 前陣子，我們聊了不少字節跳動人才培養的細節（鏈接：看這里），很多小伙伴留言說能不能聊聊其他企業。 今天我們就邀請到了京東上海的HRBP，讓他和我們聊聊，他眼中京東的人才培養項目，到底是怎么做的？ 01# 一個劉強東抓了14年的 人才項目，終被曝光 2007年，劉強東在一次會議上，決定創建戰略人才培養項目，取名為京鷹會—TET（Trainee Eagle Team）。 關于京鷹會，劉強東投入了大量的心血，旨在全集團范圍內找到內部契合文化價值觀、熟悉業務的中高層管理者；同時幫助新加入京東的高潛力新人，快速融入團隊，產生業績。 當然，這個人才培養項目，也做出了非常漂亮的成績，從京鷹會培養出來的管理者平均年齡，比公司同級別管理者要年輕5.5歲。 那到底，這個人才培養項目有多厲害？我們來簡單看一下成績單： 1、京東集團首席人力資源官：余睿 2、京東商城人力資源與行政管理部負責人：季尚尚 3、劉強東助理：張雱（副總裁級別） 4、京東電商云事業部總經理：任成元 5、京東戰略人才發展負責人：紀冬妮 6、京東家電事業部冰洗業務部總經理：于海軍 7、京東酒類采銷部總經理：楊葉 8、京東美妝總經理：祁婷 ... ... 這些京東當下的核心骨干，都是從京東往屆京鷹會走出來的人才，他們已經挑起了京東業務發展的重任，這就是人才培養項目的威力。 為了徹底摸清京鷹會的人才培養效果，京東還做了數據調研，調研后發現，參加過京鷹會的人才的變化，如下圖：   以上，可見京鷹會的威力。 02# 京鷹會人才的周報 要直接發給劉強東 人才梯隊是組織的生命力。京鷹會構建的初衷，就是幫助公司識別和選拔各個層級高潛人才，精準匹配激勵資源和豐富發展手段，實現高潛人才的能力/潛力快速提升和持續綻放，真正實現「戰略落地、人才先行」。根據京東的HR透露： 京鷹會人才的培養周期是三年半，職位分布為部門經理==>高級經理==> 部門總監／總經理==>副總裁，能順利通過培養考核的人才，大概在80%左右。 三年半，相當于42個月，這42個月，這些京鷹會的人才會怎么安排學習的呢？ 1、輪崗：所有的京鷹會都將進行10個輪崗。前5個為必選輪崗，即電商的5個關鍵部門（采銷、倉儲、配送、售后、客服）。之后進行5個自由輪崗，原則上可以在集團內的任何部門輪崗，只要該部門愿意接受你。通過輪崗，了解全貌。 2、定崗：原則上，你可以去任何的部門定崗，但前提你要一定專業基礎才行，比方說你是物流進來的人才，你沒有任何人力資源知識和能力，非要做HR，那也可能被部門給拒絕。 3、轉崗：如果想要去其他的部門，需要提出異動申請，也需要得到新部門負責人的同意。原則上，只要新部門同意接受，制度就會允許京鷹會的人才轉崗。他們的轉崗也相對會比普通員工容易一些。 4、匯報：能夠越級向副總裁匯報，只有京鷹會的人才可以越級匯報。而且領導的例會、重大項目的討論，部門都會給予管培生機會前去參與、旁聽。同時，他們每周都需要撰寫周報發送給劉強東。 5、定薪：京鷹會的人才定崗后不占部門薪酬、職級名額，因此薪酬都是根據個人表現，由綜合部決定。只要自身十分優秀，業績突出，領導便會讓其轉部門，直接快速晉升。 綜合來看京東這樣一個每天都有新業務出來（當然也有舊業務死掉）、且不斷快速發展的公司來說，他們是真的真的真的很缺人，所以培養人也基本算是不遺余力。  （▲京東新晉人才職級薪資表） 03# 京東的人力資源部 用14步構建人才培養體系 企業達到一定規模，就會強調企業文化，這一點京東也不例外，他們提出了4S人才觀： JD Style（京東范兒），一定要找價值觀非常一致的人員； JD Stage（京東舞臺），你優秀就能在京東找到自己的舞臺； JD Speed（京東速度），速度和激情是所有快速成長的公司的通用特質； JD Success（京東成長），京東在整個關注成長的過程中，不僅是公司成長，也希望每一個員工成長。  有了明確的人才觀之后，在京東的人力資源部，對人才培養就有了非常細致的工作安排，基本分為3大塊，14點： 一、定人才標準1、界定與梳理核心關鍵崗位信息 2、分析當前公司人才數量，以及對應差距 3、提取關鍵崗位素質特征，形成人才畫像 4、人才的勝任力素質模型設計 二、盤人才資源 5、人才盤點評估方法及評估要素設計 6、人才盤點評估組織計劃及操作步驟制定 7、對組織進行發展性人才盤點評估工作 8、提供評估報告及人才發展、任用建議 三、建人才培養機制9、關鍵人才個性化發展計劃設計 10、公司人才盤點長效機制設計 11、人才培養及梯隊建設機制設計 12、基于勝任力素質模型的招聘選拔應用方案 13、基于勝任力素質模型的職業發展應用方案 14、基于勝任力素質模型的績效管理應用方案 執行細節，大致圖示如下：   關于京東的人才培養，坊間還有一個小故事。 當年，劉強東第一次從今日資本拿到風投資金后，今日資本的徐新就建議劉強東聘用一個好的財務經理，月薪2萬。 當時京東最高工資不過8千，劉強東覺得不劃算，沒有聽徐新，就招月薪8千的財務，然后公司的財務上，一直磕磕絆絆。 后來徐新多次強調劉強東這件事情的重要性，劉強東最后還是聽了徐新的建議，就這一點徹底改變了劉強東對人才的觀念。 從此以后，劉強東用人的邏輯只有兩條： 1、在能力范圍內，要市場中最貴的人； 2、如果要不起最貴的人，那就花錢把普通人培養成最貴的人。 而這兩點，也成為當下京東最大的人才培養理念。 |
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