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2020年7月10日，杭州正值梅雨季節。蜜蜂一般要等待雨季過后才出來采蜜。然而，有一只“蜜蜂”卻早早地開始扇動翅膀，最終掀起了房地產行業的一股風潮。
當天一大早，坐落于杭州西湖區的綠城大學里人頭攢動。上午9點半，綠城中國董事會主席張亞東和綠城管理董事會主席郭佳峰上臺，同步香港聯交所敲響了上市鐘聲。
從此，綠城管理（9979.HK）成為了中國代建第一股。 
綠城管理上市
市場非常待見這個代建股，當天收漲30%，一年后漲幅更超過100%。
很多成功的背后，都有不為人知的坎坷。
當時光流轉到三年前，這個行業的獨角獸，卻險些“夭折”：當時綠城中國的股東有不同意見，上市進程再三擱置，甚至有可能拆解綠城管理，將相關業務和人員分散到綠城中國各個區域公司里。 幸虧張亞東多方斡旋，最終說服股東，推動了綠城管理的上市。
回看綠城管理10多年的發展史，它就像一只穿越地球周期的小蜜蜂，當很多龐然大物轟然倒下，它依然還能翩翩起舞。
綠城管理是如何一步步走到今天的地位的？在綠城管理背后有著怎樣的經營邏輯和生意經？今天艷姐來個深度揭秘。綠城做代建的起點始于2005年，當時綠城在杭州市江干區代建了一個城中村項目。
當年綠城嘗試做政府代建，可不是為了企業盈利，也沒有什么商業模式的規劃，更多是為了幫政府解決難題，希望獲得好的社會口碑。
雖然2005年之后綠城還陸續代建了一些保障房項目，但那個階段的綠城，業務重心依然在傳統的房地產投資與開發上。
直到2009年，綠城銷售規模位居全國第二的位置，綠城當時的目標是要趕超萬科，為此儲備了很多的管理力量和上下游資源，準備大干一場。
然而2010年，宏觀調控政策出臺，房地產市場下行，綠城的很多資源儲備出現了過剩的情況，尤其人力資源。綠城人無地施展拳腳，當時的想法就是能力輸出，幫別人操盤。 那個時候幫中小開發商做商業代建難度其實是比較高的，沒有什么成功案例可以參考，雖然綠城已經積累了一些做政府代建的經驗，但那主要是工程營造環節的管理，這和需要綠城品牌、產品標準、客戶資源以及供應鏈體系輸出的商業代建是完全不一樣。
這一年，當時負責綠城整個運營體系的李軍自尋出路，拓展并操盤了綠城的第一個商業代建項目。這個項目位于浙江溫州，是李軍的老家，對于家鄉的本土情節加上又是綠城首個商業代建項目，李軍和團隊是躊躇滿志的。
2010年開始，溫州房價持續下跌、銷售困難，代建項目的委托方面臨現金流壓力，2013年的春節年關還出現了農民工圍堵討薪的場景，李軍因此被110帶走談話了。成敗之際，李軍向當時的綠城鼎益借了1500萬現金，才得以幫助項目度過難關。好在2014年開始，溫州市場回暖，這個代建項目最終化險為夷，加之品質一流，更受到購房者的追捧。
這只是一個典型的案例，實際上，綠城管理進入代建這個無人區后，還是碰到了各種紛繁復雜的問題：
首先是委托方和代建方的合作理念問題。比如委托方更在乎利潤，要控制成本投入，而脫胎于綠城的綠城管理更在乎品質展現，兩者的理念不同，過程中就會有很多的碰碰磕磕；
其次，代建方不是投資主體，其實很難把控委托方實際的資金情況，項目銷售得好或不好都有可能發生現金流問題；出現這些情況時，原來設定的代建目標與開發計劃都需要動態調整。代建和自投開發是完全不同的商業模式，要從甲方的投資思維變成乙方的服務思維。從2010年到2015年，綠城一直在代建領域進行探索和實踐，但那時綠城旗下有諸多代建公司，包括綠城建設、綠城鼎益、綠城時代等，代建力量比較分散。
直到2015年，這些代建公司陸續被收并購后，進行了業務重組，綠城管理才正式組建。
2014年的融綠之爭，讓綠城元氣大傷，原因此前的綠城資金短缺、經營困難，雖然融創之后最終央企中交入主，但其并未實質性注資到企業，當時的綠城拿地已幾乎停滯，開發規模不斷萎縮。綠城管理在這個時點成立，恰好保留了綠城的這部分有生力量。當時不少優秀的區域總、項目總都加入了代建板塊。正是這一批綠城人的加入，讓綠城原來的組織文化與品質精神在綠城管理得以延續，繼而成為代建領域的夢之隊。 數據也證明這批夢之隊的強勁實力。官方數據顯示，2020年綠城管理代建項目銷售規模達到745億，已相當于一家地產50強的銷售額；加上不銷售的政府代建項目，綠城管理代建項目的在建面積超過4000萬平米，這已經是地產TOP10的開發體量了。
不過，成績背后也有隱患。綠城管理上市前后還是發生了比較大的人員流動情況，甚至很多投資人也開始擔心管理層的穩定性問題。
因為沒有管理層持股安排，有一些投資人在路演中追問李軍：你會在公司待多久？于是，李軍變賣了自己的房子，從2020年9月開始，連續8次增持公司股票。
在外界看來，這是一個很難理解的行為：一群創業者帶領企業上市，但卻沒有公司股權，然后自掏腰包從二級市場購買公司股票。年報發布會上，李軍擲地有聲的表示：我要把在綠城賺到的每一分錢都買成“9979”的股票。 資本市場感受到了管理層的決心，股價開始上揚。大股東也開始調整激勵政策：于2020年平安夜，向45名選定參與者授出合共3574萬股股份。據說，綠城管理新的期權計劃正在討論中，預計會有更多的管理骨干成為公司股東，構建發展共同體。企業的發展過程中總是會遇到這樣或那樣的困難，綠城管理就像一只幸運的小蜜蜂，在一些關鍵的節點始終堅持初心，通過一次次的努力，最終找到了美麗的新家園。李軍將綠城管理定義為服務型企業。服務行業的特征之一就是要“滿足客戶需求”，雖然綠城管理有非常強大的總部和專家隊伍，但規模擴大后，也開始出現服務半徑過大、服務響應不及時的情況。
為此，綠城管理近期著手進行組織變革，增設和完善一些區域公司和城市公司，把權力下沉到一線隊伍中去，發揮貼身服務的優勢。這和當下很多房企做組織扁平化的收權不同，組織扁平化后，決策更集中；而綠城管理則是放權，放到一線去，讓一線團隊更有自主權。因為代建服務就像上門的“家政保姆”，有些時候“主人”（委托方）會對“保姆”（綠城管理派出員工）提出各種要求，這時候保姆是無法事事呼叫總部支援的，這就需要一線團隊的守底線精神和臨場應變能力。綠城管理把這種服務模式稱為“按需定制”，這有別于主流房企的管控模式，現在越是頭部房企越講究執行力，往往全國一盤棋，通過產品標準化、管理統一化、行動一致化來提高周轉率。但綠城管理反其道而行之，提出自己的“代建4.0”體系，江湖盛傳這是李軍參考德國“工業4.0”的柔性管理理念而來的。中國有句老話叫眾口難調，綠城管理代建的項目實在有點多。從中報數據可以看到，截至2021年6月30日，綠城管理于全國28個省、直轄市及自治區的96座城市擁有334個代建項目，合約總建筑面積8400萬平方米。因為每個委托方的真實需求、每個項目的關鍵節點都是不一樣的，所以不能簡單的用一套管理標準打天下，這也是很多頭部房企做不好代建項目的底層原因。這就迫使綠城管理要通過組織變革，打造一個敏捷組織來應對多變的需求。綠城管理的敏捷組織是從蜜蜂的分布式管理得到靈感的，除了設定的底線要求外，其他管控動作都可以根據內外部環境來應變。關鍵原則就是讓項目跑得更快、開發效益更高。當然，這還需要輔助以適當的考核激勵政策，減少無效管理環節、激勵價值創造者。
就像蜜蜂出去尋找蜜源，蜂王是不需要下達命令的，一群蜜蜂各自出去偵查，回來后跳舞吸引更多蜜蜂前往，最后吸引數量最多的蜜蜂就決定了蜂群的方向，簡單帶來高效。
在7月份上市周年活動中，綠城管理推出其文化大使，原型就是蜜蜂。
這也許是因為蜜蜂的特質和綠城管理要做的兩件事情相關：第一件事：深耕政府代建，為城市提供服務，這和蜜蜂的利他精神吻合。
行業內外很多人提起綠城，恐怕第一印象都是：這是一家追求品質的企業，這是一家做高端住宅的公司。也許他們想不到的是，綠城下屬的綠城管理還是中國最大的政府保障房建設服務商。截至2021年6月30日，綠城管理的政府代建項目總合約面積達3610萬平米，在建面積超2600萬平米；而且由于國家政策支持，今年上半年政府代建業務獲得了歷史最高增長。16年前，綠城代建的起點就是為城市原住民造好房子，利他是綠城的初心。如今，綠城管理還在堅持為城市提供服務、為社會創造財富，代建的保障房項目屢獲政府和百姓好評。未來，中國房地產開發模式有可能從香港模式逐步向新加坡模式轉變，那么政府主導的保障性用房以及存量改造、城市更新等業務將迎來更大的發展，綠城管理的十幾年經驗積累和能力建設也許正好趕上這個風口。政府代建和商業代建等多元領域業務的齊頭并進，無疑將幫助綠城管理更加穩健地實現長期戰略目標。第二件事：堅持分享，開一個高品質“農貿市場”，這和蜜蜂的協作精神相符。
李軍曾經打過一個形象的比喻：房地產從業者其實就一農民，好不容易湊錢買了塊地，辛勤勞作但主要還是靠天吃飯（宏觀調控、貨幣政策等影響）。而代建就是別人有塊地，我們帶著種子（成熟產品）、帶著工具化肥（供應鏈）去幫忙種地，然后發動新老客戶（品牌優勢）購買。代建本質上賺的還是辛苦錢，需要各種社會資源支持，所以不如升級開個“農貿市場”。最近綠城管理聯合中原建業、雅居樂房管、金地管理、當代綠建、華潤置地這些代建領軍企業，成立輕資產聯盟。這就好比農貿市場里有了更多種地的好手，有地的委托方來到農貿市場，就有更多的挑選余地，而且每位種地能手的種子和技能是不一樣的，甚至還可以組CP。另外，這個農貿市場因為有很大的流量，所以賣工具、賣化肥的商家也多起來了，甚至還有專門的培訓機構入駐，培訓如何種地、如何打造供應鏈等，還有信用社也開張了，支持買地前融、惡劣氣候現金流支持等。最后，這個農貿市場越來越興旺，有各種地主方、也有各路種地能手，因為有高品質的種子和農產品、所以有很多慕名而來的購買者，還有物美價優的供應鏈、以及各種金融機構等。這其實就是綠城管理要打造的代建生態平臺。通過分享與協作，構建起強大的競爭壁壘和發展動能。上述兩件事，當下的房地產行業大概只有綠城管理能夠做到。綠城管理以蜜蜂為精神圖騰，致力于探索和分享，致力于改善人們的居住品質，就像其CEO李軍在新春致辭里寫的——未來仍有諸多不確定性，但我們堅信：惟有生活最珍貴！
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