這本巴菲特和李錄強烈推薦的書終于再版了

LXPCN 2021-11-14

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為什么一個投資者需要關心企業戰略？

編者按

投資有“自上而下”和“自下而上”兩種不同視角，采用后一種視角的投資者，最終幾乎不可避免都要研究企業戰略，而市面上絕大部分關于企業戰略的書都是站在企業管理者角度出發，從投資者角度出發的極其少見，布魯斯·格林沃爾德和賈德·卡恩的《競爭優勢：透視企業護城河》就是這其中最出色的一本。
包括巴菲特和喜馬拉雅資本創始人李錄在內的很多專業投資者都曾經強烈推薦過這本書，但是讀者們普遍反映此前一版中文版翻譯得有些生硬，在國內也很難買到，有些讀者干脆直接啃起了英文版。近期，在喜馬拉雅資本工作的林安霽和樊帥重譯了這本書的中文版，本文選自本書第一章《戰略、市場與競爭》。

何為戰略

在過去至少半個世紀里，戰略一直是管理領域的核心問題。盟軍在第二次世界大戰中的勝利凸顯了戰略在戰爭中取得成功的必要性。在隨后的幾十年里，企業高管將這一概念應用于商界戰場。如今，戰略已成為商學院的一門主要課程。大多數大型企業都有內部的戰略規劃部門，那些沒有類似部門的企業通常會聘請外部顧問團隊來指導企業的戰略規劃。
幾十年來，戰略的定義已然改變，制定戰略的過程也在不斷改進和革新。一些企業甚至完全放棄了正式的戰略制定程序。在所有這些變化之中，戰略的一項特征卻脫穎而出，使其與其他管理職責涇渭分明。
這項特征就是“宏大”。與戰術選擇不同，戰略決策關乎組織的長期投入，需要分配大量的資源。戰略決策由高層管理者制定，意味著它需要嚴謹的研究與會議討論。改變戰略就像改變一艘航空母艦的方向一樣，既無法快速改變，也不能立竿見影。
在“二戰”中，美國做出的最高級別戰略決策是先在歐洲還是太平洋參加這場大型戰役。一些相對級別較低的戰略決策包括是否開辟第二戰場及是否選擇諾曼底作為進入歐洲的登陸點。
在商界，美國電話電報公司（AT&T）決定進入信息處理行業及分拆本地電話服務業務的兩個獨立決定就屬于戰略決策，但均未取得成功。通用電氣早在杰克·韋爾奇出任首席執行官之前就制定了一項戰略原則：企業將退出任何一個無法占有領先市場份額的行業。
有時，一些當時看起來并非戰略性的決策卻給企業帶來了深遠影響。在IBM進入個人計算機業務時，它選擇了開放標準，還做了兩個自建或外購的決策，在當時看來這似乎只是無關緊要的戰術選擇。IBM沒有開發操作系統，而是使用一家名不見經傳的小企業授權的操作系統。IBM對于CPU做了類似的選擇，把業務交給了一家供應商。這些決定創造了有史以來最成功的兩家擁有經濟特許權的企業，即微軟和英特爾。這兩家企業而不是IBM成了個人計算機浪潮的最大受益者。
回顧過去，這些決策顯然是有著深遠影響的戰略決策。如果仔細研究歷史上的重大成就或者成果，我們無疑會發現許多成就或成果不是任何戰略規劃的結果，它們要么是其他決策的意外副產品，要么僅僅是因為規模遠超預期。
但是，無論是用投入財務資源規模的大小、規劃過程花費時間的多少，還是用最終結果影響力的強弱來衡量“宏大”的程度，“宏大”這個特征都無法與戰略等同。盡管規模和重要性是大多數企業戰略決策的共性，但是我們仍然認為這些并不是戰略的判斷標準。我們認為戰略與戰術的分界線應該劃在別的地方（見表1-1）。
表1-1　戰略與戰術
文章圖片2

我們認為，戰略是那些結果取決于其他經濟主體行動和反應的決策。戰術可以在獨立的狀態下制定，而且在很大程度上取決于能否有效執行。理解這一區別是制定有效戰略的關鍵。
制定有效的戰略對于企業成功是至關重要的，也是極具挑戰性的。管理層尤其是核心管理層的精力都應聚焦于企業最寶貴的資源。他們的精力不應該被浪費在一些不分主次或者不合適的目標上，也不應該被浪費在關于企業正確發展方向的無休止討論上。本書的目標是為戰略分析提供一個清晰的分步流程，先幫助企業理解其在競爭環境中的位置，然后指導企業進行戰略決策。

戰略與戰術

看一下這個例子：鑒于吉普在20世紀80年代中期獲得的成功，許多汽車制造企業選擇生產運動型多功能車（SUV）。對于這些企業而言，進入SUV市場的決策具有戰略意義，而這個決策之后的一切都是戰術，包括對工廠與設備的合理投資、有效的市場營銷活動、適當的工程設計及管理層對組織改進的持續關注。鑒于SUV市場的競爭性質，所有企業均可以輕松地進入這個市場，所以企業無須關注競爭對手的行為。成功與否取決于熟練與高效的執行情況。
與戰術相反，戰略是外向型的，后者涉及每個企業都必須面對的兩個問題。
第一個戰略問題是選擇競爭領域，即企業要參與競爭的市場。我們之前提到的所有例子—美國在“二戰”中對主要戰場的選擇，AT&T對要進入與放棄的市場的選擇，通用電氣關于參與競爭的行業的選擇都有涉及。IBM決定將其個人計算機的操作系統和CPU外包的決定也是如此，它選擇不參與這些市場的競爭。根據我們的定義，市場的選擇具有戰略意義，因為這一選擇決定了誰會是影響企業經濟前景的外部主體。
第二個戰略問題涉及管理外在力量。想要制定和實施有效的戰略，企業必須預測甚至盡可能地控制外在力量的反應。理論和經驗都表明這不是一件容易的事，這些力量的相互作用既復雜又充滿不確定性。
對于必須做出戰略決策的經理人，或是對于不得不嘗試解釋為什么有些戰略決策比其他戰略決策效果更好的商業學者來說，其實并沒有任何明確的解決方式來面對這樣的復雜性與不確定性。所有世界上一流的訓練都無法幫助你預測某些“瘋狂”的首席執行官會對你的最新行動做出什么反應。然而，如果在制定戰略時不考慮這種反應，就可能會釀成大錯。

決定競爭優勢的唯一力量

得益于波特于1980年出版的開創性經典著作《競爭戰略》，近年來戰略思維越來越強調經濟參與者之間互動的重要性。波特致力于探討外在力量及其表現，將戰略規劃帶到正確的方向上。不過，要識別波特復雜模型里的諸多因素并梳理清楚它們之間的關系、角力的方式，對于很多人而言難于登天。所以，我們在本書中提出一個更為簡單的方法。
我們贊同波特的觀點，即行業內的五種力量—替代品的威脅、供應商的議價能力、新進入者的威脅、購買者的議價能力和同業競爭者的競爭程度，會影響競爭環境。但是，與波特及其許多追隨者的觀點不同的是，我們認為上述這些力量并不是同等重要的。其中一種力量顯然比其他力量要重要得多，以至于只要是尋求發展和追求制勝戰略的領導者都應該首先忽略其他力量，只專注于這種力量。這種力量就是進入壁壘——波特理論里的新進入者的威脅。
進入壁壘使得新企業難以進入市場，現有企業也難以擴張，這兩點基本等同。本質上只有兩種可能性：要么市場里現有的企業受到進入壁壘或擴張壁壘的保護，要么并不存在任何壁壘。在競爭格局里，其他因素對企業獲得成功的影響力都無法與這兩種壁壘相提并論。
如果沒有進入壁壘，那么許多戰略上的考慮都可以忽略。企業不必擔心如何對付臺面上的競爭對手，也不必擔心如何預測并影響它們的行為。因為競爭對手太多了，根本應付不過來。
所有企業都在尋求有利可圖的投資機會，對于一個沒有進入壁壘保護的行業，回報將被壓低至沒有經濟利潤，即不存在投資回報率高于投入資本成本的機會。如果市場需求使得任何一家企業獲得了非同尋常的高回報率，那么其他企業也將關注到同樣的機會并蜂擁而至。
歷史發展和經濟理論都支持這一命題的正確性。隨著越來越多的企業進入，市場需求會被瓜分。一方面，單個企業的銷量下降，單位產品分攤的固定成本增加，單位產品的成本上升；另一方面，產品供給增加，價格下降，原本吸引新進入者的高利潤逐漸消失。
沒有進入壁壘保護的市場就像是公平賽場上的競技游戲，誰都可以加入。這樣的市場經常被錯誤地認為是“大路貨”市場，只有最優秀的市場參與者才能生存下來、繁榮發展，還必須不斷地努力。如果沒有進入壁壘的保護，那么企業唯一的選擇就是盡量提升自己的運營效率。
在沒有進入壁壘的市場里，企業實際上可以將高效運營視為一種戰略，這也是唯一合適的戰略。不過，邁克爾·波特認為高效運營就是做競爭對手所做的，但是比對手做得更好，因而這是企業的內部事務。
根據我們對戰略的定義，這是戰術而非戰略。但這并不意味著這一點不重要。高效運營可能是任何企業獲得成功或生存下來的唯一最重要的因素。在本書的最后一章里，你會發現堅定聚焦高效運營可以使一家企業遙遙領先于其競爭對手，盡管這家企業在基本經濟狀況上與不那么成功的競爭對手之間并無顯著差異。
然而，追求高效運營并不需要考慮企業與外部力量的互動、攻防，而這些你來我往卻是戰略的真正核心。

進入壁壘與競爭優勢

進入壁壘的存在意味著現有的在位企業能夠做到潛在新進入者無法做到的事情，這就是競爭優勢的定義。因此，進入壁壘和在位競爭優勢實際上是一個問題的不同表述，而新進入者的競爭優勢是沒有任何價值的。
根據定義，成功的新進入者成了在位企業之后也會受到下一個新進入者的紛擾與攻擊，后者可能受益于新技術、廉價勞動力或其他臨時的競爭優勢。由于沒有進入障礙，這一循環將永無止境。因此，根據我們對戰略的定義，只有當在位競爭優勢存在時，談戰略才有意義。

局部霸主

在全球化持續深化的大環境下，貿易壁壘更少，運輸成本降低，信息流通加快，加上已有競爭對手和新開放經濟體帶來的激烈競爭，看起來競爭優勢和進入壁壘都將逐漸消失。那些曾經在機床、紡織甚至汽車等行業里威風一時的美國企業現在江河日下的事實似乎支持了這一觀點。在進口商品的沖擊下，這些美國企業要么利潤縮水，要么消失在歷史的塵埃里。但是這一觀點并未考慮競爭優勢最重要的特點之一—從根本上來說，幾乎總是基于“局部”環境。
沃爾瑪是20世紀末的商業傳奇之一。零售業，尤其是折扣零售業，是一個既沒有很多商業秘密，也不需要特殊技巧的行業。沃爾瑪眾所周知的做法，如“天天低價”和效率超群的供應鏈，并不是其他企業無法復制的專有技術。然而，沃爾瑪成功占領了很多它參與競爭的市場，其獲得成功的方式非常具有啟發意義。
沃爾瑪以區域性的低價百貨超市起家，最初其所在的市場幾乎沒有什么競爭。它從發源地逐漸向外擴展，不斷在現有市場的外圍新建門店和配送中心。由沃爾瑪主導并最先獲得競爭優勢的市場并不是整個美國折扣零售市場，而是明確界定的有限區域內的折扣零售市場。在不斷擴大區域邊界的過程中，沃爾瑪先鞏固其在新進入區域的地位，然后才會考慮繼續擴張。當新開的門店距離大本營太遠時，績效便會走下坡路。
首先建立在當前局部區域的主導地位，然后拓展到相近或相聯系區域的做法，也是與沃爾瑪同時期另外兩家偉大企業取得成功的原因。只不過對于這兩家企業來說，局部指的是產品的市場空間，而不是地理上的區域。
微軟最開始主導了一個特定的細分市場，即IBM個人計算機的操作系統。在一開始微軟就面臨一些競爭者，包括IBM，但是微軟建立并保持了自己的競爭優勢，使得其他競爭者被邊緣化。隨后，微軟成功擴展了操作系統業務的邊界，增加了與其相聯系的軟件產品，如文字處理、電子表格和其他生產力工具。即使微軟現在成了一家擁有廣泛產品線的大企業，其盈利能力的核心仍然是操作系統和相關軟件。
蘋果最初的發展與微軟形成了鮮明對比。從一開始，蘋果涉獵的領域就比微軟要廣泛很多。它既是計算機制造商，也是軟件企業。蘋果的麥金塔（Macintosh）操作系統在一些功能上領先微軟達數年之久，正如人們所說，“Windows 5 = Macintosh 87”。然而，蘋果的綜合產品戰略最多也只能算是在一定程度上偶然的成功，尤其是與微軟更為聚焦的產品戰略相比較而言。
英特爾的發展脈絡與微軟更為接近。它在20世紀70年代靠生產存儲芯片起家，并一度在這個市場獲得利潤。英特爾還設計和生產CPU，其中一款于1980年被IBM挑選為其最新個人計算機的“心臟”。
在隨后數年里，英特爾繼續經營這兩項業務，但它的存儲芯片業務逐步被成本更低、良品率更高的企業淘汰。1985年，盡管存儲芯片業務早已成了企業基因的一部分，但是英特爾還是決定放棄這項業務。通過專注于CPU業務，英特爾恢復并提高了企業的盈利能力，并從此確保了在這一更大市場里的主導地位。
無論是一家企業還是少數幾家情況類似的企業，幫助它們獲得市場主導地位的競爭優勢通常來自局部因素，無論是地理空間還是產品范圍，而不是大而分散的因素。這背后的原因就是：競爭優勢從本質上來說是局部的和特定的，而不是普遍的和分散的。
有意思的是，在一個日益全球化的世界里，市場選擇的關鍵戰略要務是本土化思考，在特定局部區域取得主導地位可能比人們最初想象的容易。如果全球經濟追隨發達國家的發展軌跡，那么服務業會變得越來越重要，而制造業的重要性會下降一些。
大多數服務業的一個顯著特征是服務在本地提供，也在本地被消費。因此，如果正確理解服務業的這一特點，那么獲得可持續競爭優勢的可能性就會增加，而不會降低?；蛟S企業成為下一個沃爾瑪或微軟的希望比較渺茫，但專注于正確認識所處的市場和自身優勢的企業仍然可以蓬勃發展。

何種競爭優勢

戰略分析應從兩個關鍵問題開始：在企業當前所處或計劃進入的市場，是否真的存在任何競爭優勢？如果存在競爭優勢，那么它們屬于什么類型的競爭優勢？
這一分析并不困難，因為只有三種真正的競爭優勢。
供給側競爭優勢—成本優勢。這一側的競爭優勢是嚴格的成本優勢，使得企業能夠比其競爭對手更便宜地生產和提供產品或服務。有時成本優勢來自獨享的關鍵原材料渠道，如鋁礦石或者易于開采的石油儲備，更常見的情況是來自專有的技術，這些技術被專利保護，來自經驗積累的技術訣竅，或者兩者兼有。
需求側競爭優勢—需求優勢。一些企業能夠獲得競爭對手無法匹敵的市場需求。這種市場需求的獲取不是簡單的產品差異化或品牌的問題，因為競爭對手可能同樣能夠差異化或品牌化其產品。這些需求優勢的本質是客戶鎖定，其源于消費者習慣、轉換成本過高，或者尋找替代品的難度大、成本高。
規模經濟效益競爭優勢。如果固定成本在總成本中占比較高，那么單位成本就會隨著產量的上升而下降。這樣即使技術上并無差別，在位企業也可以通過大規模生產而享受相較于競爭對手的低成本優勢。
除了這三種基本的競爭優勢之外，政府保護或者金融市場里的信息優勢也可能是競爭優勢，但它們往往適用于相對少見的特定情況。上述三種主要競爭優勢背后的經濟力量最可能出現在地理或產品概念上的局部市場。
百事可樂汽水的忠實消費者對百事可樂旗下的樂事薯片系列零食并沒有任何特別的依戀。同樣，在哥倫比亞電影公司被可口可樂收購之后，可口可樂汽水的忠實消費者也沒有對其電影表現出特別的興趣。而沃倫·巴菲特帶領伯克希爾–哈撒韋收購的內布拉斯加家具商城主導了奧馬哈及其周邊的家具市場，在當地要比伊森–艾倫公司或其他任何大型全國性家具賣場更有競爭力。
隨著研究一個又一個具體案例里企業的競爭優勢，我們可以明顯地發現在一個范圍有限的市場里經營生意的益處。相反，在幅員遼闊的市場里建立或者保持主導地位是極其困難的。大多數能夠保持增長且實現高利潤率的企業都是通過上述三種競爭優勢之一來實現的。它們像可口可樂一樣，在各個市場復制自己的局部競爭優勢；像英特爾一樣，持續聚焦于自己的產品與行業；像沃爾瑪和微軟一樣，從已獲得主導地位的市場的邊緣逐步擴展生意。
書名：《競爭優勢：透視企業護城河》