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隨著數字化成為行業公認未來商業中的重要一環，數字化轉型也就成了幾乎各個企業都在做的一件事。在這個過程中，也出現了一些大多數人都認可的觀點，比如：企業數字化轉型是“一把手”工程。但如果簡單把這句話理解成為讓老板率先提出數字化轉型，讓老板去驅動這件事，那就想偏了。 近期，一位服務商CEO在接受新經銷專訪時表示，在他們服務的眾多快消企業中，發現了一個現象： 企業在數字化轉型的過程中，其落地實施的難易程度呈現兩極分化：由銷售老大或市場老大發起的數字化轉型，在落地時明顯更加迅速，最終效果也更好； 而由老板發起數字化轉型的公司，反而在落地環節困難重重，結果就是花了錢、浪費了大量時間、人才也引進了一批又一批，但就是干不好數字化，為什么？ 實際上，這也是很多企業遇到的問題。都說數字化轉型是“一把手”工程，但很多人把這個理解成為讓老板為第一驅動去做數字化，那就想偏了。 大家想想一個新興的技術，在什么樣的企業會比較領先？ 拿云服務來說，現在領先的企業是哪些？阿里、華為。為什么百度這樣的老牌互聯網企業，包括很多硬件強大的企業卻在云計算落后于阿里這樣的企業？ 因為他們都不夠痛！ 新經銷創始人趙波曾告訴我一句話，“任何人做一件事情，只有兩種驅動力，一種是熱愛，一種是痛苦。” 熱愛是可遇不可求的，而在企業中更是幾乎不可能實現，因為你無法讓所有人都熱愛同一件事，更何況還是枯燥無比、前期幾乎完全不了解的新技術、新概念。 而轉型本身，就是一件無比痛苦的事情，太多新東西要學，太多東西要改變。所以，企業的轉型都是痛苦驅動，轉型的速度和決心，取決于企業夠不夠痛，痛到足以蓋過轉型本身帶來的痛。  相比而言，當時的淘寶，作為鏈路極短的商業模式，它需要實時處理龐大的數據。在網上購物的消費者，一刻都是不能等的：我現在就要下單，現在就要付款，在就要投訴，慢個半分鐘，體驗就下降好幾個檔次。 沒辦法，阿里只有靠云計算才能實現超大規模數據的實時處理，不做不行，所以阿里站在了前列。 而老牌互聯網巨頭百度，它的錢太好賺了，以至于他根本不需要花那么多精力去加速開發云計算、存儲等技術。 所以你應該能理解為什么“老板驅動”的企業數字化轉型，往往不太能行得通了。  老板驅動： 大部分老板發起的企業數字化轉型，是因為焦慮：我不知道數字化具體能帶來哪些改變，我只知道現在是數字化時代，其他企業都在做，我不做未來一定落后。 因為這個老板才決定進行數字化轉型，那就不夠痛，或者說即便老板已經很清楚不做數字化轉型的痛，也同樣很難讓整個企業去理解、感受到這種痛苦。 結果就是老板舍得花錢找人才、找軟件、做系統，但團隊無法愛上系統，也無法接受新系統初入時給原本成熟的業務體系帶來的震蕩和不便。 老板可能是某一天突然覺得，客戶資源要企業化，因為銷售人員一流動，公司資源就流失了。所以我們就得上套軟件，把人管住，把客戶資源管住，把流程固化下來，這就是老板的管理驅動。然后就交給CIO，IT部門，最后落地都很難。 有位企業CIO告訴我，他們公司領導很早就意識到數字化的重要性，早早地布局，也花很多錢買了很多各種各樣的軟件。但結果是，這些軟件互通能力很差，各個部門也沒有互通的動力，一個接一個的數據孤島，只是儲存了一堆數據，根本無法發揮對業務承載的作用。  業務驅動： 業務驅動則完全不同，出發點和思維都是完全不一樣的。這種驅動一般是由銷售或市場部門的老大提出的，而他們之所以想要數字化原因無非兩點： 一是業務發展到一定程度遭遇瓶頸，需要靠數字化來實現持續的快速增長，美的就是一個典型的例子。 在2012年以前，美的已經是一個高度分權的組織，每一個事業部自成一體，以致于所有的信息系統高度離散化，缺乏一致性。所有信息都是孤島，不能集成，更不可能自動分享，也就導致規模已經足夠大的美的遇到了瓶頸：無法在各事業部形成整合，實現一體化的協同快速發展。 二是公司業務本身出現了嚴重的問題，盈利已經成為難題，數字化是最佳的解決方案。 比如很多快消企業就是如此，隨著廉價人力時代逐漸成為過去，傳統分銷體系的效率也逐漸捉襟見肘。唯有靠數字化提高生產、管理的效率，乃至降低營銷費用投入，降低成本實現再度盈利。 業務驅動下，企業使用軟件系統的訴求動因就發生了根本性的改變，這種從業務出發的數字化轉型，是讓系統來匹配業務，而不是讓業務去適應系統。從人性角度出發，這也更容易讓整個團隊接受。 當然，并非說業務驅動就一定會成功，只能說動因更科學，更符合企業發展的初衷。 此外要強調的一點，即便在業務驅動下走上了數字化轉型，“老板”的作用也十分關鍵。“數字化轉型是一把手工程”這句話本身是正確的，企業要有一個人決斷決策、推動下去，尤其是轉型面臨困境時，必須要有一個能夠頂住壓力、憋住一口氣撐過去的人。 再者說沒有老板支持，你哪來的資源呢？ 寫到最后： 隨著數字化時代變革的到來，企業急需明確數字化轉型的驅動力究竟從何而來，找到正確方向，如此才不至于在轉型過程中出現偏差，以至于白費了大量人力物力，卻最終仍然落后于其他競爭者。 然而數字化畢竟是一個全新的領域，至今也沒有哪個企業敢自稱自己的數字化轉型方向一定是正確的，但我們仍然可以從一些在數字化領域公認走得比較靠前的企業案例中，吸取經驗，學以致用。 唯有看得更多，交流學習得更多，才能想得更多，也才能最終對企業自身的數字化經營有一個更加清晰、整體的認識，去摸索出一條更具可行性的數字化轉型之路 。 |
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