華為團隊管理之道：能打勝仗的團隊，組織架構要如何設計？

一支團隊由組建到融合，團隊組織架構的設計必不可少。

本文將通過《華為團隊管理之道》這本書的內容來詳細看一看華為的團隊組織構架，以及不同的企業或團隊又應該如何設計自己的團隊組織架構。

在實際團隊管理中，很多管理者過于強調“管理”，會在不經意間把“團隊管理”變成“團隊控制”，忽略了團隊成員的獨立性和自主性，也忽略了團隊自我成長和自我發展的能力，使得組織能力無法得到有效提升。

管理者要把團隊當成“孩子”，不讓他犯大的錯誤，也不會過于嚴苛，幫助他愉快、健康地長大。

我們先來看一下組織架構的定義：

通俗地講，組織架構是指組織內部各個部門和層次之間的構成方式，一般還包括組織內部的人力資源、責權利關系、工作內容和目標等多種要素。

可以看出，組織架構的有效性是一個組織能夠高效運轉并取得良好績效的先決條件。

現在的商業環境中，企業的規模、產品的類型、運作的方式等千差萬別，這就造成了企業的組織架構也是多種多樣的，如圖1所示。

圖1 常見的組織架構類型

面對這么多的組織架構類型，管理者應該如何抉擇，下面我們就通過幾種常見的組織架構類型，分析管理者應該如何設計自己團隊的組織架構。

如果一個團隊或企業的組織架構是依托項目而設立的，并且團隊中的絕大多數工作都是圍繞項目進行的，這種就屬于項目型組織架構。

一般來說，項目型組織架構更適合初創的小規模企業，因為這些企業人員少，并且都是以項目立業，企業內部的目標也非常清晰——把項目做成功。

阿里巴巴十八羅漢早期照片

馬云帶領17名員工成立阿里巴巴時，并沒有嚴格區分每個人的職位，基本上是有事情就去做，只有相對分工，沒有絕對的崗位。因為初創階段的企業，本身職責和邊界就是不清晰的，只要能夠完成企業的目標，就足夠了。

這些年，有很多創業者都問過我組織架構方面的問題，他們總是憂心企業不同職能部門的各種人員問題。我告訴他們，如果要嚴格按照職能劃分成不同部門，從資源投入上來說，對于企業當前階段的發展會有很大難度，也是很大的負擔。

而且，對于初創企業來說，完全按職能劃分，其實也沒什么必要，因為在創業初期，要的是“快速響應，靈活高效，在激烈的市場競爭中存活下來”，這才是第一要務，而項目型組織架構所固有的結構簡單、決策快速的優點就能有效幫助初創企業發展。

從以上的分析我們可以看出，項目型組織架構的優點如下。

• 以項目為主，目標明確，溝通順暢。

• 結構簡單，責權分明，利于統一指揮。

• 決策快速，管理簡單，比較適合初創企業。

對于初創企業，項目型組織架構確實是非常有效的組織形式，但項目型組織也有一些不足。

• 各項目之間存在一些壁壘，不是那么容易溝通或進行能力共享等操作。

• 項目是一種周期性的工作，缺乏連續性，會給員工帶來不穩定的感受。

隨著企業的發展和壯大，這些不足就會越來越明顯，這時就需要慢慢引入其他更加專業化的管理手段。否則，這種簡單高效但卻較為粗放的管理模式會漸漸拖累企業和項目的長期發展。

當企業發展到一定階段，擴大人員規模、對專業化人才的需求，以及所面對的客戶群體的多樣性，都對企業的管理提出了更高的要求。此時，企業會對管理方式進行大的改變，按照各專業要求的不同，劃分不同的職能部門，這就是職能型組織架構。

我們可以簡單將其定義為“以功能設組織”。

比如，做研發的有專門的研發部門，做生產的是生產部門，做財務的是財務部門……相互之間的界線非常清晰，相當于專人做專事，比較容易管理，對于管理的專業度也會有很大的提高。

職能型組織架構非常有利于企業內部知識的積累和傳承，也有利于人才的快速培養，是目前很普遍的組織架構。

在這些年的管理咨詢工作中，我看到不少企業采用的就是職能型組織架構。這些企業有一個特點，基本上都是生產類企業，并且是相對傳統的產品或行業，生產的重復性較高，在行業內的專業性也比較強，短期內沒有太多的生存壓力。

職能型組織架構所特有的高度專業性、秩序感對于重復性生產（包括實體產品和軟件等）為主的企業是非常有利的。

結合以上分析，我們不難得出這一類組織架構的優點如下。

• 各部門的專業性很強，內部交流順暢。

• 員工的職業發展通道比較清晰。

• 責權利的劃分很清晰。

• 有利于重復性工作為主的過程管理。

我在跟客戶溝通的過程中，也聽到一些管理者的擔憂，他們認為按照職能型組織架構運作的企業，在經濟總體形勢不太樂觀、行業競爭大大增加的情況下，響應的速度不夠快。

職能型組織架構是按照職能劃分部門的，這就導致部門墻的“壁壘”很高，不同部門間的資源協調難度較大，主要體現在幾下方面。

• 組織的專業性強但比較死板，不能有效地求新、求變。

• 部門利益優先，不利于業務的統籌推進。

• 各職能部門橫向聯系薄弱，部門間協調難度大。

• 項目經理的資源調配能力弱，管理難度大。

那么，如何讓企業的管理，既有專業性，又可以在激烈的競爭環境中做到快速響應，矩陣型組織可能是一種不錯的選擇。

矩陣型組織架構

在企業規模繼續發展，或者行業競爭加劇，且快速變化的時候，可能引入矩陣型組織架構會更加合理。矩陣型組織架構是目前越來越被重視、也越來越流行的一種組織架構模式。

這種模式融合了前面兩種組織架構的優點，既有按職能設置崗位的職能模式的特點，又有按項目劃分的項目型組織的特點。從結構上看，構成了一個縱橫交叉的體系，因此被稱為矩陣型組織架構。這種組織架構是把資源配置和資源使用這兩個維度做了有效結合。

這里我們以華為為例，華為的組織架構就是典型的矩陣型，把“養兵”和“用兵”分開，如圖2所示。

圖2 華為組織架構圖

這里所謂的“養兵”，對應各個職能模塊，包括研發、測試、交付、人力資源、財務等。

“用兵”的就是項目組，項目組在一線呼喚炮火，將后方的團隊資源集結過來。

這樣的設置和運作模式，能夠有效地把能力培養集中在一起。如果是純項目制，由于項目組內部都是不同崗位的人，因此無法進行有效賦能，并且項目經理更多的是用成員們的能力來完成工作，而非給他們進行培養和賦能。職能部門可以彌補這個缺陷，把賦能的工作管理起來。

最后，資源部門能夠有效地統籌資源，基于項目進展來投入人員和其他各種資源，使得人力和資源的配比更加合理、高效。

同時，“養兵”和“用兵”分開，使得“用兵”的人有評價權。對于一名員工的考核和評價，真正“用兵”的人是最了解的，給出的評價也是最客觀和理性的。如果“用兵”的項目組覺得員工存在各種不足和缺陷，那么對于賦能和培養的職能部門也是一種鞭策，必須調整和改進培養能力的方式。

矩陣型組織架構的優點如下。

• 組織內按照項目運作，機動、靈活，可隨項目狀態設立或解散。

• 任務清楚，目的明確，人員專業性強，可以有效促進項目的實現。

• 加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了職能型組織中各部門互相脫節的現象。

矩陣型組織有著項目型的靈活高效，以及職能型的專業和有序，同時需要注意，它也有一個重要的缺陷：對于組織管理能力的要求非常高。

組織中的員工既要向項目組匯報，也要向所在的行政部門匯報，所以就要把這個權責利分配好。員工的績效考核可以在用人部門，而他的能力評定、任職資格晉升等又要回歸到行政部門，這就會對組織管理提出更高的要求。

“養兵”和“用兵”的部門要界定好雙方的權利義務和協作關系，這里面會涉及很多部門間的利益。這也是很多企業在推行矩陣型組織架構以后，由于管理能力跟不上，慢慢地流于形式，最后退回到了職能型架構模式的原因。

總的來說，矩陣型組織架構的典型缺點如下。

• 員工面臨多頭領導，管理難度顯著增加，管理成本高。

• 對員工的績效難以有效監測。

• 資源分配與項目優先的問題產生沖突。

• 責權利難以保持平衡。

為了避免這些缺點的發生，華為在發展的這幾十年間，一直通過跟國內外的管理咨詢公司合作，來不斷提升自身的管理水平和能力，使得矩陣型組織架構在華為得到了很好的運作，通過各種機制保證了項目運作的專業性和敏捷性。

事業部制組織架構

事業部制也是一個越來越多企業關注和使用的組織架構模式。這種模式是按產品（比如美的集團）或區域（比如中興通訊）設立事業部，每個事業部都有較完整的職能機構，具有較大經營自主權；至于總部，只掌握重大問題決策權，從日常生產經營活動中解放出來。

事業部制適用于規模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業。在事業部制中，組織結構的基本原則是“集中決策，分散經營”，也就是說，重大事項由集團公司最高決策層進行決策，事業部獨立經營核算。

以美的集團為例，從1997年開始，美的陸續設立了空調、家用電器、廚具、壓縮機等6個事業部，之后，又拆分出了冰箱事業部。到2002年，美的事業部架構基本成型。各事業部在集團總部統一領導下，擁有了自己的產品和獨立的市場，獨立經營、獨立核算。

事業部制成型以后第一年的銷售收入飆升至事業部制改革前的四倍多。所以，事業部制被認為是美的異軍突起的主要原因之一。

我做咨詢的一家光纖企業，在過去的幾年間也開始按照不同的產品成立了預制棒、光纖、光纜、數據中心產品等不同的事業部，后續在面對光纖光纜行業競爭加劇、利潤率和需求量雙雙下降的情況下，依然還能做到業績沒有衰退，甚至部分事業部的利潤還有大幅增長。

對于大型企業和集團，在產品繁復、區域廣闊的情況下，事業部制是一個非常值得考慮和采用的組織架構。但事業部制對于管理能力的要求也非常高，同時也要把事業部制容易出現的人員冗余等問題提前考慮好，否則，在大集團或大企業內部會出現嚴重的資源浪費問題。

由此，我們不難總結出事業部制的優點如下。

• 總公司領導可以擺脫日常經營事務，可以更多思考戰略性問題。

• 各事業部獨立核算，更有積極性，更加專業化，內部協調方便。

• 事業部間有競爭，有利于企業的發展。

• 有利于人才的培養和發展。

同時，我們也不能忽視事業部制存在的一些缺點。

• 總部與事業部的職能機構有重疊，會浪費一部分人員配置。

• 獨立性強，容易忽視企業整體利益。

• 過于強調經濟利益，事業部間協調難度大。

以上就是我們目前最為常見的組織架構模式，可能有讀者會有疑問：哪種組織架構是最好的。應該說，沒有所謂的好或者壞，每一種組織架構都有自己的適用范圍，我們應該要看到的是自己的企業更適合采用哪種模式。

新型組織架構

隨著IT和互聯網技術的發展，一些新型組織架構也在不斷地涌現，作為管理者，即使有了運作得很好的組織架構，也有必要開闊視野，看看周圍出現的新架構。

新型組織架構中有一個最為典型的案例——以打車和外賣為代表的平臺型組織架構。這是IT和互聯網技術發展以后才有可能出現的，放在10年前，一家公司有上百萬名司機或者外賣員，這是完全無法想象的，但在技術發展以后，這就有了可能，不但企業獲得巨大的收益，民眾也可以高效便利地出行，或者足不出戶的點餐。

在和華住集團溝通的過程中，他們就跟我分享了在全季酒店使用平臺型組織架構的案例。原先一家酒店有8名保潔人員負責客房的清潔和整理工作，每一名保潔負責的樓層都是分配好的，但每天客人退房的時間不太一樣，房間的分配也并不均衡，就導致有的保潔打掃得很辛苦，有的卻很清閑。當然，也可以臨時進行調配，但這樣時間和管理成本又上升了。最為關鍵的一點是，完成任務式的工作還導致清掃質量難以得到保證。

于是，后來酒店做了一個改變，引入了搶單機制：保潔只要是空閑的，在住客退房以后，酒店發出需要打掃的訂單以后，就可以去搶這個清掃的訂單；同時，住客入住的時候可以對酒店的衛生情況進行打分，這個打分結果會直接反饋到保潔的績效上，績效好的，會直接體現在物質激勵上。

我曾經跟一個保潔聊過這樣的模式會不會太累，她說不會，而且很樂意采用這樣的方式，因為只要努力工作，就能有更多的收入。對于酒店而言，最直接的影響就是只要用原來一半的保潔，就能取得比原來更好的工作效果。這對于酒店、員工和住客而言，是三贏的局面。

除了平臺型組織架構，還有很多新型組織架構，比如生態型組織、學習型組織，以及陳春花提出的共生型組織，等等，這里面有很多值得我們管理者去學習的地方。對于管理者而言，睜大雙眼，打開心胸，不斷吸取其他企業在組織架構上的優點，才能幫助自己的企業取得長足的進步。

有效的組織架構并沒有固定的模式，會有如下一些共性，如圖3所示。

圖3 有效組織架構的共性

• 組織目標明確：不管采用何種組織架構，共同目標需要明確。

• 團隊互相信任：在組織內部，不管是團隊內部還是團隊之間，有很強的信任機制。

• 業務穩定發展：當前的組織架構有利于企業的業務統籌推進和穩定發展。

• 運作效率提高：組織能夠高效運轉并取得良好績效。

要做好團隊組織融合，管理者除了要設計適合自身團隊的組織架構，還必須構建正向的團隊文化氛圍、激發員工個人活力。

如果想要詳細了解華為從團隊組建到團隊融合的全過程，以及華為是如何打造高度協同的團隊的，推薦大家詳細閱讀由前華為人力資源管理專家陳雨點老師撰寫的《華為團隊管理之道》。

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