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這是流程+研習社的第328篇原創文章，歡迎轉發分享。新來的朋友別忘了點擊上面的藍色（流程研習社）加關注，通過【書與文章】查看所有【歷史好文】。 前幾天，做了一場直播《直播預告：4月4晚如何借力流程績效工具提升組織能力和提高客戶滿意度？》，現在由謝火瓊整理如下給大家分享。 1. 不懂業務的流程績效管理沒有靈魂。 2. 不能幫到業務，又不能幫老板解決問題的“懂”（專業），沒有實際價值。 3. 很多企業流程管理人員“太專業”，只關心自己的專業，但是不要忘了，業務部門才是流程管理人員的客戶，是價值的接受者和評判者，要以為老板及業務部門解決問題為出發點開展工作。 4. 為什么分享流程績效這個主題？5年前，流程績效還沒有怎么被提及，以前企業發展，只關注跑馬圈地開拓業務，但是內部管理不夠，客戶服務意識單薄，而且是傳統煙囪式管理，考核也很粗放，不能及時完成以客戶為中心的轉型。隨著以客戶為中心時代的到來，管理成為很多企業的發展瓶頸，面向客戶的核心主干業務流程效率低。雖然各部門及崗位都各司其職，但是每個部門都只是按照自己的節奏工作，客戶的需求并沒有被真正滿足。解決以客戶為中心的問題，解決端到端業務管理的問題，解決中后臺和各層級之間如何傳遞客戶需求。 5. 流程績效的目的，是需要將客戶的需求從公司的前臺部門傳遞到公司的中臺、后臺部門。 6. 先做與客戶直接相關的流程績效。 7. 流程績效不是新鮮事物。無論有沒談流程績效管理，業務部門現在肯定已經有部分流程績效指標在用，為何？因為業務需要。 8. 客戶的要求是端到端績效是否可控，不是某個崗位是否高效。每個崗位都高效，并不代表對客戶需求整體滿足高效。過去，企業可能有流程績效，但不完整，也不是端到端衡量，更沒對準客戶，也缺乏多部門之間的指標協同。 9. 流程績效的目標？第一價值是共識業務的目標和標準，而非考核。 10. 實施策略：流程績效體系只是解決問題的工具和方法，看老板關注的業務是否有衡量，端到端的流程成熟一個做一個，不要一上來就做流程績效體系，一定要以解決問題為導向。 11. 拿標桿企業的績效指標直接應用，得不到老板和業務部門的支持，失敗是必然的。大家又不是大學教授，不是研究課題，要講究實用，要解決實際業務問題，企業成立流程職能，是需要有投資回報的。 12. 流程績效工作推進的步驟和策略？針對問題做分析，梳理出業務，定義端到端的績效指標，統計口徑統一，接下來先積累數據，然后監測，做通報，最后考核。 13. 流程績效是對過程衡量還是對結果的衡量？都要進行衡量，是對業務績效的衡量。流程績效和組織績效有交叉，但不是完全一樣。比如，組織績效中的財務指標和學習發展指標可能不完全直接來自流程績效指標。 14. 有的流程績效指標不會納入到組織績效中考核，只是做監控。流程績效中的很多指標，可能會不斷拿出來放入組織績效中。但有的流程績效指標是只監控，不一定要考核，有時候通報已經能達到管理目的。
16. 流程績效指標很復雜，流程和指標之間可能有一對多關系，也可能是多對一的關系。 17. 怎么建立指標和流程的對應關系？按照業務架構來對應，端到端指標要分解，但是要簡化。以業務架構匹配流程和績效的關系。怎么對應都可以，只要利于解決問題就可以。 18. 流程報告怎么做？以公司高層和業務部門高層的需求為出發點，報告不要追求大而全，沒有把問題講清楚，領導是不會覺得有價值的。 19. 流程績效的數據化，怎么實施？很多企業用BI工具來實現，也可以放在外購或自研的BPM中，做好權限分配即可。但盡量不要在各個系統中分散做報表，否則又會做成孤島。 20. 怎么在IT系統中自動抓取流程績效，抓不全怎么辦？很多指標直接用IT實現動態提取和統計，要做很多開發的，沒必要。可以IT系統和線下統計結合，是必要且可行的。有相當一部分流程績效指標是很難用IT系統自動實現的，因為管理成本太高。 21. 千萬不可以和組織績效管理部門發生沖突，而另起爐灶做績效。和人力資源部門合作，更重要的是和業務部門合作，爭取大家的支持，大家的目標是一致的，為了解決某一個問題及更好的產出，無論業務部門高層還是人力資源都是支持的，至少業務部門高層是支持的，否則沒有大局觀的高層都應該開掉。 22. 是不是每個流程都要設置流程績效指標？對主干業務流程，以及與主干業務流程相關的中后臺流程設置績效指標即可，做流程績效監控的成本是很高的，所以一定要聚焦重點。 23. 流程績效和組織績效職能的整合是一種趨勢。不是一定要組織形式上完全整合，存在多種職能設計或協同模式。做流程的團隊，是站在業務的角度考慮其他管理要素。 24. 流程管理崗位，現在給的薪資越來越高，流程不好做，工作蠻難的，但做好價值就非常高。流程部門，第一階段困擾的是生存問題，第二階段做出價值來是很容易得到領導認可的。 25. 流程績效什么部門來做？高層+流程部門+業務部門+人力資源部門。 26. 流程績效和業務績效的區別？沒什么區別，流程績效就是要解決業務績效的問題。 27. 如果你們公司流程管理是一個單獨的部門，做好后盡量把IT整合進來，生存危機就不是問題了。職能價值再發展，還可以考慮把組織績效、經營計劃等進行集成，形成如戰略與運營管理中心。單獨的流程部門的生存危機是很大的，而且本屆領導認可了，下一屆領導可能不認可。 28. 流程部門放IT好，還是放總裁辦好？沒有標準答案。流程和IT在一起是很好的，但如果流程放IT，但是IT部門本身CIO沒有經營和業務思維，而且沒有話語權，流程在IT部門也很難孵化出來。所以，如果IT部門的領導不強勢、過于IT思維，先不要放IT。而放總裁辦的好處是，一般可以更好地整合資源，更多機會向高層匯報和聽取意見，而且經常參與經營會議，對公司戰略和業務策略重點更有感知，但有時候放總裁辦也不行，比如總裁辦的領導對流程不在意，流程職能對他來講權重很小，對流程有偏見或者他本身不擅長。 29. 如果作為二級部門，流程部門放在哪里好？標準就是，領導想做事，擺平事，有威力，能夠孵化出流程職能為第一原則。滿足這個第一原則的前提下，如果IT領導有很強的業務思維，可以去IT部門，否則去總裁辦或者去戰略運營中心更好。 30. 流程績效工作的難點在于需要解決組織、流程、思維、IT、文化等多維度全局設計的問題，而且背后還會遇到各部門各崗位利益沖突的問題。 ??????課程推薦：第4期，5月9日開班...
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