戰(zhàn)略有了，如何做好執(zhí)行？

戰(zhàn)略有了，如何做好執(zhí)行？

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一個(gè)完整的戰(zhàn)略，是從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略執(zhí)行的閉環(huán)流程。制定完戰(zhàn)略，只是完成了一半。100個(gè)企業(yè)做戰(zhàn)略，大約有70個(gè)企業(yè)沒(méi)有獲得成功，其中90%是因?yàn)?strong>“戰(zhàn)略執(zhí)行不到位”。

戰(zhàn)略規(guī)劃像是拿望遠(yuǎn)鏡看，看的是山頂，攀登之路蜿蜒曲折。但是戰(zhàn)略執(zhí)行要把望遠(yuǎn)鏡換成顯微鏡，看當(dāng)下做什么才能實(shí)現(xiàn)未來(lái)。

在 《戰(zhàn)略第三篇：如何制定戰(zhàn)略？》中，我給了一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行公式

戰(zhàn)略執(zhí)行是什么？戰(zhàn)略執(zhí)行是基于戰(zhàn)略制定做出的選擇進(jìn)行解碼，拆解任務(wù)并組建執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，對(duì)執(zhí)行動(dòng)作的目標(biāo)、結(jié)果衡量的績(jī)效指標(biāo)，組織獎(jiǎng)懲制度和過(guò)程管理流程等做有效管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)所匹配的結(jié)果達(dá)成。

< 一 > · 要做好戰(zhàn)略執(zhí)行，先做好戰(zhàn)略解碼

戰(zhàn)略沒(méi)有既定的定義或框架。學(xué)界商界將戰(zhàn)略分成十大學(xué)派：設(shè)計(jì)學(xué)派、計(jì)劃學(xué)派、定位學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派、認(rèn)知學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、權(quán)力學(xué)派、文化學(xué)派、環(huán)境學(xué)派、結(jié)構(gòu)學(xué)派。這些戰(zhàn)略學(xué)派是孕育戰(zhàn)略和制定戰(zhàn)略的范疇，無(wú)論戰(zhàn)略是由哪一種理論方法生成，主要服務(wù)決策與選擇。對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)制定好的戰(zhàn)略，關(guān)鍵在于怎樣轉(zhuǎn)化為可理解、可執(zhí)行的行動(dòng)。

將軍帶兵作戰(zhàn)，如果目標(biāo)不明確，任務(wù)可行度差，執(zhí)行不可能到位，會(huì)導(dǎo)致作戰(zhàn)失敗。一個(gè)組織自上而下，對(duì)于戰(zhàn)略的理解會(huì)逐漸模糊。VP層面對(duì)公司戰(zhàn)略方向基本清楚，事業(yè)部總監(jiān)層面比較清楚，但到了組長(zhǎng)、經(jīng)理層面就開(kāi)始模糊。基層員工們可能只知道執(zhí)行，他關(guān)心的是今年的任務(wù)目標(biāo)，完成哪些任務(wù)實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果，如何滿足年底的績(jī)效考核。一些知名企業(yè)喜歡請(qǐng)頂級(jí)咨詢公司做戰(zhàn)略規(guī)劃，公司未來(lái)三年的發(fā)展方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、核心產(chǎn)品都很清楚，但到中基層落地實(shí)施的時(shí)候，就大打折扣。那怎樣將戰(zhàn)略一層層地轉(zhuǎn)化為各個(gè)單元各級(jí)干部和員工的可理解的內(nèi)容和可執(zhí)行的動(dòng)作呢？這就需要做戰(zhàn)略解碼。

戰(zhàn)略解碼是通過(guò)層層分解和可衡量方式，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可理解、可執(zhí)行、可管理的戰(zhàn)略舉措和重點(diǎn)工作的過(guò)程。他有兩大核心職能：

職能①：通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略的澄清和分解，讓每個(gè)人知道自己的戰(zhàn)略中的位置是什么。

公司人人都想做戰(zhàn)略核心，比如銷(xiāo)售很重要，但不能說(shuō)公司戰(zhàn)略只有銷(xiāo)售是戰(zhàn)略，其他的產(chǎn)品、職能支撐部門(mén)都不是戰(zhàn)略。解碼會(huì)告訴他們你也是戰(zhàn)略中的一盤(pán)棋，讓每個(gè)人知道你在戰(zhàn)略中的位置。

職能②：尋找到為支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，必須要完成的關(guān)鍵任務(wù)，以及這些任務(wù)分別都跟哪些人哪些部門(mén)有依賴(lài)關(guān)系。

一個(gè)組織完成一件事不是你一個(gè)人在奮斗，而是周?chē)泻芏嗳撕湍阍诟梢患虑椋銈冎g的依賴(lài)關(guān)系是什么? 解碼是把戰(zhàn)略目標(biāo)分解成不同的目標(biāo)，落地到各個(gè)組織得以實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)齊到落地。解碼會(huì)輸出兩個(gè)東西，關(guān)鍵任務(wù)和依賴(lài)關(guān)系。

戰(zhàn)略解碼可以幫助執(zhí)行層去理解公司戰(zhàn)略，并且找到和自身的位置與各個(gè)依賴(lài)部門(mén)之間關(guān)系。要做好戰(zhàn)略執(zhí)行，先做好戰(zhàn)略解碼

< 二 > · 戰(zhàn)略解碼的流程

1. 戰(zhàn)略解碼的流程。為便于理解戰(zhàn)略解碼的流程，簡(jiǎn)化一下戰(zhàn)略金字塔，分為長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，短期戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略解碼、具體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和績(jī)效管理五層，

（1）金字塔上兩層是長(zhǎng)期與短期戰(zhàn)略目標(biāo)的產(chǎn)生，在《戰(zhàn)略第三篇：如何制定戰(zhàn)略？》有詳細(xì)描述。戰(zhàn)略制定公式帶入進(jìn)來(lái)，就是下圖右上第一個(gè)虛框內(nèi)容。

這里強(qiáng)調(diào)兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)與達(dá)成共識(shí)。

（a）戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)——足夠大

通過(guò)市場(chǎng)洞察尋找行業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)，鎖定的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)要足夠大，或是因環(huán)境濱化出現(xiàn)了顛覆原有格局的新機(jī)遇。抓住這樣的機(jī)會(huì)，會(huì)享受規(guī)模增長(zhǎng)和份額增長(zhǎng)的雙重紅利。比如手機(jī)、汽車(chē)、打車(chē)、電商、直播、外賣(mài)、團(tuán)購(gòu)等消費(fèi)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，還有4G/5G通信、云計(jì)算、新能源、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，都是每年幾千億、幾萬(wàn)億的一個(gè)市場(chǎng)。戰(zhàn)略機(jī)會(huì)市場(chǎng)足夠大的，戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)揮的價(jià)值也會(huì)更大。這一關(guān)鍵點(diǎn)上，需要公司的戰(zhàn)略制定者具備的能力是全面搜集信息數(shù)據(jù)的能力、深度分析和構(gòu)建認(rèn)知的能力全局視角下準(zhǔn)確犀利的判斷力。

（b）達(dá)成共識(shí)——共識(shí)包含兩個(gè)層面：

第一個(gè)是高層或核心管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部達(dá)成共識(shí)。如果高層對(duì)于重大的戰(zhàn)略無(wú)法達(dá)成共識(shí)，這個(gè)戰(zhàn)略不會(huì)落地實(shí)施的，公司就不會(huì)投入大量的資金、精力去做這件事情。

第二個(gè)共識(shí)是高層管理團(tuán)隊(duì)和中層管理團(tuán)隊(duì)基于戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。這比第一個(gè)更加困難。行業(yè)頭部企業(yè)的高管們，對(duì)行業(yè)、對(duì)業(yè)務(wù)的理解都非常深刻，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的困難相對(duì)小，難的是機(jī)會(huì)點(diǎn)怎么轉(zhuǎn)化訂單和利潤(rùn)。這一關(guān)鍵點(diǎn)上，需要公司的戰(zhàn)略制定者和管理者需要具備選擇與取舍的能力，為執(zhí)行的動(dòng)作設(shè)計(jì)清晰的、可衡量的指標(biāo)的能力，溝通并達(dá)成一致的能力與激發(fā)組織活力和資源調(diào)動(dòng)的能力。

（2）金字塔下三層是基于中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行解碼。公司1~2年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)一步拆解為各項(xiàng)具體目標(biāo)與結(jié)果，同時(shí)對(duì)應(yīng)到公司組織（銷(xiāo)售、產(chǎn)品、研發(fā)、職能等）進(jìn)到資源、預(yù)算、績(jī)效、協(xié)同等方面，拆解成可衡量的指標(biāo)（年/季/月）。

戰(zhàn)略解碼是通過(guò)這種層層分解，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可理解、可執(zhí)行、可管理的戰(zhàn)略舉措和關(guān)鍵任務(wù)的過(guò)程。戰(zhàn)略舉措是指實(shí)施戰(zhàn)略的一組相關(guān)關(guān)鍵任務(wù)集合，是戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素(CSF)，它是單個(gè)或多個(gè)部門(mén)來(lái)共同承接的。關(guān)健任務(wù)是戰(zhàn)略舉措的支撐和分解，一項(xiàng)戰(zhàn)略舉措可以由1個(gè)或多個(gè)關(guān)健任務(wù)來(lái)支撐。

2.戰(zhàn)略解碼工作，用好兩個(gè)辦法：“IPO”和“打分篩選”

（1）IPO分解方法：方法Input(輸入)、Process(活動(dòng))和0utcome(結(jié)果)

從Input、Process和Outcome三個(gè)維度視角識(shí)別影響戰(zhàn)略舉措/關(guān)鍵任務(wù)的CSF構(gòu)成要素，通過(guò)IPO方法細(xì)化成戰(zhàn)略舉措/關(guān)鍵任務(wù)的構(gòu)成要素后，更易于識(shí)別衡量指標(biāo)，同時(shí)可以確保不遺漏

（2）打分篩選方法：從戰(zhàn)略貢獻(xiàn)度和達(dá)成風(fēng)險(xiǎn)度2個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)權(quán)重得分加總進(jìn)行排序(比如戰(zhàn)略貢獻(xiàn)度滿分10分，達(dá)成風(fēng)險(xiǎn)度程度滿分5分，以此強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略角度把握指標(biāo)選擇)；打分的作用在于拉開(kāi)差距，幫助聚焦戰(zhàn)略性指標(biāo)的選擇；

3.輸出戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)分解圖。公司戰(zhàn)略解碼完了，可以輸出一張公司從上到下的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)分解圖。上級(jí)部門(mén)的戰(zhàn)術(shù)如果不能分解成下級(jí)部門(mén)的戰(zhàn)略，說(shuō)明這個(gè)戰(zhàn)術(shù)就成了孤兒環(huán)節(jié)。如果下級(jí)部門(mén)的戰(zhàn)略不能匹配完成上級(jí)部門(mén)的戰(zhàn)略，那么說(shuō)明我們解碼解的不夠完全。所以你要驗(yàn)證是不是第二層的戰(zhàn)術(shù)都完成了，就能夠保證第一層的戰(zhàn)略能夠達(dá)成。如果是，表示戰(zhàn)略解碼OK；如果不是，表示戰(zhàn)略解碼可能沒(méi)有完成。

在這個(gè)解碼過(guò)程中也有兩個(gè)核心要點(diǎn)。

第一個(gè)是找到關(guān)鍵任務(wù)，關(guān)鍵任務(wù)就是我們講的戰(zhàn)術(shù)。

第二個(gè)是要跟當(dāng)前的組織能力結(jié)合起來(lái)，把任務(wù)落實(shí)到相應(yīng)的組織和責(zé)任人。

< 三 > · 戰(zhàn)略解碼的兩個(gè)戰(zhàn)術(shù)工具

做戰(zhàn)略解碼，要善于使用戰(zhàn)術(shù)工具。引入兩個(gè)工具：平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖。

1.平衡計(jì)分卡是一個(gè)系統(tǒng)性的戰(zhàn)略管理體系，從財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)角度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，并把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到組織各模塊、各部門(mén)及各位員工，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)。平衡積分卡同時(shí)結(jié)合現(xiàn)在流行的OKR，是非常好的戰(zhàn)略解碼工具，不要把它們僅當(dāng)成績(jī)效考核工具。

2.戰(zhàn)略地圖是在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展來(lái)的。與平衡計(jì)分卡相比，它增加了兩個(gè)層次的東西，一是顆粒層，每一個(gè)層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動(dòng)態(tài)的層面，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程來(lái)繪制。戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)為核心，通過(guò)分析四個(gè)層面的相互關(guān)系而繪制的戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。它清晰描述了將人力資本、信息資本和組織資本等無(wú)形資產(chǎn)，通過(guò)創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率（流程），進(jìn)而使公司把特定價(jià)值帶給市場(chǎng)（客戶），從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)）的過(guò)程。戰(zhàn)略解碼的核心邏輯是“價(jià)值創(chuàng)造決定價(jià)值分配”，戰(zhàn)略地圖是將企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程實(shí)現(xiàn)可視化、系統(tǒng)化、因果協(xié)同。

我們來(lái)還原一下戰(zhàn)略地圖的推導(dǎo)過(guò)程。

（1）確定公司價(jià)值目標(biāo)（財(cái)務(wù)層面）。比如說(shuō)公司期望五年之后銷(xiāo)售收入能夠達(dá)到100億元，但是公司只達(dá)到30億元，距離公司的價(jià)值預(yù)期還差70億元，這個(gè)預(yù)期差就是企業(yè)的總體目標(biāo)。對(duì)于增長(zhǎng)戰(zhàn)略，這里有兩個(gè)戰(zhàn)略主題：（a）開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和市場(chǎng)：長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，進(jìn)入新的市場(chǎng)和細(xì)分客戶。（b）增加客戶價(jià)值：拓展、加深和重新定義與現(xiàn)有客戶的關(guān)系，如交叉銷(xiāo)售服務(wù)，成為可信任的顧問(wèn)，轉(zhuǎn)化無(wú)利可圖的客戶等。

（2）確定客戶價(jià)值主張（客戶層面）。要彌補(bǔ)公司價(jià)值差距，要實(shí)現(xiàn)70億元銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)，對(duì)現(xiàn)有的客戶進(jìn)行分析，調(diào)整你的客戶價(jià)值主張。同時(shí)確定價(jià)值提升時(shí)間表。針對(duì)五年實(shí)現(xiàn)70億元公司價(jià)值差距的目標(biāo)，要確定時(shí)間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，將提升的時(shí)間表確定下來(lái)。

（3）確定價(jià)值創(chuàng)造流程即戰(zhàn)略主體。要找關(guān)鍵的流程，確定企業(yè)短期、中期、長(zhǎng)期做什么事。有四個(gè)關(guān)鍵內(nèi)部流程：客戶管理流程、運(yùn)營(yíng)管理流程、創(chuàng)新流程、制度環(huán)境流程。這里有兩個(gè)戰(zhàn)略主題：（a）達(dá)成優(yōu)異運(yùn)營(yíng)：短期的價(jià)值創(chuàng)造，通過(guò)內(nèi)部生產(chǎn)效率和供應(yīng)鏈管理，組織可以有效、零缺陷并且及時(shí)地生產(chǎn)和配送現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)給客戶。這還包括資產(chǎn)優(yōu)化管理和資源管理等。（b）成為優(yōu)秀企業(yè)公民：管理好與外界利益相關(guān)者之間的關(guān)系，特別是對(duì)于涉及法規(guī)，安全以及環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)等行業(yè)的企業(yè)。別忽視這一塊，這幾年光BAT幾家在大數(shù)據(jù)、金融、搜索排名、網(wǎng)游、娛樂(lè)綜藝、壟斷競(jìng)爭(zhēng)方面被修理的次數(shù)就非常多了。

（4）提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度（企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)），分析企業(yè)現(xiàn)有無(wú)形資產(chǎn)（人力資本、信息資本、組織資本）的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，具備或者不具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來(lái)予以提升。

< 四 > · 戰(zhàn)略執(zhí)行的要點(diǎn)總結(jié)

哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭指出：“戰(zhàn)略執(zhí)行的能力比戰(zhàn)略本身的質(zhì)量更為重要，戰(zhàn)略執(zhí)行是塑造企業(yè)管理、形成企業(yè)價(jià)值最重要的因素。”卡普蘭在2001年出版的《戰(zhàn)略中心型組織》一書(shū)中提出了戰(zhàn)略執(zhí)行的5項(xiàng)基本原則。這5項(xiàng)原則是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的整體，邏輯性很強(qiáng)，并且具有可操作性。

戰(zhàn)略執(zhí)行的五個(gè)基本原則

原則一：把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)。

戰(zhàn)略一定要與執(zhí)行緊密結(jié)合，重在結(jié)果。如果戰(zhàn)略在制定出來(lái)以后即束之高閣，沒(méi)有執(zhí)行、沒(méi)有監(jiān)控、不是閉環(huán)的，其價(jià)值必然會(huì)大打折扣。

通過(guò)通過(guò)具有邏輯結(jié)構(gòu)的平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖，使企業(yè)的所有業(yè)務(wù)單元和員工對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成了共識(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解到企業(yè)各模塊、各部門(mén)及各位員工，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)。

戰(zhàn)略需要組織的每個(gè)組成部分都進(jìn)行轉(zhuǎn)變，并且需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作來(lái)協(xié)調(diào)這些改變。協(xié)同是組織設(shè)計(jì)的最高目標(biāo)。傳統(tǒng)組織是圍繞職能劃分來(lái)設(shè)計(jì)的，職能間的壁壘是阻礙戰(zhàn)略實(shí)施的主要障礙。戰(zhàn)略必須以差距為導(dǎo)向，并集中力量解決關(guān)鍵問(wèn)題，管理層可以改變?cè)瓉?lái)正式的報(bào)告結(jié)構(gòu)，根據(jù)戰(zhàn)略主題和優(yōu)先次序在組織各個(gè)單元之間傳達(dá)一致的信息。

戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵是要得到每位員工的支持。沒(méi)有一個(gè)公司能夠只依靠CEO和高管團(tuán)隊(duì)就成功實(shí)施新的戰(zhàn)略。他們需要組織中每一位員工的積極貢獻(xiàn)。需要所有的員工理解戰(zhàn)略，并且每天的工作都圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行。這不是一個(gè)自上而下的指令，而是一個(gè)自上而下的溝通過(guò)程。

結(jié)語(yǔ)

戰(zhàn)略是結(jié)構(gòu)效率，執(zhí)行是運(yùn)營(yíng)效率。結(jié)構(gòu)效率大于運(yùn)營(yíng)效率，但是沒(méi)有運(yùn)營(yíng)做支撐，戰(zhàn)略就無(wú)法有效落地。很多人說(shuō)戰(zhàn)略規(guī)劃虛，那是因?yàn)閮H僅寫(xiě)了關(guān)于戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)略方向的規(guī)劃，它確實(shí)是很虛的。戰(zhàn)略規(guī)劃解碼之后落地到組織KPI和主管的個(gè)人PBC，這就不虛了。今天我們講了從公司的戰(zhàn)略洞察到戰(zhàn)略分解，到指標(biāo)體系這個(gè)過(guò)程，關(guān)于具體組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效制定的內(nèi)容有機(jī)會(huì)在后面文章中再做介紹，這方面內(nèi)容偏向人力資源管理。

關(guān)于戰(zhàn)略已經(jīng)寫(xiě)了四篇，大家七七八八看過(guò)了，也能看出這里面有一些方法門(mén)道，我下一篇會(huì)介紹一些國(guó)內(nèi)具備最佳實(shí)踐的、成功的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論，比如BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型等和一些在戰(zhàn)略制定與執(zhí)行關(guān)鍵環(huán)節(jié)上常用的戰(zhàn)術(shù)工具。