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一、目標管理（ MBO） 目標管理（Management by objectives ）是由管理學大師德魯克在他的著作《管理實踐》提出的，以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現企業的經營目的一種管理方法。 目標管理一方面強調完成目標，實現工作成果；另一方面重視人的作用，強調員工自主參與目標的制定、實施、控制、檢查和評價。組織在戰略及目標規劃不能僅由中高層領導來執行，所有管理人員都應該共同參與，以利于戰略的執行。 二、平衡記分卡（ BSC ） 平衡記分卡（BSC：Balanced Score card）是美國哈佛大學商學院教授羅伯特·卡普蘭和RSI公司總裁戴維·諾頓針對企業創建的組織績效評價工具。它包含財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，這四個角度分別代表企業三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工。每個角度將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值。平衡記分卡主要是通過圖、卡、表來實現戰略的規劃。  圖：化戰略為行動的平衡記分卡框架 平衡記分卡實現以下五大平衡。財務指標與非財務指標的平衡；長期目標與短期目標的平衡；結果性目標與動因性目標的平衡；內部群體與外部群體的平衡；領先指標與滯后指標的平衡。 平衡記分卡的實施一般分為五個步驟 1．定義組織的愿景； 2．設定長期目標（時間范圍為3年~5年）； 3．開展內外部形勢分析； 4．制定實現目標的行動舉措； 5．為核心目標確定評價指標及測評規則。 三、關鍵績效指標（ KPI ） 關鍵績效指標（KPI：Key Performance Indicator），是針對組織業務與流程的輸入與輸出的關鍵參數，進行設置、計算、評比與分析，是量化的目標管理工具。 二八原理是KPI理論基礎，是由意大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理，即一個組織在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。 制定KPI的原則 在制定KPI的過程中，必須遵循SMART原則： 1. 目標必須是具體的（Specific） 2. 目標值必須是可以衡量的（Measurable） 3. 目標值必須是可以達到的（Attainable） 4. 目標內容是實實在在的，可以證明和觀察(Realistic),（也有定義為相關性的Relevant） 5. 目標實現必須具有明確的截止期限（Time-bound） 無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則。  圖：制定目標的原則 四、目標和關鍵成果法（ OKR ） 目標和關鍵成果法（OKR：Objectives and Key Results)，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫發明，由約翰·道爾引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌發揚光大，在Facebook、Linked in等企業廣泛使用。國內很多的互聯網企業都逐漸使用和推廣OKR。 制定OKR的基本方法，將公司年度目標分解到部門級季度目標（O）并明確每個O的KRs，針對每個KRs制定工作任務項（TASK）。分解將部門級目標分解到員工層級，明確員工的目標O并明確每個O的KRS。每個季度對目標O的實現和KRs的達成情況實施評估。  圖：OKR的制定流程 OKR操作的基本原則 一般來說OKR主要遵循以下原則： 1.OKR應當源于戰略，并同整體使命保持一致； 2.OKR中最多5個O（目標），每個O最多4個KRS（關鍵結果）； 3.OKR必須可量化，符合SMART原則； 4.強調員工自主制定，而不是上級強制，但要有野心和挑戰性； 5.每個OKR在都是公開和透明的； 6.OKR每季度都打分，且公示。 BSC和KPI過時了？ 有看到說BSC和KPI過時了，OKR更先進，KPI扼殺了創新等，個人認為形式上有所差異，但其核心理念和內容是一致的。 1.所有的管理方法均是從組織的愿景、使命和價值觀出發，將戰略層層展開，通過關鍵任務和活動，確保戰略落地。即便是大家認為更具自主性的OKR，其員工或部門級的O及KR的確定都是圍繞組織的目標和核心業務展開，不可天馬行空； 2.目標的制定都需要聚焦，關注重點，并遵循SMART原則； 3.目標制定思路，無論是自上而下或至下而上，都是需要各層級充分溝通，并達成一致的； 4.好的目標管理，應將組織目標、團隊目標與個人職業發展緊密結合，不僅為了組織拿到結果，更要激發員工潛力，培養和成就員工； 5.強化評估，但評估不是為考核，而是為了發現問題和尋找機會。 所以，工具和方法之間并不互斥，它們可以單獨使用或混合使用，我們可以運用BSC實現組織戰略解碼，根據業務選擇實施KPI或者OKR，或者一部分業務采用OKR，一部分業務采用KP，都是可行的。 我們需要做的是認清自己，選擇適合的管理工具和方法。 |
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