某國有化工企業推進職業經理人實踐分析

一

案例背景

某公司是一家以生產尿素、復合肥為主導產品的國有大型化工企業，成立至今已有六十多年的歷史，為實現在行業領域的有效擴張和快速發展，公司啟動三項制度改革，擬建立與現代企業制度要求相適應的選人用人機制，造就一支職業化、現代化、規范化的經營隊伍，從2019年開始推進職業經理人工作，通過市場化選聘的方式，聘用了2名高級管理人員加入公司領導團隊，分別負責公司主營產品生產及市場拓展工作。一年后，兩位市場化聘用的職業經理人陸續離職，該企業職業經理人試點工作以失敗告終。訪談中企業反饋的主要原因有以下三個方面：

（一）職業經理人融入難度大。企業領導班子由9名成員組成，職業經理人2名，其他成員仍是國有企業干部，在企業文化和管理理念上有較大分歧，造成職業經理人推進工作難度大；

（二）班子成員薪酬水平落差大。職業經理人采取的市場化薪酬，是體制內班其他經理層人員薪酬的3倍左右，引起其他成員心理失衡；

（三）沒有簽訂目標責任書，對聘用的市場化經理人的業績指標沒有明確的約定，沒有有效的考核，薪酬只能按照約定全額兌現，失去激勵作用，業績與預期有較大的落差。

這就引發了企業的思考，職業經理人制度既然是國企改革、建立現代化企業制度的重要舉措，為什么難以在企業里面實施？什么樣的企業適合推行職業經理人制度？

2020年2月份，國務院國有企業改革領導小組辦公室印發《“雙百企業”推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《“雙百企業”推行職業經理人制度操作指引》的兩個文件給出了明確的答案。在兩個指引中，明確關注到經理層市場化的兩類情況，并設定了兩種不同的市場化改革模式。第一種是為滿足條件的國企提供職業經理人管理模式，第二種是為不能完全滿足條件的國企提供了契約化經理人管理模式。這兩個文件的出臺，標志著三項制度改革已經落實到具體的實施操作層面。本文結合兩個指引及企業案例，分析企業在推行干部改革過程中應注意的關鍵問題。

二

案例分析

（一）職業經理推行的范圍上：對于確定推行職業經理人制度的企業，原則上應當在高級管理人員中全面推行。案例企業如全面推行職業經理人制度，可以避免出現第一個和第二個問題。

（三）操作流程上：對職業經理人應實施契約化管理、剛性考核、剛性兌現。企業應與職業經理人簽訂勞動合同、聘任合同、經營業績責任書等，以契約方式明確聘任崗位、聘任期限、任務目標、權利義務、考核評價、薪酬標準、履職待遇及福利、獎懲措施、續聘和解聘條件、保密要求、違約責任等內容。嚴格按照契約約定開展年度和任期經營業績考核，強化剛性考核、剛性兌現。案例企業恰恰在操作流程上缺少了這個關鍵環節。

（四）薪酬管理上：職業經理人薪酬總水平應當按照“業績與薪酬雙對標”原則，根據行業特點、企業發展戰略目標、經營業績、市場同類可比人員薪酬水平等因素，由董事會與職業經理人協商確定。案例企業職業經理人的薪酬水平市場化了，但因在操作環節，沒有簽訂經營業績責任書、沒有嚴格考核，薪酬與業績脫鉤。

三

案例企業實施干部改革的建議

國企干部管理結合企業的市場化程度，分為三個階段：傳統國企干部管理-契約化經理-職業經理人。通過分析，案例企業在企業文化及管理方式上仍是傳統國企，制度體系不完備、管控能力不匹配，不具備實施職業經理人的條件，要進行干部改革，更適合推行契約化經理人管理模式。經理層成員任期制和契約化管理，是指對企業經理層成員實行的，以固定任期和契約關系為基礎，根據合同或協議約定開展年度和任期考核，并根據考核結果兌現薪酬和實施聘任（或解聘）的管理方式。固定任期、契約關系、剛性兌現、依規解聘這四個關鍵詞，構成契約化經理模式的基本內涵。這個模式對于傳統國企干部管理的突破，主要表現在：崗位有明確任期、薪酬能有所差異、考核能剛性執行、解聘會現實可行。

（一）契約化經理與職業經理人機制的主要區別：

1. 固定任期。經理層成員的任期期限由董事會（或控股股東）確定，一般為兩到三年，可以根據實際情況適當延長。到期重聘。經理層成員任期期滿后，應重新履行聘任程序并簽訂崗位聘任協議。未能續聘的，自然免職（解聘）,如有黨組織職務，原則上應一并免去。

2. 契約關系。簽訂年度和任期經營業績責任書。董事會授權董事長與總經理簽訂年度和任期經營業績責任書，董事會可以授權總經理與其他經理層成員簽訂年度和任期經營業績責任書。責任書一般包括以下內容：雙方基本信息，考核內容及指標，考核指標的目標值、確定方法及計分規則，考核實施與獎懲，其他需要約定的事項。

3. 剛性兌現。嚴格遵守聘用合同和考核責任書的約定，對經理人進行績效薪酬的兌現，包括績效年薪和任期激勵。經理層成員薪酬結構一般包括基本年薪、績效年薪、任期激勵等。基本年薪根據本企業上年度在崗職工平均工資的2倍的系數確定；績效年薪以基本年薪為基數，根據年度經營業績考核系數及績效年薪調節系數確定，一般情況下兩個系數最高都不超過2；任期激勵一般不超過高級管理人員任期內年薪總水平的30%。

4. 依規解聘。經理層人員年度或任期如果沒有達到考核目標，考核結果為不稱職/不合格者，或違規經營投資造成國有資產損失者或董事會（或控股股東及其黨組織）認為不適合在該崗位繼續工作者，應當及時解聘。被解聘，原則上會都掉職位也丟掉黨內職務，成為企業內部一名普通員工。

綜上，企業應根據自身所屬的行業、市場化水平、內部機制的健全程度緊緊圍繞激發企業活力、提高企業運營質量、保持國有資產增值升值等目標選擇合適的干部改革路徑。