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1968年，廣東順德一個農村里的基層干部在發愁，他的鄉親們連一天六角錢的活的找不到。權衡之下，他決定自己干。 骨子里就流著經商血統的廣東人何享健那年26歲，只有小學學歷。他召集了23個鄉親一共集資5000元，以“生產自救”的形式建起名為“北滘街辦塑料生產組”的輕工業作坊，生產工具是簡陋的手動設備，連20平米的廠房都是組員自己搭建的。 小作坊最開始生產的是塑料瓶蓋，后來在干部的帶領下，升級到玻璃、五金制品，還做過汽車配件，大工廠缺什么他們就賣什么。憑借何享健天生的商業嗅覺，他們從小零件賣到大零件，在體制之下尋找著存活的機會。 到了改革開放的1980年，何享健接到了一單來自廣州第二電器廠的單子，要生產風扇零配件。當時粵港澳來往加深，來自境外的家電產品很受歡迎，年輕人拍照都要扛著一臺大大的錄音機。何享健又一次敏銳地察覺到這個商機，直接開始謀劃制造電風扇整機，于是，這才有了后來家喻戶曉的家電品牌——美的，也讓何享健走上億萬富豪之路。 從小作坊成立到今天已經過去53年，半個多世紀，美的一路見證了中國改革開放，也參與了中國家電企業的從零到一，直至今天，中國已成為全球最大的家電生產和出口地，美的也從一個順德本地小作坊成長為全球化的企業，在國內家電行業中排名市值第一。 不過，大佬的位置美的坐得并不安生。當村里大媽的家里都不缺冰箱空調洗衣機“三大件”的時候，市場就算摸到天花板了，買傳統家電的需求只會越來越少。對應的，人人都開始談云計算、物聯網、大數據，這些都是新時代的硬技術。在這些技術上，“后生仔”互聯網和高科技企業顯然更有優勢。更何況，家電產業的邊界已經越來越模糊，造手機的，做App的，這些企業紛紛進來，都恨不得在你家的四面墻上塞滿電路板、傳感器和觸摸屏。這時候還一門心思只造家電，很可能就被時代淘汰。 傳統企業面對新時代，的確有過很多來不及轉型而被淘汰與拋棄的案例。彼時，美的和很多家電巨頭就處在這個“大象轉身”的關鍵節點，它們共同面臨的課題叫做數字化轉型。 美的想轉型，也是有一定的“精神基礎”的——在很多年前，“敢為天下先”的何享健就帶領公司做出過不少創舉。 這個小學畢業的順德人，和中國很多第一代企業家相似，出身田野，卻靠著一股野生的沖勁與狠勁，從無數次一線的商業實操中學習企業管理方法與開闊的眼界。 中國的證券交易市場1990年才開放，美的1992年就領頭全國開始了股份制改革的試點，1993年成功上市，成為中國證監會批準的第一家上市的鄉鎮企業。那一年，深交所總共上市的企業還不到100家。 何享健后來還推行了在當時絕對前衛的“年薪制”，年薪最高可達20多萬元，極大推動了公司內部所有人的積極性。那時在國企里做會計的我媽，一個月的工資還不到700塊錢。 美的電器（后來才改組為美的集團）上市以后，何享健推動了一次巨大的內部改革，直接沿用至今，可以說沒有那次改革就沒有今天美的的發展。 那是1997年，亞洲金融風暴來襲，美的銷售額從30%的正增長一下子跌倒了-13%，何享健后來回憶說“1993年上市到1996年這幾年非常痛苦，非常辛苦，企業發展處于最艱難的時候。”在他看來，美的已經出現了“大企業病”，業務臃腫，管理跟不上產品線的擴張。 他醞釀了一次巨大的組織變革——事業部改制。這是一套由美國通用汽車開創的西方體系，目的是讓業務繁多的大企業分權，避免內部管理的集權和混亂。 何享健以產品為中心將美的劃分成5個事業部，總公司將利潤下放，各事業部以利潤為中心，各事業部下屬工廠以成本為中心，總部由此擺脫了平衡各部門利益糾纏，抽出身來，從新高度進行決策。改革的第一年，美的就扭轉了下滑的業績，實現銷售收入30億元。 與之相伴的還有股權改革。美的同年啟動的管理層回購（MBO）計劃，讓這家公司管理層在21世紀初收購了代表地方政府的第一大股東，真正成為了民企。 之后的美的一路順風順水，2000年到2010年的十年間，營收規模從百億到突破千億，直接翻了十倍。 如何成就一個大企業，何享健自己總結出來的經驗是：“美的成功的兩大關鍵，一是開放用人，二是科學管理。”用人是放在管理前面的。何享健至今為人稱道的另外一大特點，就是敢放手用人，甚至用了一個“外姓人”來做董事長，完全接替自己的位置。 把時間拉回到1992年，一個25歲的安徽小伙來到了美的順德總部，入職總裁辦，擔任內刊編輯，每天的工作任務就是寫總結、報告還有發言稿。在看與寫的過程中，他也總結出了一些自己對公司的觀點。某次隨老板何享健出差時，他壯著膽子發表了自己的看法，給何留下了不錯的印象。 后來，這個叫做方洪波的年輕人經歷了老板的多次試探，常常臨危受命，被“甩”到不同的崗位上歷練。 二十年過去，他被鍛煉成一個稱職的職業經理人。這時的何享健已年近古稀，美的的主角逐漸替換成了方洪波，何在2012年正式交棒，而且是“退得干干凈凈，連董事會都不參與。” 成為新的掌舵手以后，方洪波面臨的第一個大問題，同樣是轉型。 已經進入到千禧的第二個十年，美的在自己的老家順德北滘，建起了32層的總部大樓，它旁邊的一條寬敞的大路叫做“美的大道”。美的的規模在不斷膨脹，員工人數直奔20萬而去，國內外的生產基地有20多個，產品線繁多，幾乎所有你見得著的家電，美的都在做。 危機向來是暗藏在表面的繁榮之下的。人民生活富裕了，更加追求消費質量了，換句話說，消費升級潮來了。然而當時美的中低端產品占到七成以上，毛利率和盈利能力在不斷下降。放眼行業，價格戰是搶市場的最重要手段，對手賣599，自己就賣499，這種殺敵一千自損八百的方式已經出現了問題。管理層也逐漸意識到，像原來那樣到處建生產基地、買設備、擴張生產能力的模式已經過時了，追求規模效應的時代已經過去，在新的時期，消費者更重視產品質量，而提質量才能提利潤。 和上次事業部改制不同，這次轉型是讓企業的思考方式轉向，而二者相同點在于，它們都是“傷筋動骨”的。 方洪波帶領美的，開啟了新一輪的自我變革——從追求數量的大規模制造模式開始逐漸向去庫存的訂單模式轉變。 >現在再回到開頭那個“數字化轉型”課題上，方洪波就是美的轉型的主策劃師，他帶頭開啟了美的的數字化1.0時代。 一個家電產品從元器件到組裝再到消費者手里，要經過的環節繁多，提升生產環節的效率和整體流程速度，是所有制造業一直所追求的。2012年起，美的初期召集了1萬多人參與到公司總流程的設計當中。當時美的各個事業部已經相對獨立，想從頂層設計一套適用于全集團的流程，要考慮的要素繁多，工程浩大。據參與其中的高管說，當時整個中國區的所有軟件公司和咨詢公司都被美的用空了。 美的作為制造業轉型的先行者，遇到的困難眾多，僅僅看“數據”這一個點就“千頭萬緒”：制造業不比互聯網企業，生產、銷售的數據長久以來都靠人記，甚至沒有記錄。而美的的業務復雜，涉及的數據量巨大，要將它們全部轉到線上，就這一基礎任務就足夠巨大了。為此，團隊先先統一包括財務、客戶、供應商在內的主數據，還要將過去分散在各個事業部的數據進行匯總，統一清洗整理，處理因部門交叉導致的重復。類似的困難還有很多，這番轉型幾乎相當于一次打碎后的回爐重造。 好在，何享健的沖勁狠勁也傳到了方洪波身上。面對數字化轉型，他的決心是：“哪怕二三十億打水漂也要做。”董事長親自“掛帥”推動，將項目提升到集團戰略層面，管理層全面參與變革。 到2015年，第一套自建的運營系統在美的所有事業部正式上線，這處于數字化初期階段，它解決了設備上線連接的問題，通過系統可以監控所有設備數據。其次，整個美的全價值鏈系統運營全部打通，實現了業務運行的全部在線。 上一階段可以大致總結為“線上化”，這為接下來美的進入深度的數字化2.0時代打下了堅實的基礎。 我們現在可能習慣了這個場景：明星在某個綜藝節目上穿的衣服，第二天所有電商平臺上就都有了“同款”，再過幾天，就有不少網友穿上了街。這對傳統的家電生產流程來說幾乎不可能，從產品設計、研發，再到生產、運輸，放進線下的零售商門店，經過層層部門的批準和流轉，可能一兩個季度就過去了。 移動互聯網直接顛覆了我們消費的方式和渠道，同樣顛覆了美的人。為了能讓用戶指導生產，也就是“用戶喜歡什么，我們就產什么”，并且加速將產品送到用戶手里，2016年起，美的開始實施“T+3”的柔性生產模式。T+3是指將接受用戶訂單、工廠收集原料、生產以及發貨四個周期優化，產供銷聯動進一步壓縮供貨周期，每個周期由7天壓縮至3天甚至更短。這極大地削減了庫存，優化了生產效率。 自此，美的數字化也進入了2.0時代。 2016年的另一件大事是當時家電行業最大的收購案，美的以292億元收購了“機器人四大家族”之一的德國庫卡，它帶來的先進工業技能，為美的打開了加速發展工業互聯網的大門。 為什么說工業互聯網重要？現在全球可能沒有一個國家能在制造硬實力上匹敵中國，但是工業互聯網恰好比拼的是軟實力，比如說工業軟件，這正是美國對其他國家“卡脖子”的領域。 2016年成立的美云智數就承擔著國產化工業互聯網的重任，美的有軟硬件優勢，又有積累多年的制造業知識經驗，2018年首次對外發布美的工業互聯網1.0——M.IoT，集“制造業知識、軟件、硬件”三位一體。 一組數據充分展現了由工業互聯網帶來的企業價值效益：生產空調的美的南沙工廠是首個引入美的工業互聯網平臺M.IoT的試點項目，其在設計時的生產量僅為4000人生產30萬套/月，經過工業互聯網改造后，2020年平均實現了3000人生產超過了90萬套/月，工廠的凈利潤也比改造前增長了近20%。 去年10月，美云智數發布了美的工業互聯網2.0升級版本——M.IoT美擎，通過八大矩陣，將醫療自動化、智慧物流、產業金融、精密模具、自動化工廠和供應鏈協同緊密融合，以國家家電行業標識解析二級節點和美的工業互聯網平臺為基礎，形成工業云生態。 美的工業互聯網2.0從下到上包含了能力層、應用層、商業層、產業層，每一層都設置了對應的安全防護策略。能力層，分為IaaS和PaaS層，IaaS層是通過“美的云”提供云基礎設施，Paas層包含了工業大數據的能力，同時也開放給合作伙伴；應用層貫穿了營銷、研發、制造、管理等相關的領域；商業層，主要是基于平臺應用和能力的底座，可直接對企業提供智能物流、精密模具、自動化工廠、智慧樓宇、醫療自動化等商業服務。 嘗到工業互聯帶來甜頭后的美的集團，將眼光轉向了家電圈以外的生態伙伴，“獨樂樂不如眾樂樂”，通過美的工業互聯網“四橫八縱”的平臺架構，助力多行業多領域企業進行產業轉型升級，共享數字化、智能化的盛宴。至今，通過美云智數向外賦能40+細分領域、300+行業領先企業。 長安汽車、永輝超市、古井貢酒、華為、OPPO……這些企業，都用上了美云智數的能力。你每一天坐的車，無時無刻用著的手機，飯桌上的舉杯暢飲，這一切場景背后，可能都有美云智數在支撐。 53年，半個多世紀，美的一路見證中國改革開放，也參與了中國家電企業的從零到一。直至今天，中國已成為全球最大的家電生產和出口地，美的也從一個順德本地小作坊成長為全球化的企業，在國內同行業中排名市值第一。 那個26歲的農村青年或許從沒想過自己會是這一切的創造者，也難以預料這半個世紀來世界天翻地覆的轉變。 唯一不變的就是變。這不僅是這家企業的文化傳承，更是它經營的一種理念。2012-2021年，投入120億+專門做數字化，美的經歷數字化1.0到2.0的轉型，變革的基因深深扎進這個企業。轉身以后的美的集團，正在成長為國產工業科技力量的排頭兵。而未來，還會有無數個時代機遇，等待著這樣的企業去挑戰。 今年三月，我們帶白金會員一行來到美的佛山總部交流參觀，與美的高管探討了美的集團五十幾年風風雨雨的發展之路，以及在在“智能制造”、“智慧家居”的時代潮流下，美的如何進行“數字化”轉型。 |
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