【原】培訓的本質就是復制，萃取最佳實踐，提升組織績效

外灘商學院 2021-11-10

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萃取最佳實踐提升組織績效

或從第一臺家庭面包機的誕生說起-兼談工作任務分析

文章 | 劉濱編輯 | 汪光明Bryan

第一臺家庭面包機誕生記

不少朋友喜歡在微信朋友圈分享自己烹飪美食的照片，尤其喜歡炫耀剛剛出爐的面包，那些讓人垂涎欲滴的照片一定會贏得不少圍觀者的喝彩與點贊。

在家中制作面包可不是件容易事，這對你的廚藝提出頗高要求。工欲善其事，必先利其器，要想烘烤出美味的面包，一臺性能出色的面包機必不可少

那第一臺家庭面包機是如何誕生的呢？

1984年，松下電器將電飯煲等三個事業部整合到一起。新的事業部成立后，推出什么樣的新品成為團隊上下思考的話題。

當時日本經濟空前繁榮，人們的飲食習慣發生重大改變，街頭巷尾出現的面包房也越來越多，購買“新鮮出爐的面包”成為時尚。

為何不推出一款家用面包機呢？這個想法一經提出，便贏得眾人支持。經過市場調研，公司高層批準了這一項目。

面包是一種精致的食物，理想的烘焙溫度是27到28攝氏度，但日本氣溫變化范圍是25到35攝氏度。如果面團溫度相差1°C，烘烤時間就需要延長一個小時。再考慮到家庭主婦會使用不同品牌、不同種類的面粉和酵母，這對面包機的控制系統提出了很高挑戰。

要想生產出一臺任何人只要按一下開關，數小時后就可以輕松享受美味面包的機器來，這還真不是一件容易的事情。

研發小組幾經努力，總算推出了第一臺樣機，一試之后，發現效果不佳。烘焙出來的面包外殼雖然已經烤焦了，可是里面的面團還是生的。

大家趕緊圍坐在一起查找原因，可幾番嘗試之后，卻進展不大。為了詳細分析面團的結構，他們甚至動用了X光機拍攝機器揉過的面團并將其與面包師揉過的面團進行對比，希望能夠從中找到一絲端倪，但結果卻令他們大失所望，他們沒有發現任何有意義的數據。

怎么辦？這時，團隊之中負責界定產品需求的田中郁子提議不妨請教大阪國際飯店的面包師，看看他們烘焙面包時有何絕招。她之所以提到大阪國際飯店是因為這家飯店烘焙的面包受到許多專業人士的好評。

巧合的是，她與大阪國際飯店負責人木村先生認識，這為她打開求教之門提供了便利。這個主意得到大家的稱許。于是，田中換上圍裙，開始了她的學徒之旅。

在拜師學藝的過程之中，她有幸以徒弟的身份近距離觀察面包師的一舉一動?！拔乙恢逼疵^察師傅是如何制作出美味的面包的，”田中回憶到。

回到公司后，她趕緊與大家分享自己的觀察心得，并與大家一起商討如何將面包師的烘焙訣竅融入到產品設計之中。由于面團制作是美味面包的關鍵，她尤其注意觀察面包師的揉面和拉面動作。

一天，面包師在拉面團時，手上還加了一個拉伸撣面的動作，這引起了她的注意。“或許，這就是為何這家飯店的面包做得這么好的原因吧！”她暗自說到，帶著這樣的感悟她回到了公司，與工程師商討后，他們決定在面包機里加上一個肋骨狀的揉面裝置，用于模仿面包師的那個拉伸動作。

這次他們成功了！面包機一經推出，轟動日本，被譽為自電飯煲之后的又一劃時代的家電神器。上市的第一年就取得了536，000臺的不俗業績并先后出口到美國、歐洲等地。

毫不夸張地說，田中郁子是推出家庭面包機的靈魂人物。她在現場仔細觀察面包師的加工手法并與面包師不斷切磋，這成為她琢磨出美味面包制作訣竅的關鍵。

如果不是她的建議，即便團隊成員想破腦袋，恐怕也很難想到那個肋骨狀揉面裝置的創意。要知道，在研制面包機的三年時間里，光她本人就吃掉了5000片面包。

其實，田中的這一做法就是工作任務分析。

所謂工作任務分析指的是運用觀察或分析等多種方式得出優秀任職者是如何通過系列行動或思考達成目標的（Kirwan & Ainsworth）。

在這一案例中，田中擔任了流程專家的角色，而面包師擔任了內容專家的角色。她通過觀察面包師的烘焙動作并與之密切互動，再加上她本人的感悟與反思，最終她和同事們成功萃取出面包師揉面的訣竅。

田中的做法其實非常聰明，這一做法其背后隱含的邏輯就是一臺面包機不就是要模仿優秀面包師的烘焙手法嗎？悟出的這一點成為整個項目的轉折點。

我們沒有必要凡事重新發明車輪，相反，太陽底下沒有太多新鮮事，即便是我們眼中的棘手難題，在絕大多數情況下，組織內或組織外很有可能早就有人研究過，而且他們的探索或實踐還取得了不俗的成績，只不過我們還不知道這一信息而已。

借鑒既有的最佳實踐并站在巨人的肩膀上重新出發，這可能是最為明智的做法。

這里需要指出的是，工作任務分析通常離不開流程專家與內容專家的密切配合與通力協作。試想一下，面包師本人雖然可以烘焙出美味的面包，但是他未必說得清楚其中的奧妙所在。

正如哲學家波拉尼所說，“我們知道的比我們說出來的要多得多?！倍@恰好是工作任務分析的魅力所在，我所經歷的每一次工作任務分析項目都是一次尋找未知謎底的奇妙探索之旅。

接下來，讓我們回顧一下工作任務分析所經歷的階段，這有助于我們更為全面地理解工作任務分析。

工作任務分析的第一個時代：鋼鐵時代

談到工作任務分析，就不能不提科學管理之父泰勒。他在1911年出版的《科學管理》被視為管理學開宗立派之作，該書的出版標志著管理學從此成為有著自己思想體系和學科邏輯的獨立學問。

其實，我們也可以把這本書看成是工作任務分析這一領域的奠基之作。該書介紹了他在伯利恒鋼鐵廠開展的效率提升實驗。在“搬運生鐵塊試驗”中，他挑選出數位優秀員工，請他們嘗試不同的搬運姿勢、行走速度、手放的位置以及休息時間，其目的是為了找到搬運鐵塊的最佳方法。

在“鐵鍬試驗”中，他讓實驗對象嘗試不同大小的鐵鍬。經過試驗，最后確定了一把重量為21.5磅的鐵鍬最適合于工人作業。

泰勒在國會證詞中指出，管理人員的首要職責就是把工人通過長期實踐積累的實踐知識、技能和訣竅匯集在一起，通過分類、整理并提煉出規律和守則，然后在全廠推廣實施。

經理不僅需要明確工人做些什么，而且需要了解他們是如何完成這些工作的。他認為，管理人員的第二項責任就是依據這些原則科學地遴選工人并不斷通過培訓提升他們的技能。

100年過去了，他的這些管理思想依然適用。我們今天所倡導的知識管理不就是按照他的建議，將深埋在專家頭腦深處的工作訣竅提煉匯總并最終形成組織層面的知識嗎？

華為之所以斥資40億向IBM拜師學藝，不就是為了借鑒IBM百年來沉淀下來的管理經驗嗎？難怪“知識管理之父”野中郁次郎一再強調“知識是產生可持續競爭力的唯一源泉。”

泰勒既是科學管理之父，也是工作任務分析的先驅。他所開創的工作任務分析方式一直沿用至今。具體來說，他的貢獻主要體現在如下兩個方面，

第一，他將一復雜任務分解為若干子任務，并使用定量分析的方式來優化工作績效。

第二，他把績效出眾的專家作為分析對象，這些思路為后世所仿效（Jan Schraagen）。

如果說泰勒是時間研究（time study）專家，因為他總是喜歡拿著秒表衡量績優者的工作表現，那么，另外一位績效研究先驅吉爾伯特（Frank Gilberth）可以被稱為動作研究（motion study）專家。

他感興趣的是如何將一復雜任務拆解成若干子動作，然后去除掉那些不必要的動作，以便更有效率地完成任務。今天所有的外科醫生都需要感謝他，因為正是他建議要給外科醫生配備護士，這樣避免了醫生在手術時翻找手術器械的煩惱。

他和太太（他太太也是一位知名的工業心理學家）共同養育了12個孩子。在孩子的成長過程之中，他們不僅把自己的研究成果直接運用于孩子的培養之中，而且還把孩子作為他們提升效率的實驗對象。

據說，有一次他一口氣給每一位孩子都購買了一塊手表，其中包括尚在襁褓之中的孩子，他這么做的目的在于提醒孩子們時間的重要性。一部名為Cheaper bythe dozen的電影就講述了他們這一家子有趣的故事。

正因為有了泰勒、吉爾伯特這樣的先驅，管理不再是經理人憑借各自的直覺或經驗在混沌中盲目試錯的一門手藝，而是成為一門講究方法論，注重實證研究，注重數據分析的科學實踐。

可以說，工作任務分析從其誕生的第一天起，就是奔著提升組織績效的目標而去。隨后到來的二次大戰見證了這一方法論大放異彩的高光時刻。

二戰爆發后的最初一段時間，美國奉行孤立主義，并未直接參戰。當時，德國采用潛艇狼群戰術獵殺英國的商船和艦艇，其目的是絞殺英國的海外運輸補給線。僅1942年上半年，德國潛艇就擊沉了盟國640萬噸商船。

一時間，極為依賴海上運輸線的英倫三島岌岌可危。丘吉爾呼吁美國提供支持，他說，“我們的一切希望和謀略都建立在美國龐大的造船計劃基礎之上?！?/span>

美國預計1942年的商船造船量必須達到800萬噸，而1943年必須達到1000萬噸，否則英國將難以支撐下去。而實際上，僅在1944年，美國每天下水50艘商船，這一驚人的造船速度迫使德國最終放棄了采用潛艇襲擊商船的計劃，因為他們發現戰損比實在不合算。

美國最終憑借強大的工業實力直接碾壓了德國法西斯。二戰中，美國曾創造出111個小時裝配一艘商船的奇跡。今天，依然還有數艘當年建造的輪船航行在大洋上。那美國是如何做到這一點的呢？

背后的秘密就是泰勒提出的工作任務分析方法

造船廠學習了福特汽車流水線的生產方法，對整個造船工藝予以拆解，并且大量使用預制件。這樣，每位工人只需要掌握數千項工作任務中的一塊即可，而且在船塢里堆放的所有物件都井然有序地擺放好，所有鋼板都打上標志，哪怕是第一天上班的菜鳥也知道應該把這塊鋼板焊接到哪一個部位。

工廠預先裝配好各個不同的部件，人們可以像裝配積木一樣把預制件裝配起來，然后在船臺上把所有部件組裝在一起。昨天你可能還是一位翩翩起舞的芭蕾舞演員，數日培訓之后，你就可以成為生產線上的一名裝配工人。

有意思的是，造船廠老板凱澤之前連一艘船都沒有造過，他之前從事的行業是大型工程建筑，美國的胡佛大壩就是他修建起來的的。英國政府之所以給他訂單，也是被逼無奈，因為其他所有造廠排期已滿，根本就沒有空余的船塢生產英國政府的訂單。

除了大量生產艦船飛機之外，美國面臨的另外一個巨大挑戰就是訓練出足夠數量的合格軍人。二戰爆發前的1939年，美軍只有174,000 名官兵，軍隊人數甚至不如中國。而在二戰頂峰時，美軍的官兵人數超過 1100萬，而且實現了全球部署。

昨天，你可能還是一名在校學生或是公司的白領，今天你就要穿上軍裝，操刀弄槍，開始新兵集訓。如何在最短的時間里把數百萬平民盡快培訓成合格的軍人呢？這一挑戰遠比今天任何一家企業所遇到的挑戰要大得多。

單以操作高射炮為例子，測距員需要掌握如何利用測距儀測量來襲飛機的位置并計算提前量，這意味著測距員掌握高中的數學與物理知識。挑戰就是需求，為此，一大批教育專家、心理學家投身軍中，研究如何幫助軍隊盡快培養出合格的軍人來。

著名的教育心理學家羅伯特·加涅也加入其中。作為美國空軍培訓研究中心的一員，他的研究工作包括設計遴選新飛行員的心理實驗，他還是第一個嘗試在培訓中運用工作任務分析來提升培訓效率的人。

在教學過程中，他還廣泛使用音頻、視頻等教學手段來幫助學員盡快掌握所學內容。作為系統化學習設計的鼻祖，他非常強調工作任務分析在教學設計之中的作用。

他曾評價道，“當我面對培訓效果提升的問題時，我不會尋求那些知名的學習原則如強化理論的幫助；我會尋求工作任務分析的幫助。”如果不通過工作任務分析完整、準確地萃取出專家解決難題的工作方法和訣竅，那隨后開展的整個培訓項目無異于建立在流沙之上。

電影迷都知道一部好的電影離不開一個好的故事。許多制作精美、大咖云集的影片難以在我們的腦海中留下深刻的印象，一個非常重要的原因是這部影片缺乏一個動人的故事。一部電影如果沒有好的故事，就缺乏了靈魂。

1987年，達拉邦特還是一個籍籍無名的普通導演，但他非常喜歡史蒂芬·金的《麗塔海華絲及肖申克監獄的救贖》這部小說。他趕緊與金取得聯系并購買了這部小說的電影改編權。

從那時起，他就一直琢磨如何將這部小說改編成電影腳本。1992年，他感到拍攝的時機成熟了。他把自己關在屋子里，用了八周時間一口氣完成了腳本。當劇本擺在制片人麗茲·格羅茲面前時，她直呼這是她見過的最好劇本，并直接向達拉邦特開出了三百萬的價碼購買劇本，當然，這被達拉邦特所拒絕。

1994年，《肖申克的救贖》上演。四分之一個世紀過去了，這部電影依然位居美國電影歷史上百部最佳電影的榜首。有意思的是達拉邦特在介紹自己時，喜歡把編劇這個頭銜放在導演之前，足見他對這一頭銜的看重。

今天許多為我們津津樂道的精彩臺詞就出自于他的筆下。工作任務分析之于培訓項目的重要性就如同電影腳本之于電影的重要性，它既是整個培訓項目或人才培養項目的起點，也是整個項目的核心與關鍵。

可在現實之中，又有多少組織愿意如達拉邦特撰寫腳本那樣，在培訓或人才培養項目的前端也就是工作任務分析上下足功夫呢？

二次結束后，隨著經濟發展，工作任務分析又進入到新的階段。

工作任務分析的第二個時代：石油時代

二戰結束后，以石油為原料的石化工業在經濟舞臺上扮演越來越重要的角色，與鋼鐵時代相比，一個重要的區別在于工作任務的復雜度增加了，這勢必對工作任務分析的方法論提出更高要求。

隨著工作復雜度不斷增加，認知成分在工作任務之中所占據的成分越來越多，而信息處理系統的出現使得越來越多的工作由之前看重員工的體格轉為關注員工的智力，由手動控制（manual control）轉變為監督性控制（supervisory control）。

這就可以解釋為何越來越多的女兵出現在中國海軍艦艇上。她們不僅擔任了舵令兵，信號兵、氣象兵，而且還擔任了槍炮兵。要是放在幾十年前，這一幕幾乎不可能出現，因為那時需要水兵直接把炮彈塞入到炮膛之中，一個女兵如何完成搬運炮彈這項任務呢？

可是今天，自動裝彈機可以完成這一切，無需女兵親自動手，相反，今天的槍炮兵看重的是縝密與精細的工作態度，而這恰好是女性的擅長。

當電腦顯示屏、遠程控制系統成為員工開展工作中的主要工具，越來越多的工作迫使崗位任職者扮演起監控性角色。這時，知識和思考變得越來越重要，而體格逐漸退居二線。

如果說二戰之前，組織看重的是如何讓人去適應機器的話，那么，二戰之后，組織看重的是機器如何適應人。這是一個根本性改變。

這一時期代表性的工作任務方法有層級任務分析（Hierarchical task analysis）

層級任務分析法1960年代由Annett 和Duncan提出。主要是用于分析鋼鐵和石油化工等行業的流程控制類任務，如怎樣制定計劃，做出診斷和決策等。

隨著越來越多的工作任務被自動化設備所取代，員工由設備操作員變成了監督者，他們并不需要時時出現，只需要在問題出現時按幾下按鈕即可。這時，他們所從事的工作不再是可以直接觀察到的行為，如搬運鐵塊，而是與認知色彩濃厚的活動有關，如怎樣識別正?；蚍钦顟B，怎樣發現缺陷以及如何給任務排序等。

由此可見，梳理出崗位績效優秀者在工作中是如何展現這些認知活動的，這成為成功實施培訓的前提。

那如何分析呢？在分析或設計復雜系統時，最重要的一點是考慮需要達成的目標是什么，當然，一個主目標又可繼續分解為一系列鑲嵌在一起的子目標。

例如，你忙乎了半天之后，突然感到肚子餓了，那么，肚子餓這一信號會刺激你去為自己準備一頓豐盛的晚餐。為了準備好晚餐，你需要炒菜，而為了完成炒菜，你還需要點燃煤氣爐、下鍋、翻炒等。

在這個例子中，美味的晚餐是你需要達成的主目標，而炒菜、下鍋等又可逐層分解為支撐前者的次級目標。那拆解到何時為止呢？這取決于學員分析的結果。

如果你的培訓對象是一個從來不知道如何炒菜的菜鳥，那么，分析炒菜這一子目標時，你還需要繼續將其拆解為點燃煤氣爐、下鍋、翻炒等。運用層級任務分析法時，目標是你關注的要點。

工作任務分析：信息處理時代

1970年代早期，“認知”這個詞匯開始被美國心理學界接受，這時，認知任務分析法開始閃亮登場。1980年代，隨著人工智能成為熱門話題，萃取專家解決問題的思路變得越來越重要，這就如同田中郁子通過現場觀摩面包師的加工手法從而悟出關鍵動作一樣。

理解了這一點，我們就不難理解為何阿里巴巴首席科學家王堅博士大學時的第一個專業是心理學了。

如果說石油時代關注的是機器如何適應人，那么，信息處理時代關注的是人機如何協同來完成任務。一個典型的例子就是飛機的駕駛艙變得越來越智能化。

以今天的民航客機為例，當飛機到達巡航高度后，飛行員可以把飛機交給自動駕駛儀，而自己可以在一旁喝喝咖啡，聽聽音樂，放松一下。據統計，在越洋的長途旅行之中，自動駕駛儀操縱飛機的時間可占到整個飛行時間的90%。

在認知任務分析方法之中，一個得到廣泛運用的技巧是關鍵決策法（CDM）

該方法由美國著名心理學家克萊因和他的同事們提出的。1970年代，他以心理學家的身份擔任美國空軍的咨詢顧問。由于石油禁運，航空燃油價格飛漲，飛行員不得不轉為主要依靠飛行模擬器完成絕大部分訓練科目。

這給克萊因提供了千載難逢的機會，因為模擬器可以設置各種挑戰，如發動機突然停機等，隨后教官可要求飛行員馬上處置險情。當飛行員身陷困境時，他們是如何做出判斷和決策的呢？這一話題引起克萊因的興趣。

1984年，應美國陸軍的邀請，他開始研究在時間非常緊迫、又面臨諸多不確定挑戰時，人們是如何做出生死攸關的決策的。1988年7月3日，從伊朗阿巴斯飛往阿聯酋迪拜的伊朗客機被美國文森尼斯號發射的導彈擊中，這就是有名的伊朗航空655號航班空難事件。

美方事后給出的解釋是這是一起誤擊事件，文森尼斯號錯將民航客機判定為伊朗戰機。為了避免類似事件再次發生，美軍邀請克萊因等一批專家研究指揮官和導彈操作手做出錯誤決策背后的原因。

這些實踐中不斷涌現出來的真實問題成為他的研究對象并為他最終提出關鍵決策法提供了素材。

在擔任某知名商業地產公司商學院負責人期間，我曾嘗試萃取優秀項目總是如何獲取證照的。對商業地產稍有了解的人一定知道獲取證照的難度。在辦理證照的過程之中，項目總就是在不斷挑戰不可能，他一方面戴著腳銬跳舞，一方面還要展現出優美的舞姿。

在某種程度上，這就好比讓你趴在船上瞄準遠處的移動靶，波瀾起伏的巨浪會不斷干擾你，當你好不容易找到規律開始瞄準時，突然又出現了一層煙霧，靶子“消失”了，這時，身邊的裁判提醒你，還有最后10秒......如果把這些挑戰因素疊加在一起，差不多就是項目總完成這項任務所遭遇的挑戰。

當我開始著手分析這項任務時，我輾轉反側，徹夜難眠，因為我非常清楚我當時所知道的方法論沒法分析這一難題。

在焦慮與煎熬之中，我無意之中打開了喬納森撰寫的《學習解決問題》這本書。我做夢也沒有想到書中所介紹的關鍵決策法好像與我需要解決的難題類似。幾經嘗試，我最終運用該方法成功萃取出組織內部的專家解決這一問題的思路。

那種突然而至的喜悅永生難忘。這一嘗試也讓我更加堅信，我眼中的難題只是我眼中的難題，很有可能在世界另外的某個角落里，早就有人找到了解決之道。

借鑒已有的最佳實踐，不要重新發明車輪，我再一次提醒自己。

那什么樣的任務適合這一方法論呢？如果你要分析的任務具備如下特征:

該項任務屬于解決不良結構問題，面臨巨大的時間壓力，而當事人難以清晰地界定目標，且事關重大利益并且牽涉到多個利益相關者，你可以嘗試一下運用關鍵決策法分析專家解決復雜問題的思路。

該方法要求主題專家回憶一起事件細節，通過構建時間軸上所發生的相關活動，然后引導師會給出系列具體提問，也就是所謂認知探尋（cognitive probes）來幫助主題專家回憶當時的決策思路。

小結

當我們回顧工作任務分析所經歷的發展階段時，我們不難發現工作任務分析的每一次轉型正好與組織在風起云涌的時代大潮中所需應對的新挑戰相呼應。

隨著組織需要解決的問題變得越來越復雜，我們需要更為有力的工具來萃取專家解決問題的方法與思路。無論是培養關鍵崗位人才，提升組織績效，還是創新或是打造組織能力，工作任務分析都可以在其中扮演重要角色。

什么是培訓？在我看來，培訓的實質就是復制，不是復制組織內部的最佳實踐，就是復制組織外部的最佳實踐。

從泰勒到克萊因，雖然工作任務分析的方法有別，但是關注管理現場發生的關鍵事件，關注專家解決難題時的方法與思路，這兩點永遠是他們的研究重點。重視實證研究，重視方法論框架的構建，不斷追問問題本質，這就是他們身上所共同具有的底色。

工作任務分析是一個充滿著無限魅力的話題，與各個領域的專家深入互動，互相激蕩，幫助他們找到實現驚險一躍的那一剎那靈感，這實在是一個無比美妙的時刻。

這既需要堅實的業務知識，又需要豐富的流程知識，只有二者兼具，才可自如發問。這不是墨守成規，按照一成不變的套路解題，相反，這是充滿著變化，需要你不斷調整萃取思路，運用你的靈感與創意并全身心投入其中的即興演出。

這就是為何每一次萃取最佳實踐的工作坊都是一次奇妙的探索之旅。喬布斯曾經說過，“我過去常常認為一位出色的人才能頂2名平庸的員工，現在我認為能頂50名。”

既然如此，那我們為何不一起攜手，幫助組織培養更多的業務高手呢？

本文作者：劉濱

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【原】培訓的本質就是復制，萃取最佳實踐，提升組織績效

不少朋友喜歡在微信朋友圈分享自己烹飪美食的照片，尤其喜歡炫耀剛剛出爐的面包，那些讓人垂涎欲滴的照片一定會贏得不少圍觀者的喝彩與點贊。

在家中制作面包可不是件容易事，這對你的廚藝提出頗高要求。工欲善其事，必先利其器，要想烘烤出美味的面包，一臺性能出色的面包機必不可少

【原】培訓的本質就是復制，萃取最佳實踐，提升組織績效

不少朋友喜歡在微信朋友圈分享自己烹飪美食的照片，尤其喜歡炫耀剛剛出爐的面包，那些讓人垂涎欲滴的照片一定會贏得不少圍觀者的喝彩與點贊。

在家中制作面包可不是件容易事，這對你的廚藝提出頗高要求。工欲善其事，必先利其器，要想烘烤出美味的面包，一臺性能出色的面包機必不可少