企業(yè)哪些戰(zhàn)略維度可引起質(zhì)變：管理學(xué)經(jīng)典模型拆解

企業(yè)經(jīng)營(yíng)中往往有多個(gè)維度可用于戰(zhàn)略決策，那么應(yīng)如何篩選并將其有機(jī)結(jié)合，使其發(fā)揮最大決策作用？除了經(jīng)濟(jì)學(xué)分析之外，我們認(rèn)為，不妨轉(zhuǎn)換思維，嘗試從管理學(xué)角度進(jìn)行判斷。

管理學(xué)是在近代社會(huì)化大生產(chǎn)條件下，自然科學(xué)與社會(huì)科學(xué)逐漸發(fā)展基礎(chǔ)上形成的綜合學(xué)科，經(jīng)過(guò)數(shù)百年國(guó)內(nèi)外數(shù)百年的理論與實(shí)踐積累，體系已比較成熟。其中各國(guó)高校研究機(jī)構(gòu)、咨詢機(jī)構(gòu)等更是通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的理論研究總結(jié)出多種管理模型，其往往經(jīng)過(guò)了時(shí)間和普適性的考驗(yàn)。我們可以通過(guò)了解各種管理模型，觀察其中使用的多個(gè)維度，從而實(shí)際運(yùn)用于全面、客觀地分析自己的經(jīng)營(yíng)管理狀況，并作出相應(yīng)戰(zhàn)略性調(diào)整。

1、從SWOT模型得出分解思路

“SWOT”分別指代Strength——優(yōu)勢(shì)、Weakness——劣勢(shì)、Opportunity——機(jī)會(huì)、Threat——挑戰(zhàn)，即是將與研究對(duì)象密切相關(guān)的因素詳盡列舉，構(gòu)造SWOT矩陣，并匹配結(jié)合起來(lái)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分析，結(jié)論通常可以指出一定的決策方向。

列舉出的四種因素都由對(duì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手得出，其中優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部，包括企業(yè)形象、資金鏈、市場(chǎng)份額、成本、開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量、管理水平等；而機(jī)會(huì)與威脅來(lái)源于企業(yè)外部，包括市場(chǎng)需求、市場(chǎng)壁壘、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等。

2、從波特模型了解競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源

      波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力分析模型于很多行業(yè)的普適性都很高，被廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略分析與制定。他認(rèn)為在任何行業(yè)中，無(wú)論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)際，無(wú)論是提供產(chǎn)品還是提供服務(wù)，競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則都包括在五種競(jìng)爭(zhēng)力量?jī)?nèi)——包括企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入、潛在替代品的開(kāi)發(fā)、供應(yīng)商的議價(jià)能力、購(gòu)買者的議價(jià)能力。這五種競(jìng)爭(zhēng)力量決定了企業(yè)的盈利能力和水平。

 1）同行企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)
       詹姆斯·莫爾斯說(shuō)過(guò)，可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)的唯一優(yōu)勢(shì)來(lái)自于超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新能力，可見(jiàn)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是五種力量中最主要的一種。只有那些比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略更具優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略才可能獲得成功。企業(yè)往往需要在產(chǎn)業(yè)增加、固定成本、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息復(fù)雜性、競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性、公司的風(fēng)險(xiǎn)、退出壁壘等方面建立自己的核心優(yōu)勢(shì)。

        2）新進(jìn)入者威脅
       固步自封，即是大意失荊州故事的引子。企業(yè)必須對(duì)新的市場(chǎng)進(jìn)入者保持足夠的警惕，及時(shí)投入資源了解并對(duì)新進(jìn)入者作出反應(yīng)，穩(wěn)固市場(chǎng)份額。我們通常可以通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開(kāi)拓、政府行為與政策(如國(guó)家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè))、不受規(guī)模支配的成本劣勢(shì)(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)等)、自然資源(如冶金業(yè)對(duì)礦產(chǎn)的擁有)、地理環(huán)境(如造船廠只能建在海濱城市)等方面等角度考慮新進(jìn)入者面臨的環(huán)境，作出相應(yīng)預(yù)判。

        3）購(gòu)買者議價(jià)能力
       在客戶集中性較強(qiáng)時(shí)，將導(dǎo)致這部分群體的選擇就成為了競(jìng)爭(zhēng)的重要砝碼。決定購(gòu)買者力量的因素經(jīng)常表現(xiàn)在產(chǎn)品特性（可替代性、產(chǎn)品差異）、買方的數(shù)量、買方信息、后向整合能力、替代品、克服危機(jī)的能力、買方利潤(rùn)、決策者的激勵(lì)等。

        4）替代產(chǎn)品威脅
       在很多產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)會(huì)與其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替代品的公司開(kāi)展直接或間接的斗爭(zhēng)。替代品的存在為產(chǎn)品的價(jià)格設(shè)置了上限，替代品價(jià)格越低，用戶轉(zhuǎn)換成本也將越低。于是在替代品威脅層面需要注意替代品的相對(duì)價(jià)格、轉(zhuǎn)換成本、客戶對(duì)替代品的使用傾向等表現(xiàn)。

        5）供應(yīng)商議價(jià)能力
       供應(yīng)商的議價(jià)力量會(huì)影響產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，尤其是當(dāng)供應(yīng)商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉(zhuǎn)換成本比較高時(shí)更是如此。決定供應(yīng)商力量的因素有：供應(yīng)方壟斷程度、產(chǎn)業(yè)雙方轉(zhuǎn)換成本、替代品投入、批量大小對(duì)供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購(gòu)買量的相關(guān)成本、投入對(duì)成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向一體化相對(duì)于后向一體化的威脅等。

  3. 從SPACE矩陣判斷企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

  SPACE矩陣（Strategic Position and Action Evaluation Matrix）指戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣，通過(guò)量化企業(yè)內(nèi)部（財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）與外部（環(huán)境穩(wěn)定性、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)）的四大象限，直觀描述各因素影響程度并指導(dǎo)發(fā)展戰(zhàn)略。

  矩陣模型的構(gòu)成方式如下：

  1）選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS）的一組變量；

  2）對(duì)構(gòu)成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評(píng)分值。而對(duì)構(gòu)成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評(píng)分值；

  3）將各數(shù)軸所有變量的評(píng)分值相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)；

  4）將FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)標(biāo)再各自的數(shù)軸上；

  5）將X軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在X軸上；將Y軸的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在Y軸上；標(biāo)出X、Y數(shù)軸的交叉點(diǎn)；

  6） 自SPACE矩陣原點(diǎn)到X、Y 數(shù)值的交叉點(diǎn)畫(huà)一條向量，這一條向量就表示企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略類型。

向量出現(xiàn)在SPACE矩陣的進(jìn)取象限時(shí)，說(shuō)明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和外部機(jī)會(huì)選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、一體化、混合式多元化經(jīng)營(yíng)等。

向量出現(xiàn)在保守象限意味著企業(yè)應(yīng)該固守基本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而不要過(guò)分冒險(xiǎn)，保守型戰(zhàn)略包括市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和集中多元化經(jīng)營(yíng)等。

當(dāng)向量出現(xiàn)在防御象限時(shí)，意味著企業(yè)應(yīng)該集中精力克服內(nèi)部弱點(diǎn)并回避外部威脅，防御型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集中多元化經(jīng)營(yíng)等。

      當(dāng)向量出現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)象限時(shí)，表明企業(yè)應(yīng)該采取競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略，包括一體化戰(zhàn)略、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略及組建合資企業(yè)等。

4、從ROS/RMS矩陣判斷產(chǎn)品或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

ROS/RMS（Return Of Sales/Relative Market Share）矩陣也稱做銷售回報(bào)和相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣，與SPACE矩陣主要用于企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策不同，ROS/RMS矩陣主要用來(lái)分析企業(yè)的不同業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的發(fā)展戰(zhàn)略。這個(gè)模型認(rèn)為，企業(yè)某個(gè)業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷售額應(yīng)該與其在市場(chǎng)中的相對(duì)份額成正比，并且該業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的銷售額越高，該業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品為企業(yè)所提供的銷售回報(bào)就應(yīng)該越高。

企業(yè)的某種業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的銷售額在由低向高不斷增加，其相對(duì)市場(chǎng)份額和銷售回報(bào)也在一個(gè)“通道”內(nèi)由低向高不斷增加。如果該業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的銷售額增加，而其對(duì)企業(yè)的銷售回報(bào)或相對(duì)市場(chǎng)份額降低，那么企業(yè)就不應(yīng)該在這個(gè)時(shí)候進(jìn)入其他領(lǐng)域，應(yīng)該著重改善這個(gè)業(yè)務(wù)單元或產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)狀況。

所謂博采眾長(zhǎng)，每個(gè)模型都有其側(cè)重的戰(zhàn)略維度與不同的分析思路。在實(shí)際使用過(guò)程中，我們可以結(jié)合當(dāng)下環(huán)境，找出在量變積累中逐漸影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況發(fā)生質(zhì)變的關(guān)鍵維度，在合理把控的基礎(chǔ)上作出客觀決策，從而幫助企業(yè)更快達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提高自身核心競(jìng)爭(zhēng)力與市場(chǎng)份額。