校長盡量不要管！如果要管，不妨這樣管 | 一周精讀

怎樣才能成為一位好校長？

簡單說，就是 “先把事情做對，再把事情做好”。

把事情做對，就是要懂選擇，有清晰的角色意識和邊界意識，知道什么應該重點管，哪些可管可不管，哪些千萬不能管，化繁為簡，才能綱舉目張；

把事情做好，就是把該管的事情，制定好策略，選對路徑用對人，扎扎實實，管出實效。

因此，不妨經常提醒自己：校長盡量不要管，如果要管請這樣管。

校長要有邊界意識

不該管的別管或少管

來源 | 綜合 

喬治·戴德，《自我邊界》的作者說：“侵犯邊界的行為，通常不是有意做出的，更多是出于一種無知。”權力的傲慢，是一種惡性的自戀，如同大多數偏見一樣，它本身是無意識的，卻常常制造出邪惡。所以有人說，學校最大的風險是校長，學校最大的瓶頸也是校長。

這些年，大多數校長在學校這片疆域縱橫馳騁，無所不能—— 

他要依據教育方針、政策、法規統籌安排學校的機構、人事、財經、校產等資源；他要參與學校課程的規劃、實施、修訂和評價；他要主持并參與學校規章制度的制定、修改和完善并保障其有效落實；他要對全校干部、教師、職工的工作態度、進程及效果進行直接或間接的促進、控制和監督；他甚至還要參與到學生的良好習慣、健康心理、健全人格的培養與塑造中去……

這一趟下來，校長徹底陷入事務的泥潭無法自拔，時間一久，就可能糾纏于細枝末節，失去一名校長該有的眼界與智識，這將是很危險的，不僅容易導致學校的官僚主義、脫離實際的傾向，還可能導致管理失控和決策錯誤。

一位優秀的學校管理者，必須堅定地與“自我感覺良好”告別，時刻對自己和組織保持警覺，保持“邊界意識”。當代教育名家李希貴這方面堪稱典范：他在高密一中做校長時，砍掉了自己的財務簽字權；當高密縣教委主任時，又甩掉了自己的人事權，一門心思專攻教育教學改革。

其實，除了人事權和財務權，校長還可以丟掉更多，比如“學科”的管理權，可以丟給學科帶頭人或教研組。對于一些熱點、難點或重大決策，校長可以發揮民主決策，通過教代會、家長委員會等機構來進行。例如，學校的發展規劃、經費的使用、職稱評定和教師聘任等方面的決策工作，就最好交給這些組織機構來進行，從而達成團隊認可，防止決策出現偏差。這一點，深圳明德實驗學校做了嘗試，他們建立了“去中心化”的治理結構，組建十個委員會，將校長權力讓渡給相應的委員會。

華為的任正非說，要砍掉高層的“手和腳”，只留下腦袋用來仰望星空、洞察市場、規劃戰略、運籌帷幄。同樣，作為校長，也別當自己是一條“八爪魚”，習慣性地扎到事務性工作中去，而是觀望星空，撥開迷霧，率隊前行。

校長管理第一條路徑：

走向“放權管理”

作者 | 湯勇（21世紀教育研究院常務學術委員）

來源 | 湯勇曉語《管理得少，管理得好》

作為校長，如果一天忙得不可開交，如旋轉的陀螺，那么你應該做好以下幾個反思：

● 反思一：是不是只做應做之事？

管理，是通過他人完成任務。

校長的管理，不局限于自己如何做事，而是如何讓他人做事。如果學校一切事務都要校長來過問和處理，縱使三頭六臂，也難以應付。這既不利于校長集中精力抓大事謀全局，又不利于學校的發展，還不利于校長健康。同時，費力不討好，束縛下屬手腳，制約了他們的主觀能動性。

● 反思二，是不是給下屬留下缺口？

管理要圓滿，一定要留個缺口，讓下屬去填。留個缺口，不圓勝圓，不滿勝滿，這是一種管理策略，一種管理智慧，一種獨具匠心的管理行為。

● 反思三：是不是有效授權？

給下屬留個“缺口”，就涉及授權。授權首先要信任，要本著“既授之，則信之，則用之”的原則，放手他們大膽工作，同時對工作上的失誤能夠面對和接受，并幫助總結教訓。

其次，要授權不授責。授權意味著責任加大，不僅對自己，也要對下屬的工作績效負起責任。

再次，要做好授權的監控。沒有控制和監督的授權，便是一種失職、一種棄權。既授得出，又放得開，還收得攏，是授權的至高境界。

校長管理第二條路徑：

走向“關系管理”

作者 | 唐冬梅（湖南省長沙市芙蓉區燕山小學校長）

來源 | 校長高參《學校管理，你需要理順這三種關系》

管理，就是管理關系。善于管理的校長，不會傻傻地“埋頭做事”，他們會優先理順學校的各種“關系”，通過營造一種溫潤而親密的關系，帶動學校管理。具體要理順哪幾個關系呢？

● 一是人與環境的關系 

校園環境，是隨著學校的課程建設豐富和生長起來的。注重生命化幸福的學校，校園環境必定是根據師生的心理舒適程度來建設的。自然生態教育的學校，一定充滿著大自然的味道，而智慧校園一定處處呈現著技術帶來的舒適便捷。

校園環境建設是所有人的事，是最有持續影響力的教育教學資源，需要大家共建。當校園環境建設有了團隊的智慧呈現時，走在校園內的教師是自豪的，他們會把校園當成最好的資源，去影響孩子們。同時，我們要把教學資源放在離師生最近的地方，讓師生可以隨意使用。

● 二是人與人的關系 

群體因為互相尊重而鮮活。校園里的每一個群體都有其長處和職責，都不可替代，應當給予關注和尊重。校長要懂得激發每個群體的長處，并盡可能讓所有群體處于平等狀態，要在學校管理中眾籌智慧。

校長的態度決定了老師的態度，老師的態度影響著學生的言行。當一所學校人與人的關系是自由平等、相互尊重的，那一定是一所幸福的、值得所有群體為之努力的學校。

作為校長，要為師生的成長負責，為他們構建成長體系，陪伴他們成長。同時，要處理好與家長群體的關系，要將這一批同盟者爭取過來，為學校發展搭臺助力。

● 三是個體與集體的關系

校長，要具備把老師和孩子拴在一條船上的本事。

每個團隊都有目標或行動準則，這個準則就是辦學理念。辦學理念是校長的法寶，校長需要經常有意無意地闡述自己的辦學理念，通過管理行為和學校行動來落實辦學理念，通過講述校園里的故事，來印證辦學理念。

最重要的是，要培養大家站在學校辦學理念的高度，來設計教育教學活動、來溝通和協調教育過程中發生的事情、來梳理和提煉學校的教育教學成果。

努力讓每個人成為發光體。發光體既照亮自己，也照亮別人。每個人都有長處，只不過呈現狀態不同。校長要學會捕捉發光點，照亮更多人。

校長管理第三條路徑：

走向“動態管理”

作者 | 高樹浪（浙江省杭州高級中學啟成學校總校長）

來源 | 第一縷陽光《學校管理：剛柔之間尋平衡》

辦學，要尋求一種動態管理，以便在“柔與剛”的張力中達到平衡，如：個性與共性、自由與自律、解放與約束、科學與人文、教育之道與教育之術等，這種張力，蘊含著教育的生命力與創造力。本文僅以“校規”為例，來講一講如何實現學校管理的剛柔并濟。

首先，我們把“校規”變為“效規”。學校管理，一刻也離不開制度的魔力，但是有些校規卻被媒體稱為“笑規”或“奇葩校規”，例如早讀頭仰天要扣德育分、早上跑操要手扣手、男女生不許講話等。這樣的校規,一定是“無效之規”。校規不在多，關鍵要有科學性。同時，學校對校規的執行要嚴到位，這樣對學生習慣培養有極大好處。

第二，我們把“校規”變為“生規”。如果把制定校規的權力交給學生，校規就變成“生規”。這就需要教育管理者蹲下身子，放下架子，設身處地為學生著想。學生自制校規，這是現代學校最有效的管理對策，也是民主治校的體現。這種學生心目中的“生規”，符合孩子的認知規律。此外，對學生違規的處理，也要形成程序，務必舉行聽證會，讓家長參與進來。

第三，我們的“校規”也有“特規”。歷屆諾貝爾獎中有相當一部分獲獎者學歷不高，且在少年時代個性突出，在學校里不是“乖孩子”，正是學校良好的教育生態，成就了這些諾獎獲得者。因此，每一個個體都應得到尊重，如果學校管理者害怕“個性”學生出現，或出現以后強制解決，應屬于教育無能或懶政行為。

此外，管理學上有個“模糊處理”概念，正如鄭板橋說的“難得糊涂”，這是一種處事的藝術，即“剛柔并濟”，這是教育的一種境界。學校管理應該是嚴格、嚴謹的，但這并不排斥模糊，模糊處理體現了對“特殊”學生的極大包容。嚴格管理與模糊處理有機結合，就使管理進入更高的境界。

校長管理第四條路徑：

走向“學術管理”

作者 | 竇桂梅（清華大學附屬小學校長）

來源 | 中小學管理《竇桂梅：把學校管理當一門復雜的學問來研究》

校長探索管理規律，如同教師解讀教材。

我經常對語文教師說：“要走進文本，把每一個角色當自己來體驗一番，才是真正與文本對話。”“要搞清楚每一個文本在哪個單元，它學科屬性的落腳點是什么？在該年級的學習重點是什么？學生學習的難點在哪？” ……這些備課經驗，被我不自覺地遷移到了對管理的內在規律、內在層次的研究上來，進而實現從研究“內容”到研究人的轉變。

比如我發現《義務教育學校校長專業標準》中的六個維度：規劃學校發展、營造育人文化、領導課程教學、引領教師成長、優化內部管理、調適外部環境，與“學科備課”的過程有異曲同工之處——

規劃學校發展，就像做一個學科計劃一樣；營造育人文化，其實就是課堂文化的向前向后放大；領導課程教學，就像備課中在研究教學內容……這樣一一對比起來，管理就變得有意思了，管理的“研究意味”也就值得挖掘和梳理了。

當然，研究管理，僅僅研究現象還不夠。校長的研究，要把滿足學生身心發展需要作為根本出發點，要把研究的“思考和方法”變成“思想和做法”。校長管理不僅僅是一項職業，更是一門專業化程度很高的學問。這種專業化的前提是，無論社會怎樣千變萬化，都離不開對“教育”這兩個字的深耕與拓展。而教育也必須在“課堂”和“活動”這兩塊育人的基石中發生，即校長必須率隊研究如何更好地實現“學科育人”和“活動育人”。如此一來，校長身上的“管理”意味，就變成了“學術”研究意味。

我的校長“管理”是一種極其獨特的經驗與體會。從一節節微觀的課堂到一件件學校宏觀的事務與文化的管理，這種基于課堂教學的視角，讓我的管理獲得一種獨特的專業“黏性”。

當然，一切管理的問題都是人的問題，一切人的問題都是管理的問題。學校圍墻已經打破，社會甚至家長等“人群”，也都是校長要研究的內容。當我們把一切“管理”當學問研究并深入下去的時候，將會伴隨著苦惱和快樂、挑戰和壓力，我們要保持清醒，管理是一門學問，校長也不是一個完人，都需要好好研究，需要更堅韌、更持續性的研究。

校長管理第五條路徑：

走向“價值管理”

作者 | 李政濤（華東師范大學“生命·實踐”教育學研究院院長）

來源 | 方正工作室《李政濤教授談如何修煉校長的價值領導力》

校長的價值管理力，是校長對教育過程中核心價值思想的鑒別、倡導、整合、運用和創造的能力，通過價值來實現有效的領導和管理，是近年來比較受關注的方式。校長的價值管理，著力點在哪些方面呢？

● 一是對社會主流價值的理解和把握

校長的一個重大責任就是把社會的核心價值、主流價值通過學校傳遞給下一代。當代社會的主流價值包括民主、科學、和諧、發展、公平、自主、自覺、尊嚴、幸福等等。校長有義務、有責任理解和把握當代社會的主流價值，并把它滲透在辦學之中。

● 二是對當代基礎教育改革中主流價值的選擇和執行

當代中國基礎教育改革中的主流價值包括：

學生立場。第一，學生立場不等于“以學生為中心”；第二，它意味著學生的實際狀態成為教育教學的起點和出發點，成為教學目標制定的依據；第三，它要求我們關注學生的成長需要或者發展需要。

成事、成人。過去我們管理事的意識很強，但很少考慮事成了，人成了沒有。比如：課題做完了、計劃做好了，但干部教師的思維方式、價值觀、能力有沒有因為變化發展？

培育生命自覺。生命自覺包含三層意思：一是明自我，及對自我的生命自覺；二是明他人，即對他人生命的敏感、尊重和敬畏；三是明環境。

● 三是對本校主流價值的提煉和變革

校長進入一所學校后有兩大任務：一是承接傳統，不要做革命性的改革家，不要匆忙顛覆；二是在傳統基礎上再造新傳統。

● 四是對主流價值的滲透和轉化

校長的價值領導力，最終體現為對學校確立的主流價值的滲透力和轉化力，體現為“文以化之”或“以文化之”的能力。滲透、轉化的基本路徑包括以下幾個方面：

課程與教學化，通過校本課程的開發，把校長的、學校的主流價值通過課程體現出來。

校長管理第六條路徑：

走向“能量管理”

作者 | 李斌（蒲公英教育智庫理事長）

來源 | 新校長傳媒《對一所學校最好的管理，是無形的“能量管理”》

失敗的人生各有各的失敗，成功的人生卻大多相似——即一個人面對當下與未來的理想，始終充滿不斷探索前行的“積極能量”。

這個說法，把“人生”換做國家、城市、學校、企業、班級、個人學習……也是成立的。 物理學、生物學、社會學的研究都證明，能量是宇宙最本源的存在，是一切事物寶貴而有限的資源，無論對每一個生命體，還是社會組織，或者自然萬物。

如果說這個時代的困境，是人人都信息過載，導致處理信息的能量不足，那么時代的經驗也如影隨形——一切健康成長的人與環境，或者企業、學校，無非就是在看不見摸不著的能量問題上，獲得了秘訣。

生態有序，說明生態系統的能量增減正保持平衡，反之亦然；身體健康，說明身體能量的獲取與生命代謝、循環、需求在有效呼應，反之亦然；學校發展，說明學校中生機勃勃的能量，大于得過且過的力量，反之亦然……對于校長而言，究竟該如何管理校園內看不見摸不著的能量呢？我有四個建議：

● 關注能量性質：學校的文化、習慣、結構、機制、流程所帶來的能量場，與管理行為、師生行為所卷起的能量場，總是相互影響，不斷在人心中發生演變。我們需要準確把握，學校處在一個怎樣的能量區間，并加以智慧引導；

● 造就賦能生態：以校園的空間與功能布局、美的場景營造、一以貫之的組織文化信息鏈、同伴關系的正向疏導、周邊資源的連接應用等，不斷啟動群體心智能量，不斷輸入關系、文化、社會、自然乃至宇宙能量；

● 學會認知喚醒：人心才是最好的能量發動機。學校要致力于打造學習型組織、研究型團隊，推動個體獲得學習、思考、挑戰、問題解決的體驗，在思維躍遷中產生積極能量；

● 倡導有目的的行為：學校要保持清晰的共同目標感，并在這個前提下，盡可能給予個體自由抵達的選擇。

真正好的管理是學會管理“能量”，包括：

能量的“有效補充”：精神充電、營養平衡、學習進階、愉悅關系、資源獲取、鍛煉休息、授權賦能等等，都是校長“管理學校能量值”的重要行動點。

能量的“合理消耗”：減少無效會議、無效講授、無效制度、無效活動。

能量的“精準投放”。極簡人生、選擇力、專注力、目標感、價值判斷力等，都是需要不斷的修煉才能獲得。卓越的學校，歸根結底是因為全體師生經過打磨，建立了如何精準投放能量的群體習慣。

校長管理的終極追求，是幫助人性至善

作者 | 杜紹基，北京彼得·德魯克管理學院榮譽院長） 

來源 | 新課程評論《從現代管理學看校長領導力的本質》

優秀的校長都具有強烈的使命感，懂得知人善任，激發每一個人的善意，為全體創造未來。如何激發學校全體的善意呢？有幾個步驟：

● 一是確定辦學理念

思考學校的辦學理念是什么，清楚地界定并建立起來，這是校長的責任。辦學理念是學校存在的目的、意義和價值，是學校做什么不做什么的依據，是戰略之本源，是一個學校的靈魂。對于富有悠久歷史的辦學理念，校長需要因應時代和服務對象的變化而給予新的理解和演繹，在必要時甚至做出修訂。

作為校長，必須保證在校的每一個人，無論教師、員工、學生或家長，都時刻牢記辦學理念。因此，辦學理念最好簡單清晰，切實可行，每個字都是有血有肉有故事，能指明方向，激動人心。

● 二是激勵并釋放下屬的長處

一個組織的目的，是讓平凡的人做出不平凡的事，領導者不能只看到他人的短處，只有下屬的長處才能幫助組織和他們自己成功。校長不是單打獨斗的英雄，而是要激勵團隊實現學校的辦學理念。激勵的第一要素不是物質給予，而是學會避免負激勵——如容許職場政治、官僚主義，容忍低績效員工虛耗資源，對工作目標和要求不明確，內部信息不透明，處事不公平，消極回應建議，妄加批評，讓人才感到被忽視，甚至要下屬經常開低效的會議等。

只有當管理者幫助下屬清晰工作目標、營造愉快的工作氛圍、提供支持，讓他們在工作中有學習和成長的機會、能學以致用、展現自己的能力和價值、獲得成就感，人的潛能自然會被釋放出來。

● 三是引領變革

許多校長對變革有誤解，拒絕或逃避改變。德魯克說，我們無法左右變化，只能走在變化之前。每個人都要學會正面擁抱變化。領導者不能為變革而變革，因為管理是一個整體系統，需要遵從四條變革原則：

1. 有組織地放棄。每位校長都要定期對學校內的每一塊體系、每一套課程、每一個教學模式、每一項年度活動等進行考核分析，決定哪些是沒有前景的，哪些是低效和毫無意義的，哪些是消耗資源但卻事倍功半的，校長需要懂得取舍，把資源投入到更有價值的事情上。

2. 有組織地改進。要想有組織地改進，首先需要界定績效是哪些因素構成的，清楚質量的要求是什么？如何有組織地改進提升績效……通過各方面持續的改進，組織就可以轉變工作方式，而這些方式又帶來新的做法和機會，最終促進根本性的變革！

3. 挖掘成功經驗。每個組織在日常工作中都會出現意外的成功，這些意外的成功通常都是悄悄地來，需要有組織地去挖掘意外成功所帶來的機會。有一個簡單的方法，就是讓下屬在周報或月報上增加一頁“驚喜欄”，列出日常留意到的任何變化和機會，或因創新帶來的意外收獲，透過分享和肯定，培養團隊的創新意識。

比如，有老師因為留意到許多學生家長的教育水平比過去高，而讓家長負責組織一些活動，結果效果出色，同時也增進了各方的理解和歸屬感。

4. 系統化發現創新機會。有組織有系統的創新機會可以從學校內部、外部尋找。學校內部產生的機會有四點：不拒絕意料之外的成功或意料之外的失敗；現狀與“理應如此”之間的差異；基于程序需要的創新；產業結構或市場結構的變化。學校外部的創新機會有三點：人口變化數據；認知、意義及情緒上的變化；新知識的出現。

這七個創新機會中，以“人口變化數據”最能提供可靠和長期的有用信息，因為它的趨勢一旦形成，短時間不會改變，例如城鄉人口流動趨勢、二胎選擇的變化、適齡學童年齡比例和分布等。只要我們依循這七個思路，不斷探索和掌握機遇，創新便能帶動學校的變革進程。

● 四是主動創新

創新是應對變化和改變學校發展軌跡最有效的手段，創新不是指天才、聰明創意、高新科技，也不是專屬于領導層和創新部門的工作。創新的定義是“為服務對象創造新的價值”。創新是一種精神，是整個組織的責任，這種精神要貫徹于整個學校，每一位教師、員工的血液內，產生全員的“企業家精神”。

創新系統除了前面的七個創新機會，還可以透過思維模式來思考創新路徑——有哪些已經或正在發生的變化，與“習以為常”的事情不吻合的？哪些是具有根本性的范式變化？有什么證據表明這變化不是一時的流行？這一變化產生了什么結果？對學校有什么意義？為學校提供了什么機會等。

創新與風險并存，如果學校通過挖掘已發生之事進行創新，風險就要要小得多，也比盲目創新要強。

● 五是創造未來

創造未來的眼光，能把校長和普通管理者區分開來。校長需要創造未來，而不是預測未來。

我們應該透過系統性的思維方法，分析當下，觀察趨勢，大膽構想，小心驗證，以勇敢和信心創造未來。創造未來并不意味著管理者要完全消除風險和不確定性，而是努力去發現可能出現的風險，正面解決，承擔責任。

作為學校管理者，校長必須擁有誠實正直的品格，以德服人，才能贏得下屬的信任與追隨，這是一條金科玉律。管理所追求的終極目標，應該是幫助人性回歸至善，各盡其職，各釋其能，聚一幫好人，做一樁好事。