【原】任正非談管理：華為接班人，就要這么選。

HR新邏輯 2021-07-25

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2019 年 5 月 5 日，任正非親自簽發(fā)、以總裁辦電子郵件的形式轉(zhuǎn)發(fā)了《管理新視野》的一篇文章，要求華為全體員工學習這篇文章。

這篇文章的標題是《任正非談管理：正職 5 能力，副職 3 要求，華為接班人，就要這么選》。

文章內(nèi)容基于《華為基本法》起草者之一、華為首席管理科學家黃衛(wèi)偉教授的提煉，結(jié)合“華為干部四力”做了延展，寫得很通透。

華為干部四力

華為市場部門的

“正副搭檔計劃”

文章中所談的“正職 5 能力，副職 3 要求”，不僅適用于華為的管理者，也適用于所有企業(yè)的高級管理者。

任正非認為人無完人，用人要遵從“三最佳”原則：讓人才在最佳的崗位上，在最佳的時間段，做出最佳的貢獻和得到合理的回報。

需要注意的是，正職和副職有著完全不同的能力模型。

華為是一個以市場為導向的公司，在市場部門，主張“正副搭檔計劃”。

正職為主，副職為輔，這兩個關(guān)鍵崗位的優(yōu)勢能力差異很大。

因此，任正非對這兩個關(guān)鍵崗位做了不同的要求。

華為正職的能力與要求：

1）正職必須具有戰(zhàn)略洞察能力與決斷力，要敢于進攻。文質(zhì)彬彬、溫良恭儉讓，事無巨細、眉毛胡子一把抓而且越抓越細的人，是不適合做正職的。正職的能力關(guān)鍵體現(xiàn)在行動上。

2）正職必須清晰地理解公司的戰(zhàn)略方向，對工作有周密的策劃。清晰的方向與周密的策劃并不矛盾。

3）正職必須有決心，有意志，有毅力，富有自我犧牲精神。

4）正職必須具備帶領(lǐng)團隊的領(lǐng)導力，不斷實現(xiàn)新的突破，不做孤膽英雄。

5）評價正職時，不一定要以戰(zhàn)利品來評價，應對其在關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出的領(lǐng)導能力給予關(guān)注。

華為副職的能力與要求：

1）副職至少要精于管理。大大咧咧的人不適合做副職。

2）副職通過精細化管理實現(xiàn)突破后，要能精耕細作，具備正確的執(zhí)行力，實施組織意圖。

3）機關(guān)副職要逐步由具有成功實踐經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人來擔任。

概括下來，正職（“一把手”）最重要的能力素質(zhì)是決斷力，副職（“二把手”）最重要的能力素質(zhì)是執(zhí)行力。

前面談到，這只是前端市場部門的要求，華為更強調(diào)整體作戰(zhàn)能力，要求前后端對齊、拉通“作戰(zhàn)”，因此對后端機關(guān)干部也有一個非常關(guān)鍵的能力素質(zhì)要求，那就是：理解力。

為什么華為對機關(guān)干部的

理解力要求這么高？

因為華為是全球經(jīng)營的公司，很多溝通都無法面對面進行，只能通過越洋電話會議完成。為了“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，華為的“作戰(zhàn)指揮所”建在一線，一線經(jīng)常十萬火急地向后端機關(guān)部門呼喚“炮火”支援。

如果一線呼喚“轟炸機”，后端理解成“大炮”；一線呼喚“坦克連”，后端理解成“汽車連”；一線好不容易呼喚來合適的“機槍”，“彈藥”型號卻對不上、裝不進去……

如果諸如此類的事情屢屢發(fā)生，一線不知道有多少員工要當“炮灰”。

因此，華為要求機關(guān)干部必須理解“作戰(zhàn)”場景，要有超強的理解力，甚至在員工還沒意識到下一步“戰(zhàn)情”會是什么樣的時候，機關(guān)就能有預見性地給出超配的“彈藥量”，確保一線“作戰(zhàn)”不受影響。

你能想象一個沒有游過泳的人指導別人游泳嗎？

一個沒有實踐經(jīng)驗的人，怎么能指導他人呢？只有實踐才能出真知。

因此，任正非要求外聘具有成功實踐經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人來擔任華為機關(guān)干部的二把手，但機關(guān)干部的一把手必須是從海外主要業(yè)務一線回來的，只有這樣，機關(guān)干部才能正確理解一線的“戰(zhàn)情”和需求。

除了對業(yè)務一把手強調(diào)“決斷力”，業(yè)務二把手強調(diào)“執(zhí)行力”，后端機關(guān)干部強調(diào)“理解力”，華為要求所有干部必須具備“與人的連接力”。

我在華為工作時的一個深刻體會是，一個電子流，如果當事人沒有主動去推動，別人會認為這個電子流不太重要，處理優(yōu)先級就會下降，導致很長一段時間流程都可能沒有閉環(huán)。

為了杜絕這種現(xiàn)象，華為形成了一個華為特色的詞匯“催一催電子流”，意思就是流程發(fā)起人主動打電話或發(fā)郵件給流程當前節(jié)點的相關(guān)責任人，催促對方盡快處理。

同樣一個流程，會“催”的可能 3 天就閉環(huán)，不會“催”的可能兩周或一個月都沒有閉環(huán)。這就意味著：要想在華為生存下來，每一個人都必須具備與人的連接力。

華為“干部四力”

指導干部未來獲取可持續(xù)的成功

所謂能力，就是干部持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵成功要素。以上四種能力（決斷力、理解力、執(zhí)行力、與人的連接力），可以概括為華為“干部四力”。

“干部四力”是華為對干部核心能力的期望和要求，它指導干部未來獲取可持續(xù)的成功。為了讓大家理解這四種能力，在這里，我把“干部四力”的要求展開來講述一下。

1.決斷力

·戰(zhàn)略思維：洞察市場、商業(yè)和技術(shù)規(guī)律，善于抓住主要矛盾及矛盾的主要方面。

·戰(zhàn)略風險承擔：在風險可控的范圍內(nèi)，抓住機會，勇于開拓，敢于決策和承擔責任。

2.執(zhí)行力

·目標結(jié)果導向：有強烈的目標感，有計劃、有策略、有監(jiān)控，在問題和障礙面前不放棄，不斷挑戰(zhàn)并超越自我，在資源和時間的約束下出色地完成工作任務。

·組織發(fā)展：組織運作、能力建設與持續(xù)改進，通過流程建設（一致性）、方法建設（有效性）和資源建設（人、平臺），構(gòu)建可持續(xù)性，提升組織建設能力。

·激勵與發(fā)展團隊：激勵團隊斗志，幫助他人成長，對人才充滿熱情。

·跨部門協(xié)作：跨部門協(xié)作、協(xié)調(diào)與推動。

3.理解力

·商業(yè)敏感 / 技術(shù)理解：對商業(yè)敏感，理解業(yè)務的本質(zhì)，洞悉業(yè)務的技術(shù)。

·跨文化融合：理解文化，了解和尊重文化差異，積極融合不同文化，求同存異，讓不同文化背景的人成為同路人。

·橫向思維：理解環(huán)境，有橫向思維。

4.與人的連接力

·開放性：人際交往方面具有開放性，光明磊落。

·與客戶建立伙伴關(guān)系：善于與客戶打成一片，始終保持謙虛的態(tài)度，積極探索、及時響應，引導、滿足客戶與伙伴的需求，建立基于信任的雙贏關(guān)系。

·協(xié)調(diào)、識大體：避免“非黑即白”，當出現(xiàn)問題時，在堅持方向和原則的前提下，顧全大局、合理退讓，尋求在迂回中前進。

任正非說：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是華為的核心競爭力。20 多年來，我最重要的工作就是選人用人、分錢分權(quán)。把人才用好了，把干部管好了，把錢和權(quán)分好了，很多管理問題就都解決了。”

在華為干部評議信息表中，華為會參照“干部四力”的 12 項要素，對干部的能力進行滾動評估，評估結(jié)果將干部分為強、中、弱 3 類。

同時，成功的實踐經(jīng)驗是對干部能力的驗證，華為會對干部的實際經(jīng)驗做出評估，評估項目包括：人員管理、培育客戶關(guān)系、跨職能 / 業(yè)務經(jīng)驗、海外業(yè)務經(jīng)驗、擔當盈虧、擔當重任、營造外部環(huán)境、業(yè)務整合、開創(chuàng)性經(jīng)驗、建立及維護合作伙伴關(guān)系、項目管理、技術(shù)崗位工作經(jīng)驗等，每個項目的評估選項都包含豐富、中等、基本、無 4 個。

經(jīng)過滾動的提拔和淘汰，華為實現(xiàn)了人才全球盤點、全球調(diào)度的目標，以高密度的人才儲備出色地支撐著全球經(jīng)營任務。（完）