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編輯：人力君 作者：陳豪 人力資源咨詢顧問(wèn) 來(lái)源 ：環(huán)球人力資源智庫(kù)（ID：ghrlib） 人力資源這個(gè)概念起源于20世紀(jì)中期的西方，由“德魯克”發(fā)揚(yáng)光大，當(dāng)時(shí)并沒有“六大模塊”的概念。由于六大模塊比較符合中國(guó)20世紀(jì)末的國(guó)情，因而被編入21世紀(jì)初的教材中；甚至人力資源界曾經(jīng)最高等級(jí)的一級(jí)人力資源管理師，也逃脫不了“六大模塊”的緊箍咒。盡管如此，時(shí)代在發(fā)展，一成不變的教科書式理論終將會(huì)被淘汰；崗位薪點(diǎn)制、結(jié)構(gòu)工資制這類用了N年的薪酬制度，在我們的教科書中居然還是一種全新的薪酬模式。我們應(yīng)該思考，這么多年過(guò)去了，人力資源“六大模塊”還是當(dāng)初的模樣嗎？它們發(fā)生了哪些質(zhì)的變化？人力資源規(guī)劃→人力資本規(guī)劃 我們通常都是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，推演出人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃；但這樣的規(guī)劃顯然是被動(dòng)和滯后的，不利于人力資源這個(gè)需要快速執(zhí)行力的工作。況且，如果老板制定出錯(cuò)誤的戰(zhàn)略規(guī)劃，也會(huì)給人力資源規(guī)劃帶來(lái)極大的困擾和麻煩。能做人力資源規(guī)劃的，基本都是具有一定地位、權(quán)力或者能力的。所以我們應(yīng)該化被動(dòng)為主動(dòng)，提前通過(guò)人才盤點(diǎn)、梯隊(duì)建設(shè)、組織診斷測(cè)評(píng)等手段，制定出人力資本規(guī)劃，并主導(dǎo)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃走向正軌。相信大家對(duì)人力資本這個(gè)詞不陌生，我對(duì)這個(gè)詞的理解是，“人力是企業(yè)的資源和生存之本”。因崗設(shè)人→因人設(shè)崗
傳統(tǒng)的招聘模式是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑。而這個(gè)坑呢，也是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生的，這個(gè)坑的具體價(jià)值往往不因人而主導(dǎo)，而是根據(jù)這個(gè)崗位在公司整體的價(jià)值體現(xiàn)，以及老板的重視程度而定。這也導(dǎo)致了許多HR會(huì)有這樣的自我安慰：我們不招最優(yōu)秀的人，只招最合適的人。因?yàn)樗麄冎溃皇枪静灰顑?yōu)秀的，而是在企業(yè)心里，這個(gè)崗位不值這個(gè)價(jià)。這也是現(xiàn)在招聘難、招聘壓力大的最根本的原因。但是到了如今的時(shí)代，我們的崗位設(shè)定已經(jīng)非常豐富多彩。例如在金融行業(yè)的銷售，“客戶經(jīng)理”“理財(cái)顧問(wèn)”“投資顧問(wèn)”“財(cái)富管理師”等等崗位名稱都可以使用。而對(duì)于特別優(yōu)秀的人才和團(tuán)隊(duì)，我們也可以采取“項(xiàng)目制“”顧問(wèn)制“”合作制“等等方法給予一定的崗位名稱；不再只關(guān)注崗位的價(jià)值，而是更突顯人才給公司帶來(lái)的價(jià)值，避免優(yōu)秀的人才被”崗位“所束縛住，傷了心，走了人。
培訓(xùn)與開發(fā)→取長(zhǎng)不補(bǔ)短 培訓(xùn)類的公司現(xiàn)在隨處可見，主要分為三類：針對(duì)企業(yè)的管理營(yíng)銷類等課程；針對(duì)個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力執(zhí)行力等課程；但培訓(xùn)與開發(fā)往往在公司中是六大模塊中最容易被忽視的，從其成本投入最少中顯而易見。而之所以培訓(xùn)很難被叫好，也是因?yàn)榕嘤?xùn)方向往往眾口難調(diào)。傳統(tǒng)培訓(xùn)重視的是讓員工對(duì)企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程和各方面管理有所了解熟悉，提升員工業(yè)務(wù)能力；對(duì)于員工的開發(fā)，往往是根據(jù)“木桶原理”取其短板進(jìn)行加強(qiáng)。前者并沒有不妥，后者由于時(shí)代的快速發(fā)展已不再適用。補(bǔ)短板是一個(gè)漫長(zhǎng)而低效，甚至?xí)〉倪^(guò)程；在個(gè)人能力凸顯極具加速的時(shí)代，你的長(zhǎng)板會(huì)成為你價(jià)值的體現(xiàn)，會(huì)更容易受到他人的關(guān)注。所以在這個(gè)年代，更應(yīng)該根據(jù)個(gè)人所長(zhǎng)開展因人而異的培訓(xùn)，做到取長(zhǎng)不補(bǔ)短。績(jī)效考核→績(jī)效激勵(lì) 不管我們?nèi)肆Y源界研發(fā)出多少種工具和辦法，排序法、強(qiáng)制分布法、MBO、KPI、BSC、360°等等，最后到了企業(yè)手里，都變成了一種方法，俗稱“扣錢裁員法”。這使得大家一聽到績(jī)效工資、績(jī)效考核，就意識(shí)到不是什么好事。慶幸的是，我們的績(jī)效管理正在朝著激勵(lì)的方向前進(jìn)。比如年終獎(jiǎng)的發(fā)放，崗位或者職級(jí)的晉升，甚至是績(jī)效工資可以達(dá)到原先的1.2、1.4倍等等。但腹黑的企業(yè)往往又會(huì)因此設(shè)定過(guò)高而無(wú)法完成的指標(biāo)，把這個(gè)績(jī)效激勵(lì)變成了一塊看得見吃不著的大餅。OKR作為近年較為火熱的績(jī)效工具，能夠很好的提高員工自主的工作能力和效率，相信隨著時(shí)代的發(fā)展，以績(jī)效激勵(lì)為主要目的的工具和方法會(huì)不斷誕生，成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的助力器。“薪”成本→“薪”利潤(rùn) 這個(gè)話題是2018年人力資源界的十大熱門話題之一。金稅三期，稅收稅點(diǎn)改革，保險(xiǎn)納入稅收，國(guó)稅地稅結(jié)合，這還只是開始；如果HR只是“傻瓜式“的按部就班操作，只會(huì)不斷提高公司成本，增加企業(yè)負(fù)擔(dān)，加快單位倒閉。招聘成本，培訓(xùn)成本，績(jī)效成本，薪資成本，離職成本，勞動(dòng)關(guān)系成本，管理成本等等。人力資源的利潤(rùn)必須依靠減少成本和提高人均產(chǎn)能這兩塊入手。拋開傳統(tǒng)高稅負(fù)高成本的薪金所得，將其通過(guò)園區(qū)政策、股權(quán)、分紅、補(bǔ)償金、平臺(tái)工作室等方法轉(zhuǎn)移降低稅務(wù)壓力，同時(shí)提高員工收入，一舉兩得。隨著越來(lái)越多的人意識(shí)到靈活用工和工作室的便利性后，今年由“薪”而產(chǎn)生的人力資源界的變革不容忽視。勞動(dòng)雇傭關(guān)系→勞務(wù)合作關(guān)系 勞動(dòng)雇傭關(guān)系，在日本做的相對(duì)比較好，膾炙人口的“終生雇傭制”。然而中國(guó)的國(guó)情以及相關(guān)勞動(dòng)法律的弊端，以及許多民營(yíng)企業(yè)的短壽命，都使得我們的勞動(dòng)雇傭關(guān)系越來(lái)越不穩(wěn)定。在現(xiàn)行的勞動(dòng)法律法規(guī)中，病假、三期、工傷、不勝任的員工，一直是企業(yè)解決勞動(dòng)關(guān)系的四座大山；與之相反的是，靈活、個(gè)性、公平，也始終是員工想要卻很難從企業(yè)勞動(dòng)關(guān)系中得到的。介于此，未來(lái)企業(yè)里一定會(huì)存在多元化的勞資關(guān)系，即勞動(dòng)關(guān)系+勞務(wù)關(guān)系+合伙關(guān)系+合作關(guān)系甚至更多，比例根據(jù)行業(yè)和企業(yè)性質(zhì)來(lái)決定。簡(jiǎn)單地說(shuō)，我們只招聽話的員工（勞動(dòng)關(guān)系），優(yōu)秀的人才（其他各類關(guān)系）；當(dāng)然，這是目前形勢(shì)下較為理想的狀態(tài)，但是企業(yè)想要做這么大刀闊斧的改革會(huì)很困難，我們可以一步一步來(lái)。例如先從企業(yè)的中層開始，采取底層結(jié)構(gòu)化、中層合伙化、高層股權(quán)化的模式。邁出這樣的第一步，相信對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)并不困難。 簡(jiǎn)介：本文來(lái)源于環(huán)球人力資源智庫(kù)（ID：ghrlib），專業(yè)的HR都關(guān)注的權(quán)威人力資源新媒體。
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