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一個產品，如果沒有利潤，那么你還會選擇繼續(xù)賣它嗎？ 隨著競爭的日益激烈和“性價比”觀念的深入人心，越來越多的產品開始發(fā)生“無利可圖”的情況。 在這樣的情況下，很多企業(yè)都進退兩難，沒有利潤，哪來的錢激勵員工；不激勵員工，銷量又停步不前。好像怎么做都不對。 聚焦盈利 一件事情發(fā)生問題，原因可能是多樣的，就比如一道菜不好吃，它可能是材料的問題，也可能是炒法的問題，如果方向沒有找對，那怎么做都解決不了問題。 而這個過程其實就是“聚焦盈利”的過程，這道菜的賣點是什么，是材料，還是炒法，如果是材料，那么采購就是生產力主體，如果是炒法，那么廚師就是生產力主體。 過去，在企業(yè)中，我們常常把銷售當為生產力主體，因為銷售可以創(chuàng)造直接收益，所以我們圍繞銷售來做激勵。 但是，在一家企業(yè)的商業(yè)模式中，并不只有銷售環(huán)節(jié)，還有許多其他的價值環(huán)節(jié)。 因此，像這種市場大環(huán)境不好，產品利潤低的時候，我們就需要重新梳理自己的模式，去定位最準確的“生產力主體”。 案例解析 小自科技是一家主做充電寶、耳機、數(shù)據(jù)線等3C配套的企業(yè)。 但是隨著競爭的激烈，所有的產品價格都越拉越低，比如充電寶19塊9、耳機9塊9、數(shù)據(jù)線1塊。 整個市場都處在一種低水平競爭的環(huán)境之下，利潤極其微薄，就算銷售一次性賣出大量的產品，能拿到的提成也是“微不足道”。 最后不得已，小自科技的高層們只得開始重新梳理盈利模式，在不改變現(xiàn)有格局的情況下如何提升利潤。 經過一番研究后，大家發(fā)現(xiàn)了一些問題： 一：公司每年都會收到大量的退貨，主要為數(shù)據(jù)線和耳機； 二：消費者給出的標簽為“低端”，產品無任何溢價能力； 三：電商平臺好評過少，導致星級過低，信任危機。 梳理完畢后，大家馬上開始重新定位“生產力主體”。 首先是生產問題，雖然數(shù)據(jù)線和耳機的大量退貨給公司帶來了一些損失，但由于產品過于便宜，就算挽回了，也是治標不治本，這點錢并不能夠扭轉公司現(xiàn)在的局面，因此雖然這一塊要重新重視，但并不能作為生產力主體。 第二就是品牌的問題，同樣品質的產品，華為、小米、羅馬仕能賣到200，而我們的只能賣到50，如果在這里有一些提升，對于公司的影響是巨大的，所以品牌可以作為生產力主體。 于是公司做了一個決定，貸款做激勵，以品牌為主，以生產為輔。 無論是自媒體平臺、還是電商平臺，全部用數(shù)據(jù)說話，大到一個十萬點贊的視頻、小到一個店鋪好評，統(tǒng)統(tǒng)計入獎勵范疇；同時鼓勵創(chuàng)意，所有營銷活動都參與績效掛鉤。 生產也是，給每一條生產線都設置一個獎金池，然后開啟退貨自負，每發(fā)生一次退貨，就會從獎金池扣除相應金額，到每月統(tǒng)計時，最后剩下的錢，大家就平分，如果退貨過多導致獎金池不足以支撐，則大家自己拿錢分攤。 試行一段時間后，果然發(fā)生了變化： 因為只想被獎不想被罰，工人在生產時特別認真，退貨率大大降低； 因為好評和服務也納入獎勵機制，客服維護意識提升，店鋪評分瘋狂上漲； 因為鼓勵創(chuàng)意，優(yōu)質的營銷活動和軟文視頻不斷涌現(xiàn)，在提升品牌形象時還增強了客戶信賴感。 于是在這個情況下，小自科技開始了下一步動作“漲價”，低端產品不變，中端產品漲價10~30元；高端產品漲價50~100元。 結果發(fā)現(xiàn)，客戶們都接受了這一調整，銷量不僅不減，由于品牌效應還在增加。漸漸的，小自科技開始脫離低水平競爭的瓶頸。 其實通過這個案例，我們就能很清楚的感到，有些問題解決不了是因為我們沒能正確的“聚焦盈利”，找到生產力主體。在這樣的情況下做激勵，就容易造成錢花出去了，問題卻沒有解決的尷尬情況。 戴天宇老師在《自運行》中就講到過，自運行并不等于分錢或者分股，核心目的是“盈利”。在這里我們可以通過外部盈利機制與內部激勵機制相結合的方式來實現(xiàn)。 對外：結合企業(yè)當下情況與未來規(guī)劃，對商業(yè)模式和盈利模式進行梳理，找到最佳盈利點； 對內：從激活生產力單元開始自下而上，上下一心，讓所有員工真正把企業(yè)活當成自家活干； 內外結合：不是用企業(yè)過去的存量做激勵，而是用未來的“增量”做激勵，把市場、盤子做大。 |
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