【原】「拼多多」的農業創業記

作者 | 朱若淼

設計 | 關喆

在拼多多上，生鮮電商是一門大生意，也是驅動這個年輕平臺保持高增長的主要動力之一。根據拼多多最新公布的財年數據顯示，2020年農產品帶來的GMV達2700億元人民幣，占總GMV的16%，較上一年實現了翻倍增長。

這部分業務幫助拼多多發展成為國內的第二大電商平臺，給阿里造成不小的競爭壓力。

生鮮電商業務之所以能取得階段性成功，得益于拼多多的創新針對著中國農業供應端的基本特征——生產環節分散、規模化程度低，流通環節層級眾多、交易成本極高。通過算法上的創新，拼多多將上游分散農戶的貨源集中到平臺上，并有效對接到下游多元的消費者，這促成了平臺上大量的交易產生。

在早前的采訪中，拼多多創始人黃崢將這種模式視作是幫助中國突破產業鏈分散化困境的新答案。

2021年，拼多多已經明確提出了下一階段的目標——成為全球最大的農產品零售平臺，這意味著拼多多也需要打造一個聚焦農業的物流基礎設施平臺。在邏輯上，拼多多的這套流通體系與其交易端的算法創新一脈相承，這套模式被總結為“農地云拼”。

實際上，這是所有零售巨頭的生鮮生意在發展到一定規模后，都會走上的道路。與所有通過銷量驅動農業流通供應鏈改造的模式類似，拼多多介入其中的方式仍然是自下而上的。

這是一個隱身于國內農產品消費背后的大系統，它隨著前端消費模式的變化同步發生改變，我們試圖透過拼多多這些年在農業領域的發展歷程，初步勾畫出它的樣貌。

拼購邏輯，刺激農產品銷量暴增

在中國，農產品需要通過傳統的層層批發體系周轉、流通。經過長年的發展，這套流通體系已經實現了穩定的流通路徑，每個具體品類也形成自己的細化分工。

但是，這套流通網絡存在系統性的問題。由于中間環節眾多，經手方層層加價，這套路徑進化緩慢，長期以來促成農產品價格波動大，且“種菜賠，買菜貴”的產業困境。

隨著國內電商的進一步發展，最近十年各路創業者開始大量涌入生鮮點上這個領域。他們的共同邏輯在于，通過線上交易的方式，繞開中間的層層加價，實現上游種植端與下游消費端的對接，以此來降低農產品流通環節中的成本，并實現相對低的銷售價格。

在實踐過程中，這條路走得異常坎坷。農產品，尤其是生鮮類農產品，迥異于標準化的工業商品。作為一種有生命的商品，它們保質期短，缺乏足夠標準，流通環節的品控難做，而且運輸途中的損耗極大。

電商平臺要想繞開傳統批發鏈條，首先，要匯集到量足夠大且穩定的訂單；其次，還必須打造一套符合生鮮流通效率的倉配-物流網絡。國內當時的供應鏈資源并不足以滿足生鮮的流通效率，這給早期的創業者們帶來巨額負擔，多數創業公司陷入交易量越大，虧損就越嚴重的怪圈。

2016年，第一批生鮮電商創業潮進入洗牌期，大量創業公司倒閉。這段時期，當時國內的兩大電商巨頭京東和阿里都試水了生鮮電商業務，也都沒有取得大的成功。

拼多多正是在這樣的背景下默默成長起來，它抓住了下沉消費市場的流量和社交紅利，高效率地利用“拼購”在交易端實現了訂單的匯聚。這成為縮短農產品流通鏈路，壓低銷售價格的基礎。

黃崢在早期的一次采訪中解釋稱，拼購的優勢在于，能在短時間內聚集到海量需求，這幫助上游迅速消化掉了大批量的當季農產品。在這種創新的交易模式刺激下，一些曾經陌生感強，銷售市場有限的單品在拼多多上成長為了爆款。

原產于云南的雪蓮果是其中的一個典型案例。2016年，產自云南省文山地區的雪蓮果，在拼多多開始走貨，隨著平臺的精準推送和社交推薦，這個主要被廣東人用來煲湯的水果需求量出現暴增，被銷往全國市場。到2018年，文山雪蓮果在拼多多上的銷量已超過3600萬斤，而在文山地區的種植面積也從2016年的6萬畝，增長至2018年的9萬畝。

在這個案例中，拼多多分布式的算法推薦邏輯起到匯聚訂單的關鍵性作用。區別于傳統電商平臺中心式的展示邏輯，拼多多上的農產品主要以單品形式，而非店鋪形式被展現在推薦屏幕上，極易制造出超級單品，改變用戶的消費行為。這樣的案例還包括蒲江的獼猴桃，山東濰坊的羊角蜜瓜等等。

拼購模式成功之后，拼多多基于“拼”的邏輯，不斷在流量玩法持續創新。“多多果園”是一個成功案例。

通過游戲方式，“多多果園”將消費者日常分散、不確定性的消費集中在了少數幾類水果上，實現了計劃性的銷售。“多多果園”于2018年內上線不到半個月就帶來近4000萬的用戶量，每天的使用人次超2億人。隨后，多多果園之后，美團、京東、淘寶均推出相似游戲。

在此基礎上，一些區域特色農產品產業帶快速成長起來。例如，在四川會理，當地的石榴原本是個小眾水果品類，此前主要依托傳統渠道銷售，滯銷風險高，在多多果園的推薦，當地的石榴銷售在獲得穩定渠道之后實現了較大的增長。

流量邏輯契合農業流通現狀

拼多多在農產品交易上取得階段性成功還有更深層次的原因——它在需求端的創新與國內農業發展現狀的深度契合。

首先，從農產品本身的商品屬性來看，國內農產品的品牌化程度極低，大量農產品甚至連屬地品牌都尚未建立起來。

直接影響是，區域特色農產品在線上的場景中銷售時，很難迅速打開知名度。此外，傳統電商平臺的商品展示邏輯是以店鋪為中心，這進一步增加了特色農產品的市場教育成本。

在拼多多之前，爆款農產品的走紅往往歸功于平臺編輯式的營銷策劃。例如2012年、2013年間爆紅的褚橙、北美車厘子，背后的推手都來自于電商渠道的營銷。而在拼購模式下，平臺上的農產品的銷售情況，經由消費者選擇而出，社交流量的網絡效應明顯，焦點優先置于品類，也規避了品牌化缺失的先天不足。

其次，從農產品流通體系上看，拼購模式成功實現了有效地產需對接，它符合中國農業流通環節的現狀。黃崢曾在自己的公眾號上將這種交易模式總結為，“用需求流通側的半'計劃經濟’來推動實現供給側的半’市場經濟'。”

這句話點出商品在傳統流通體系中存在的固有問題——生產本身具有計劃性特征，但消費需求變化莫測。由于商品的生產方與消費者之間往往存在中間環節，這直接造成上游的計劃性生產與下游的實際需求脫節。而在農業流通領域，這個問題尤其嚴重。由于農業產業鏈條更長，種植分散，上下游之間的脫節較之于工業更嚴重。

在《新商業情報NBT》采訪報道西瓜的產業現狀時，看到了農產品在傳統流通鏈路遭遇的品控困境。西瓜的品質好壞跟澆水量和澆水時機密切相關，在產地的交易中，農戶的客戶是經銷商，雙方按斤為標準進行交易，這造成農戶時常會選擇在交易的前幾天大量注水，以增加西瓜重量獲取更多收益，而這種注水行為本身會損害西瓜的品質。

黃崢認為，傳統電商模式僅僅是將交易從線下轉到線上，但并沒有從根本上規避產需脫節的問題。因為“這只是把流通側的信息高度透明化了，它加速了各類商販之間的市場競爭，但是對傳統制造業的工廠改變不多，工廠要生產多少還是要一些計劃的。線上純流通側的極度市場化也不改變生產側計劃的滯后性和高度計劃性。”

改變“生產側滯后性和高度剛性計劃性“的關鍵，仍然來自于需求側的變革。正因如此，拼多多的推薦模式才呈現出了今天的特征。

最大的特點是，將個性化的需求“歸集成有一定時間富裕度的計劃性需求。”盡管這類訂單的需求量小于傳統的批發商或商超渠道，但是它足以撬動上游生產要素的按需調整。

隨著國內電商業態迭代，這一點在工業生產領域已經體現了出來。以服裝制造行業為例，直播電商的興起加速了工廠端轉向柔性制造模式，并進行自我變革。相較于傳統批發商的訂單，來自于直播間的訂單每個批次的需求量低于千件，但要求的出貨時間短，一般直播間在1到2天內就希望從工廠拿到貨，而且根據直播銷售情況的變化，這類客戶隨時可能向工廠追加訂單。

“小單快返”作為這類訂單最顯著的特征，它直接加快了工廠端的改造。例如，2020年，《新商業情報NBT》在杭州蕭山女裝園里接觸到的工廠中，就有生產方已經根據這類訂單的特點，對生產設備和管理模式做了調整，以提高工廠響應需求的能力。

在農業領域，與柔性制造模式相對應地是訂單農業模式。隨著平臺上農產品銷量規模的增長，拼多多如今已經越來越多的釋放出自下而上地改造農業上游的信號。

訂單農業模式正是它介入流通環節改造的基本邏輯之一，多多農園是典型案例。

2019年，拼多多率先在云南多個特色產區落地多多農園，本質是以平臺帶來的訂單，撬動農業生產環節的現代化改造，其中包括農民經營理念的現代化，也包括生產的現代化。

以拼多多在保山建立第一個多多農園為例，平臺通過溢價包銷的方式，向當地農戶采購咖啡豆，并以此為杠桿撬動上游的農戶根據需求進行生產。

據報道，多多農園項目為當地帶去一整套產業升級體系，包括為當地農戶提供種植技術指導的農研團隊，派駐專門的培訓團隊，指導當地農民了解電商渠道及現代經營理念，并且還為產地聯系專門的貨車將咖啡豆運輸到加工廠，以便幫助當地提高咖啡豆的商品價值。

拼多多副總裁井然在2019年介紹多多農園時，曾提及未來五年內，這個項目將在國內甘肅、新疆、西藏等8個省及自治區落地，數量多達1000個。

正是從這一年開始，國內各零售巨頭越發強調起基地模式。其共同特點是，以訂單作為撬動上游改造的基礎。例如，阿里也是在2019年成立了數字農業事業群，提出建設1000個數字農業基地的計劃。

在電商平臺間競爭日漸白熱化的大背景下，大家爭奪的焦點已經不僅僅局限于前端的流量，而是優質的供應鏈資源的爭奪。后者成為這個階段各零售巨頭競爭的核心。

更深一步改造農業流通供應鏈

競爭的刺激下，拼多多在流通端的動作也更多地浮出水面。自2019年以來，拼多多在農產品后端的動作頻頻。

相當長的一段時間之內，小規模家庭農場仍將是主要的中國農業生產主體，決定了單純借鑒歐美那樣搭建一套現代化的農產品流通體系，并不完全適用。

農村社會經濟領域學者黃宗智在《中國的新型小農經濟：實踐與理論》中，詳細闡釋了這個困境：

“分散的小規模農場決定了中國大陸今天的農產品物流體系的基本狀態，即沒有組織化的小農戶，加上千千萬萬的小商小販，再加上沒有新式設備的毛坯型批發市場的低效率、高損耗、高成本物流體系。這些基本現實也正制約著試圖模仿美國模式的政策的可能作用。在如此的局面下，中國大陸的批發市場不可能具備發達國家的條件。”

這意味著，中國大部分農產品流通，在未來很長一段時期內，仍然依賴于傳統的批發鏈條。在流通的最上游，農產品的集中采購仍然有賴于黃宗智所指的“小商小販”，他們夾在農戶與批發商之間，常年奔波在各產區，對經手的農產品了如指掌，從分散的農戶手中將貨集中采購回來，再對接給一級批發商。

對這個環節的改造是一個極為復雜的系統性工程。各利益方要想革新現有的農產品流通體系，縮短農產品的流通路徑，降低損耗成本，一方面必須重新吸納、整合上述傳統的流通資源，而非對整個系統的完全否定；另一方面，需要新的基礎設施建設，如冷鏈物流等。

這兩方面也是拼多多近幾年來加速布局的方向。

在整合流通資源方面，拼多多通過扶持產地的電商“帶頭人”，吸納、整合傳統供應鏈資源。

在拼多多眾多新農人案例中，不乏年輕的返鄉創業者，搭上平臺的流量紅利將自己農產品電商生意做大的故事。其中一部分人，在自家生意做到一定規模之后，轉而加大供應鏈上的投入。他們以電商訂單的需求為導向，向更上游的代辦下訂單，整合產地貨源并擴充SKU，并根據自己的能力搭建局部的加工、倉配網絡。

此外，拼多多也在有意識的培養這類具備現代經營理念，理解供應鏈的新農人，幫助其組建公司，整合上游的貨源。“我們的解決方案是打造建檔立卡戶為核心的新農商公司。”井然在兩年的一次媒體溝通會上介紹了多多農園的這套培養機制。

新農商公司由拼多多提供產業營銷及相應的扶持，邀請農戶作為股東的身份加入，并由政府出面確保利益分配，“關于新農商公司，其實在不少貧困地區，農民的產權意識不夠，沒有現代經紀人的意識，很多人不愿意再成為合作社的一員，所以我們還要想很多辦法去引導農戶去主動參與。”井然曾經如此提到。

同時，這類新農商公司不局限于在拼多多上開店，“他們可以去其他平臺，甚至線下經營。”

拼多多對新農人的扶持，本質上是在上游“多對多”的農貨交易環節，培養更多的新型的有機主體。他們按照自家電商生意的需求，整合傳統的流通資源，搭建各自的生鮮供應網絡。這些分散的供應網絡又依托于電商平臺被有機地組織起來，與下游消費著相連接，從而實現對傳統流通鏈條的改造。

在基礎設施方面，拼多多也越發強調起冷鏈物流這類“新基建”的搭建。

例如，冷鏈物流的價值正在日益凸顯，但又長期以來存在先天不足，同時存在冷鏈資源空間分布不均，不能滿足流通需求的問題。

解決這個問題需要大量的基礎設施投入。近兩年來，巨頭們在這個環節動作頻頻，表現最顯眼的是阿里。2020年一年時間之內，它搭建了一套基本能服務全國的數字化農產品供應網絡，其中包括5個產地倉和20多個銷地倉。前者的核心功能是對農產品進行分級、包裝等加工處理，后者負責農產品的流通周轉。

與此同時，拼多多也開始強調要投入建設冷鏈物流配送體系。2020年年底，拼多多戰略副總裁David Liu就曾提及，接下來他們將在冷鏈相關的基礎設施上進行大量投資。此外，在談及“多多買菜”新業務時，他也特別強調了其之于拼多多搭建冷鏈物流配送網絡的價值。

從供應鏈的角度上看，多多買菜對于拼多多的價值，不僅停留于流量價值，更是拼多多接下來重投入建冷鏈物流體系的基礎。現任CEO陳磊在去年底的財報會上，將多多買菜業務稱作“加強農業基礎設施建設、推動農業產業鏈價值升級的延伸”。

對于拼多多這一家公司而言，拼購在流量層面帶來的輕模式創新，為它實現了第一個階段的爆發式增長。但流量創新的模仿成本低，它帶來的增長優勢并不穩固，也不夠長遠。競爭對手已經追趕過來，2020年淘寶重啟特價版，瞄準的對手就是拼多多。

競爭的核心還是要落到供應鏈。這些年來，拼多多的布局已經一步步轉向上游，核心邏輯與分布式的流量創新邏輯一脈相承，以實現上、中、下游的“多對多”資源匹配為中心展開。

從這個維度上看，拼多多下一階段競爭壁壘的搭建才剛剛開始，而中國長期存在的這對小農戶與大市場的關系，為平臺性的公司提供著巨大的潛在機會。

在中國農業流通體系尚未實現信息化、標準化的大背景下，平臺之間的競爭并不是一場零和游戲，它們之間的相互競爭，推動了整個體系的轉型、升級。

正如黃崢在2018年所說，“在農產品這個領域，我們更期望大家去做拼購，這樣才能大幅提高效率。拼多多一家的力量是不夠的，農業產業特別大，很多嘗試并不是立竿見影的，做的人越多越好。”

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