 出品：明亮公司 Q：明亮公司 A：羅清 蛙來噠董事長 羅清（來源：受訪者提供） Q：蛙來噠的開店策略大致是怎樣的？ A：我們是全國布局，一二線城市都會開店，立足區域逐步發展，以區域性形成規模再向其他區域滲透。我們目前建立了完善的供應鏈體系，在全國建立了多個配送倉，比如湖南湖北地區，配送倉建在了長沙，廣東地區在深圳建了配送倉。 牛蛙品類具有耐存放的特點，它可以在冷藏倉存儲，再從基地送到城市中心倉再配送到各門店。 Q：目前具體的指標如何，復購率和坪效是多少？ A：根據門店的可統計數據，店內復購客戶可以占到40%左右，復購率和粘性都很高，從消費者端看，牛蛙這個單品類賽道有足夠的寬度和長度。我們優質門店可以做到月營業額100多萬，坪效在5000元/平。 Q：當時如何切入到牛蛙這個品類？ A：最開始是我們兩個創始人喜歡吃牛蛙，它在湖南也是消費者愛吃的品類。我們2010年開始創業，到2015年時，做了商業模式的創新，從綜合餐飲聚焦到牛蛙品類，然后開始做全國連鎖。 2015年我們在兩年內開了差不多50家店，在正餐領域的開店速度算非常快的，因為正餐的標準化程度是最難做的，不光開店快，而且經營的質量都不錯，出現了很多百萬營收的店。 我們在正餐賽道上找到了快速復制的方法，建立了自己的一套能力。我們在一二三線城市都開過店，而且都出現了百萬元營業額的店，我們認為這具備了千店模型的基礎，單個品牌可以開出1000家門店是肯定沒問題的。 2019年，我們預估整個牛蛙市場容量大概是600-800億元的市場銷售規模。對比小龍蝦，2019年小龍蝦是3800億上下的市場規模，但小龍蝦到這個規模差不多用了20多年時間，但我們只用3-4年就讓消費者對牛蛙這種品類更加認可。 Q：牛蛙的成長周期要多久？餐飲品牌如何與上游合作？ A：牛蛙的成長周期一般是6-8個月，在華南地區，牛蛙能養兩輪，湖南江西等地方一年養一輪。 我們目前跟上游的合作形式較為多樣，我們自己有聯合養殖基地，也有跟我們簽定價定量合同的基地，聯合養殖和定價定量的比例差不多各占50%。 Q：牛蛙是一種接近“無限供應”的品類嗎？ A：我認為是。牛蛙有三個特別好的特征。第一，牛蛙的養殖沒有季節性，像小龍蝦只能在特定幾個月養殖，但牛蛙一年四季都可以養殖供應，只是不同季節對應不同產區，而且品質穩定；第二，牛蛙上游的畝產量很高，很容易形成規模化養殖，牛蛙的畝產可以達到2萬斤/畝以上；第三，牛蛙的肉飼比很高，即飼料投放的量和長出來的肉比例，牛蛙的肉飼比可以達到1：1-1：1.25，也就是說一斤飼料可以長一斤肉，這在水產里非常少見，對養殖戶而言，養牛蛙的經濟效應也好。 這些特點就能讓牛蛙快速擴大養殖供給量，隨著需求規模加大，其實是可以持續保證價格穩定的市場供給。 Q：牛蛙能做到萬家店的體量嗎？ A：長沙是600多萬人口，我們在長沙有30家左右門店，深圳是1200萬人口左右，目前有近40家門店，這兩個城市，蛙來噠還在持續開店，全國有600多萬人口的城市還有很多，全國縣城都有大概2800個，所以，我們覺得市場依然很大，還可以開出很多家店。 Q：蛙來噠后面會做品類擴張嗎？你們品類擴張的思路是什么？ A：品類上，我們依然要聚焦。因為要實現千店規模，還是要規模效應，包括上游原材料的規模化供應、運營成本優勢以及門店的千店模型和統一管理模式。 擴張上，未來會考慮不同的業態，蛙來噠現在做的是正餐，未來可以做快餐或者休閑餐，這些都是可以在賽道上不斷開拓。 我們的整個千店模型做下來，就算是1000家店，整個市場銷售規模差不多可以做到50億-80億元。在正餐市場，現在做到這個規模的目前也還不多，我們聚焦在正餐品類其實也能做到相當大的體量。 Q：蛙來噠的加盟模式是怎么樣的？ A：我們比較堅定的走加盟連鎖為主的發展道路，現在加盟占比85%-90%。我認為，從餐飲發展趨勢看，規模化和連鎖化是未來發展的明確趨勢。 加盟才能真正做大規模連鎖，直營還是太重。我們去看餐飲最核心的能力是組織管理能力的打造，圍繞商業模型如何打造品牌、供應鏈和門店運營管理的業務邏輯，需要人才梯隊建設和供應鏈體系建設的支撐。我更認可的是以核心的組織管理能力為主的行業發展邏輯，而不是去做更多直營店的重資產邏輯。 我以前是做做科技行業的，我多年前就定義我們公司應該是一家在餐飲行業的科技型公司，它輸出的應該是一整套的商業邏輯和支撐，這個商業邏輯能讓加盟店高質量的運營。 對加盟商，我們采用的是國際通用形式（如麥當勞和漢堡王），我們會收加盟金和日常管理服務費（按照銷售額的百分比來確定），還有供應鏈的整體供應、原材料的供應和日常培訓。 Q：牛蛙的上游供應鏈存在哪些問題？你們是如何做的？ A：牛蛙的養殖現在多數還處于養殖商小散弱的狀態，我們在2017年就想要推動整個上游養殖的定價訂單。 我們經歷了很多困難，現在每年都成功簽了定價定量合同，持續引導有規模的養殖戶跟規模化的下游品牌企業合作。這樣才能長期穩定合作，收益穩定增長也有預期，包括水排放處理、藥物管理和食品安全等，讓養殖戶真正有企業化思維去做這些事情。 我們大力推行定價訂單養殖，最主要的考量不是我們本身利潤率，而是只有持續在養殖端推進才能在上游培養出立足于長期主義的供應商。上下游越規范也就越能做大，整個品類才能越做越大。 Q：很多新餐飲都要開到購物中心，蛙來噠目前也主要在購物中心開店，為何要開到購物中心？ A：我們在2015年開始進商場，當時選購物中心最主要的原因是它能讓我們在全國的連鎖發展選址能實現較大的標準化，因為購物中心本身提供的店鋪的條件都比較標準（供水供電、油煙排放和消防等），從全國發展角度看，這樣選址能讓我們快速拓店，在非標準化選址比如社區和辦公樓，會讓我們整體的選址成功率下降。 我們目前門店普遍是200平，對正餐而言，這個面積在商場中非常常見和標準的店面。 Q：蛙來噠的場景還是卡在正餐聚餐這種嗎？ A：我們定位是年輕人的輕聚餐，就餐的以2-4人居多。我們更多是關注18-30歲的年輕人群體，所有場景的打造也是圍繞他們需求的變化來做。 Q：一些新餐飲品牌會做多品牌來面對品牌的生命周期，你們如何思考品牌生命周期這個事？ A：我們經常會講，只有消失的品牌沒有消失的品類，很多品牌沒了原因在于自己的組織能力的發展沒跟上規模的擴張。 肯德基麥當勞一直能保持年輕，也是基于他們有這樣的管理和組織能力，能持續經營好一個餐飲品牌所需要的各個鏈條環節，持續用組織力不斷升級迭代。 中國的餐飲還沒出現像他們這么大體量的連鎖規模企業，還沒有一個經歷過這種程度的組織力磨煉。 Q：蛙來噠的整體開店節奏大概如何？未來一年和三年如何規劃？ A：我們會整體規劃開店節奏，一是要保持足夠的增長；二是看我們自身的組織力，根據人才的產生和裂變的速度和質量去考量看是否能支撐我們開出目標數量的店。 未來一年的目標，一是要把門店數量開起來，二是也要關注全國門店的指標，包括門店的單店銷售額水平、開店數量和質量等，還有牛蛙的生態化養殖也在持續推進。 Q：絕了基金和番茄資本為何投資蛙來噠？ A：絕味跟我們接觸差不多四五年。絕味的投資理念更多考慮是未來能否跟我們形成一定的戰略和資源協同，他們也是全國連鎖的業態，在連鎖上有協同的空間。他們基本上在品類里就投一個頭部品牌，希望是能陪伴頭部品牌成長為打造千店或萬店模型的餐飲企業。 |
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