華為數字化轉型的他山之石

灰太狼5gbpnaav 2022-02-24

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數字化轉型的概念

數字化轉型大概有四點共性：

一、引入數字技術，數字化轉型本身就是一場技術革命，必須要引入先進的數字技術。

二、優化流程或創建新的業務模式，數字化轉型要么是優化企業當前的業務流程，要么是創造一個新的機會或者商業模式。

三、改善客戶體驗，數字化轉型是體驗驅動的，過去更多強調的是功能，而數字化轉型特別強調客戶的體驗，客戶的體驗是第一生產力。

四、提升企業的運營效率和組織績效。

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企業數字化轉型的價值目標

很多企業都在問，花了很多錢做數字化轉型，到底能帶來什么價值？做數字化轉型是否一定要做一個平臺，搞個中臺，或者成立一個科技公司？其實，做數字化轉型無非是三個價值目標：

1、提升客戶體驗

關注客戶滿意度和營收增長。過去我們強調產品的質量、性能，但現在強調體驗，客戶體驗對一個企業的競爭力至關重要。僅僅是交易的體驗，就讓淘寶、京東這些電商成為千億級規模的公司。

過去華為是一個以產品為中心的公司，把產品賣給客戶，由客戶來運營整個網絡。3G賣給客戶之后再去開發下一代，研究4G。華為內部經常開玩笑說自己就是個賣盒子的公司。

數字化轉型之后將更加理解客戶，不斷豐富與客戶的連接，幫助客戶進行再次的價值創造。運營商買了華為的設備建基站和網絡，是為了給最終用戶去用的，他必然要考慮投資回報。那么就面臨一個問題：在這個地方建基站以后，到底能否掙錢？過去沒有數據支撐，只能靠猜，經常建好了以后發現利用率很低?，F在通過網絡數據、客戶群信息，還有各種流量預測的模型，基本上可以判斷，在某個地方建一個基站，未來三年的投資回報如何。這對客戶的決策和網絡建設會起到非常好的指引作用。

任何一個產品，通過數字化可以極大地提升客戶體驗，而客戶體驗將是企業和企業之間差異化競爭的關鍵。

2、效率提升

關注海量、高成本的作業環節。前段時間我看到有一些觀點，認為數字化轉型如果只是談效率就太低了，更極端一些的認為降本增效還算不上數字化轉型。這里我們講幾個數據：

華為去年的規模是1300多億美金，有9萬研發人員做產品設計與開發，在全球每年要交付幾十萬個站點，還要采購數千億的物料，并對這些物料進行生產、加工和運輸，全是海量的規模和成本。如果能夠通過數字化技術，來提升海量、高成本環節的效率，能帶來很大的價值。

拿華為每年交付幾十萬個站點的通信設備舉例，通過數字化實現了遠程勘察、AI質量檢查、自動生成文檔，在過去幾年降低了幾個點的交付成本率，華為運營商業務每年收入大概是400多億美金，一個點的交付成本就是4億美金。而且這十幾億美金的節約都是純利。如果想通過新產品得到這樣規模的純利，至少需要做出一個百億美金規模的新賽道。

對于一個公司而言，效率當然是數字化轉型的目標之一，因為這是一項關鍵的競爭優勢。但只有找到業務中海量、高成本的作業環節，通過數字化來改造并提升它，才能取得預期的規模收益。

3、模式創新

開放、創新、生態。在數字化轉型的過程中，能否培育出一個數字化的平臺，打造出一個數字化的產品，為企業找到一條新的賽道？

亞馬遜原來是賣書的，后來變成了全球最大的電商，再后來變成全球最大的云服務提供商。亞馬遜之所以能成為美國市值第一的公司，不是因為做電商，更不是因為賣書，而是是因為云服務。

模式創新，主要是商業模式和運營模式的創新。前者幫助企業形成數字產品與服務，找到新的增長賽道，后者幫助企業提升認知水平、構建生態，讓企業更敏捷、更準確地應對未來的變化。

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數字化與信息化的四點差異

數字化轉型改變了企業的生產力和生產關系，是一場真正的變革，與傳統信息化有四點差異。

首先，功能優先VS體驗優先。信息化很大程度上是為了提升企業的管理水平，如果上一個ERP系統，是為了讓企業的業務活動可記錄、可管理，能夠出準確的財報，能夠有序的運營，其中強調更多的是功能的完備性。數字化轉型強調的是體驗驅動，是由外而內的，是以客戶為中心的直接體現，關注的是如何能給客戶創造更多的價值，帶來更好的體驗。

其次，IT固化流程VS技術驅動創新。信息化建設中，流程是業務最佳實踐的總結，IT是為了固化業務流程。流程跟著業務跑，IT跟著流程跑，因此永遠趕不上業務的變化。數字化轉型除了固化最佳實踐，更重要的是技術驅動和數據驅動。華為先有海量數據，再反過來思考這些數據對客戶和企業的運營管理能發揮什么價值。技術一方面承接業務的訴求，另一方面又在反向驅動業務創新。

再次，煙囪式數據割裂VS云化數據底座。華為30年的歷史上，有三千多個應用系統模塊，每個IT系統模塊都會割裂形成一個數據的煙囪。想圍繞著用戶做一個畫像，圍繞產品做一個分析，則發現拿不到數據。數據全在系統里分散著，而這些系統背后可能是各個業務部門和權力。數字化時代，華為希望應用是服務化的，平臺是云化的，更重要的是，企業應有統一的數據底座來承載所有的數據，并將數據變成企業的戰略資產。

第四，層層匯報VS察打一體。華為從基層的項目組到公司集團大概要經過七層的匯報關系，才能到達最高決策機構。再加上每個部門使用的系統又不同，層層匯報所需要的數據，經常要靠眾人在各個系統里去查詢和匯總。數字化可以讓不同層級、不同部門的主官在同一時間看到同樣的數據，這樣原來的層層匯報、加工傳遞就不需要了，組織可以扁平化，讓指揮到作戰之間只有一跳，實現對問題的實時感知和察打一體。

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華為數字化轉型的五個轉變

數字化轉型中數字化是手段，轉型是目的。那么，轉型的具體內容主要有五個轉變。更多參考《華為數字化轉型實踐分享》

1、轉意識

多數企業談數字化轉型講得最多的是人工智能、大數據、云平臺，就圖中右側的ABC。但這些都只是技術手段，一個企業真正做數字化轉型，首先要轉的還是大家的意識，即左側的CBA。

首先是以客戶為中心，由外而內思考到底能為客戶創造什么價值，能為客戶帶來什么樣的體驗？

其次是業務主導，業務主管必須理解轉型是自己的事。比如企業現在要做一個IT系統，是因為IT部門的人想做，還是因為業務戰略必須要做？

第三是架構牽引。幾十億規模的企業，底下都有各個部門，而數字化轉型是系統性工程，你很難完全分部門去開展。比如在華為，我們做了一個項目叫產品數字化。為什么要做產品數字化？產品的長寬高，產品3D模型，產品配置等，研發、采購、供應、交付各領域甚至客戶都需要用到，能提升效率和客戶體驗。構建這樣的產品數字孿生，要花很多錢。這個錢誰投？如果研發投，投了以后自己收益有限，大量的收益實際上在后端。這樣的工作必須業務主導，架構牽引，才能成功。

2、轉模式

轉模式是數字化轉型變現的最重要的手段。我們在商業模式的變化上還在探索中，但我們在運營模式和作業模式上已經有了一些改變。

例如，華為提出未來的運營模式是大平臺支持下的精兵作戰。就是過去在全球每個國家的項目組都是一個獨立的全功能團隊，麻雀雖小，五臟俱全，成功與否很大程度上取決于項目經理和團隊的能力。未來在客戶界面的競爭也是管理的競爭，應該是兩個組織的較量。一組是精兵，貼近客戶滿足需求，保證客戶滿意度；另一組則在平臺，平臺通過集中化、數字化、智能化，建設專業能力，為一線提供高質量、低成本的服務，幫助一線打贏項目。過去，因為溝通問題、數據不準、業務理解不一致，這樣的模式設計是很難實現的，但今天隨著數字化技術的落地，華為已經在銷售、服務等多個領域初步實現了這樣的轉變，讓項目成功率更高、成本更低。

3、轉組織

企業的數字化轉型，要有既懂數字化又懂業務的人才，也要有一個組織來承接。數字化組織有兩種方式。

很多企業其實做的是總部集中驅動模式，成立一個科技公司，或者設立負責數字化轉型的CIO/CDO，由這個部門去負責所有的事情。這個方式很容易導致兩張皮，負責業務和負責數字化的人，互相之間難以形成共識和交流，同時人才的來源也會有問題。

華為采用的方式是，把業務人員和IT人員組成一個混編團隊，IT專家和真正懂業務的專家，共同做業務設計、數據分析和IT開發。這樣，這支隊伍中既有業務專家，也有技術專家，大家互相學習，逐步融合，共同成為企業數字化轉型的中堅力量。

4、轉文化

數字化轉型強調平臺和共享，文化的轉變是關鍵。華為是一個非常強的成就導向型公司，每個組織、個人都強調自身的價值創造，想把自己做強。在數字化時代則反過來了，如果每個個體都強調這是我的而不是你的，就很難沉淀出平臺的能力。

在參觀華為園區時會發現，很多地方都張貼了三句話：你從別人那里獲得了什么樣的幫助？你做了什么來創造價值？你為平臺的其他人貢獻了什么？這是任正非要求的，強調的就是數字化轉型的文化轉變。轉文化非常不容易，需要很多手段和方法的配合。

另外，還有個文化也很重要，那就是用數據來說話，實事求是。

5、轉方法

華為的合同管理，最多時有六個IT系統在支撐。有的IT系統負責管理合同的評審，有的IT負責管合同的內容，有的IT做歷史數據分析。進入EL清單之后，影響了一些華為給客戶的承諾，通過分析有多少合同把制裁作為不可抗力簽訂了免責條款，結果發現六個系統都找不到這個數據。因為信息化，是把簽好的合同里面關鍵的字段錄進去，而之前從來不認為這是一個高風險的條款，就沒有把這個信息記錄下來。

痛定思痛，華為想合同是什么？其實，合同就是這么一本，能否把合同信息全量全要素地記錄下來？合同完整地數字化之后就可以產生非常多的價值，可以支持答復標書，可以給交付，可以給研發改進配置，還可以對客戶的交易習慣、商務情況做持續分析。這樣一個系統就把以前六個系統的活給干了。

轉方法就是從過去圍繞著流程建煙囪式IT，變為對象、過程、規則的全量全要素的數字化，通過服務化的IT來快速響應業務變化。

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