今天，注定是一個特殊的“五·一”勞動節。 由于疫情影響，很多“勞動者們”正在居家隔離。當世界陷入難得的安靜，我們開始思考糧食，也開始仰望天空。
疫情之下，更要苦練內功。4月26日的《新增長論壇》公益直播中，七劍老師為我們解讀一家高增長企業的真實案例，找準戰略支點，在任何困境下都破冰前行。 短短3年時間，這家企業股票翻了10倍、收入每年增長近100億，他到底做對了什么？3年前，見到這家企業董事長的時候。他們一季度銷量下滑30%，行業第一品牌眼看不保。課后，董事長問我：“我們該從哪里開始？”很多同學以為戰略是目標，是我要干掉誰誰誰、我要做第一、我要當江湖霸主。其實，戰略不僅是目標。戰略是從洞察開始，找準最佳切入點，最終形成一整套持續成長的解決方案。那么，最佳切入點在哪里？我們如何找到這個撬動戰略杠桿的“支點”？
戰略洞察三步曲：先止血，尋找支點，驗證假設 這家百億消費品企業的困境，是因為行業出了一個新政策，但他們缺乏針對性的周密作戰部署。所以，就踩雷了。▉ 第一步：新政策來了，市場下滑怎么辦？當前的戰略是趕緊補救，從產品、供應鏈到營銷，都拿出一整套應對新政策的完整方案，堅定地執行下去。先扭轉頹勢，再談美好未來。這家企業執行力超強，一季度雖然下滑了30%，但全年還是增長20%，保住了全球第一。所謂戰略，就是預則立，不預則廢。戰略，就是提前量。預判了，準備了，就是機會。沒有預判，沒有準備，就是地雷。剛過百億，董事長就把遠景目標定在1000億。1000億在哪？沒有人知道。這是愛因斯坦教我們的方法論：只要把問題分析透了，自然就有答案。▉ 第二步：先從哪里開始？找到支點！阿基米德說：“給我一個支點，我就能撬動整個地球。”阿基米德有撬動地球的雄心壯志，問題是：杠桿在哪里？支點在哪里？所謂戰略，就是找到杠桿、找到支點、找到愿意干事的人，把地球撬動，占領目標市場。當時，這家企業作為國內細分領域第一品牌，產品領先，有12,000個門店。雖然是行業第一，但市場占有率只有14%，沒有行業定價權，離董事長的千億目標也相去甚遠。從哪里切入最好？應該先升級產品和品牌，還是先把渠道做深？需要像營銷廣告一樣踩對節奏、協同作戰，否則錢就砸水里了。這家企業當時12,000個門店，看上去很多了，比所有競爭對手都多。夠不夠呢？看上去夠，因為12,000個門店平均到2,844個區縣，每個區縣都有四五個店。但實際呢？遠遠不夠：中國有38,773個鄉鎮街道，連1萬人的小鄉鎮都有幾百臺的銷量，您沒有零售陣地，客戶就被別人領走了。在長沙的一個6萬人的鄉鎮，我父親花4,000塊買了一個雜牌產品。我問他，您為什么不買這家企業的產品，他們是中國第一品牌。我父親說：沒有聽說過這個品牌；鎮上的老板說，賣給他的那個雜牌，就是中國第一品牌。這個案例告訴我們一個殘酷的事實：雖然這家企業這么多年遙遙領先，我們都以為是無人不知、無人不曉的品牌，實際上，國內起碼有10億人還不知道這家百億消費品企業這個品牌。這個行業，目前這個階段，不是品牌制勝，而是，渠道為王。如果您不具備茅臺這樣的品牌力，您得認真思考，怎么通過線上線下全渠道，有效觸達您的目標人群。這一點，千萬不能有戰略性誤判。對這家企業而言，產品好、品牌好，這個階段，可以考慮以渠道擴張作為支點。?第一個原因：通過空白區域渠道快速擴張，快速搶占地盤，形成馬太效應和規模優勢，這是我們做出的初步戰略判斷。?第二個原因：每個區域最好的門店資源，有唯一性，不可再生性。鎖定戰略制高點之后，對手就沒有了，市場就會此消彼長。每搶一個好門店，就少一個對手，多一個朋友。戰略，要把我們的朋友搞得多多的，把敵人的朋友搞得少少的。?第三個原因：丘吉爾有句名言，“不要浪費一場危機”。危機，危中有機，2020年開始新冠肆虐的這三年，可謂拿好門店的天賜良機。有句老話：過了這個村，就沒有這個店。——戰機不可錯過。▉ 第三步：是規劃還是“鬼話”？用數據說話渠道，空白很多，機會很大，可能是我們撬動地球的支點。戰略假設能不能成為有效的戰略，是要數據和事實來證明的。我們先看數據。江蘇中北部地區，他們的渠道平均市場占有率14%，但不同渠道表現差異很大，一樣的產品，一樣的環境，為什么市場占有率不一樣？從這一張圖，我們能讀出什么信息來？
兩個32%，一個29%，有三個城市超過平均值的2倍。如果，把三個城市的好經驗提煉出來，匯聚成一本這家百億消費品企業王牌門店手冊，讓另外的15個城市學標桿，抄作業，會是什么結果？這家企業的真實案例告訴我們：在產品和品牌不變的情況下，在銷售端，用門店零售知識管理，學標桿、抄作業這一招，就可以實現翻倍增長！到這里，大家可能有疑問了：像西醫一樣，看到數據就開處方，會不會開錯呢？戰略是中西結合：西醫是憑數據開處方，中醫是望聞問切。分析數據之后，還要去戰壕里，去聽得到炮聲的門店考察、求證、望聞問切。?一邊是做得好的門店：店大，裝修好、陳列好、衛生好；導購年輕，活力四射。?一邊是做得差的門店：大白天，店里烏漆墨黑，跟黑店一樣。導購年齡大，面容憔悴，一臉被欠錢的模樣。這樣的店，您給它再大的地盤，也是一種資源浪費。出現這種情況，說明我們門店零售的知識管理沒有做好：沒有高水準的王牌門店手冊給大家抄作業；或者有手冊，但沒有考試、沒有檢查、沒有落地。在此，送給大家知識管理的兩把寶劍：對外學習標桿，對內總結復制。把內部和外部最優秀的經驗提煉出來，讓所有的人都和最優秀的人一樣優秀，業績翻倍不是難事。知識管理價值連城，但要注意，知識管理，不是寫一本王牌門店手冊就行了。知識管理的核心是執行：要考試、要檢查、要落地。店效要有實質性的、持續的提升！需要日日有總結，周周有迭代，月月有突破。
戰略共識有多重要？ “直接支撐了我們年度的翻倍增長”經過戰略假設、數據分析、門店調研，我們基本確信擴渠道、提店效，能讓我們翻倍增長。美軍有一條格言：重要的事情總是簡單的，簡單的事情總是難做的。丟一本王牌門店手冊給經銷商，經銷商不一定理解，不一定認同。所有的變革，有一個非常重要，又特別容易忽視的環節，就是：全員松土，高度共識。特別強調：沒有花大力氣形成戰略共識，這是大部分公司戰略無法落地的最主要原因。這家百億消費品企業，前后開了12場經銷商戰略對標會，來解決全員共識問題。大部分經銷商，沒有完整分析過數據。公司要把洞察的數據和結論給經銷商看，要告訴他，分給您的這個城市總空間到底有多大。市長，要對自己地盤上的每一片土地門清：哪個對手從您的地盤里搶走了多少臺？哪個不知名的雜牌又搶走您多少臺？這個時候，經銷商就跳起來了——為什么？感覺自己的錢被別人搶走了。憑這家百億消費品企業領先的產品和品牌，和標桿的優秀實踐，市場份額一定可以翻倍。?第一招，多開店：空白的地方，您得占上。否則，別人就毫不客氣地拿走了。不會跟您這個市長打招呼的。?第二招，開大店：有成功門店的地方，擴大店，是最確定性的成功路徑。但是一般沒有一個超級大店空在那里，等著您來拿，所謂大店，都是一個門頭，一個門頭，搶過來的。但后面，我們會看到大店的神奇效果——一店定乾坤。?第三招，提店效：無非就是請對人，分對錢，做好極致的服務。我問過這家百億消費品企業，喬諾的這些培訓，哪些對您最有效？這家企業的高管一致回答：就是這12場經銷商戰略訓戰，對我們幫助最大，直接支撐了2020年的翻倍增長。?2019年他賣了3萬臺。2020年讓他增長30%，賣3萬9，他說，我已經第一了，繼續高增長太難了，反復和公司討價還價。?后來參加了經銷商戰略訓戰之后，思維發生了180°的轉變，訓戰第一天晚上他一晚沒睡，帶著團隊一起算，算到凌晨五點，最后得出的結論是，第二年可以干7萬，3萬干到7萬，比翻倍還再多了30%。這就是這家百億消費品企業12場經銷商訓戰的價值，帶大家打開視野，看到機會，學到方法，形成共識，整個團隊“嗷嗷叫”。各位老板、各位高管，一定要關注戰略共識的超強力量！?還是不行，我們公司只是產業鏈的一段，是生態圈中的一個點，上游有供應商，下游有經銷商。做戰略，要上下同欲、左右同頻、內外共識，才能實現可持續的翻倍增長。做戰略，要打開眼界，提升定位，改變思維，不是吹牛、不是洗腦、不是打雞血。做戰略，只說語文題是鬼話，做好數學題才是規劃，戰略要理性地依據數據做決策。
找到“渠道”支點了，下一步該怎么發力？我們總結了渠道零售的7字真言：好人、好店、好服務！做好一條就能顯著增長，三條都做好了，基本都能翻倍增長。▉ 好人：專業的店長和導購我們知道顧客為什么購買嗎？產品好客戶就一定會買嗎？遠遠沒有這么簡單：門店形象、燈光設計、陳列設計、動線設計、導購話術。零售里面，至少有1000個關鍵知識點。這些知識，都基于心理學和消費行為學研究的結果，經過了無數門店的驗證，是可以提升店效的確定性方法。舉個例子，在日本經濟很低迷的時候，國家要征收5%的消費稅，老百姓馬上節衣縮食。一些商家開始著急就打9折促銷，但實際促銷的效果很差。這個時候711的老板鈴木敏文說，我們不應該打9折，只需要直接補貼消費者5%的消費稅。——因為消費者是非理性的，每一筆支出會記到不同的心理賬戶，額外5%的消費稅會讓消費者很不爽，但額外的補貼消費者往往很樂意。這和跟我們常識的判斷正好相反，這就涉及一個問題，我們有沒有上過零售大學？我們只有把至少業界經典的零售書籍讀完，經過大量的實踐，我們才有可能成為零售的9段高手。標桿企業近20年，花400億，向西方頂尖咨詢公司學習管理就是要少走彎路，站在巨人的肩膀上，就是要成為專業選手。人口紅利時代已經過去，野蠻生長，粗放管理已經行不通，而管理紅利時代已經到來，未來，所有的領域，只有專業選手才能活下來。零售GMV的公式：收入=門店數×客流量×成交率×連帶率×客單價×復購率×推薦率×品牌力×產品力×數字化×組織活力。我們能不能把每個指標往下拆解3層？如果能拆出來三層，我們就是零售上的專業選手，可以成為好人。▉ 好店：搞定一座城，大店定乾坤這家企業開大店的標桿是一個美女老板，揮金如土拿下來超級大店，一店定乾坤，搞定一個城市。該店占所在城市該類產品市場份額60%。我經常和經銷商朋友說：沒有什么事，是一個大店搞不定的。超級大店不僅能拉升品牌，也直接提升店效。因為大店提升客流量、提升成交率、提升連帶率、提升客單價。▉ 好服務：超邊界的服務帶來極致體驗很多門店都在培訓開店技巧、導購技巧，但普遍忽視了服務。我們身處一個產品泛濫，而服務嚴重匱乏的時代，忽視服務是企業的戰略性失誤！這家企業有個服務標桿經銷商，把所有的導購和店長全員送去日本學極致服務。一個標準的日式鞠躬，就秒殺了99%的同行——讓顧客獲得了這一輩子都沒有享受過的尊貴感。日本企業的質量、成本、服務、零售，所有這些摳細節的地方都是全球的標桿。而美國是全球企業大戰略、大創新的標桿，如果將日本的精細與美國的創新和宏大格局相結合，就會產生巨大的威力。廠家賣產品，經銷商賣人品。如果客戶已經相信了您的人品，甚至產品都不用看了。同樣，我們有個客戶的經銷商理念我非常喜歡：我要服務到客戶生活無法自理！ 每家公司，都可以問一下自己：我們有沒有超邊界的服務？我們的服務有沒有超越海底撈？如果沒有，說明我們還有很大的增長潛力。同樣，標桿企業早期，在產品不是很強的時候，就是靠極致的、專業的保姆式服務來取勝的。
遇到增長瓶頸，如何加強杠桿，撬動“太陽”？前面我們提到，2020年這家企業通過渠道這一戰略支點和專業零售經營大獲成功，門店數從20年中積累的12,000家暴增到25,000家，但份額還不到30%。那么下一步如何市場份額提升到50%？份額是不是越高越好？對于絕多大部分行業，取得50%市場份額意味著取得行業定價權。▉ 洞察內外標桿找依據、找差距?先找內部標桿：全國有沒有份額大于50%的城市？有，但是只有兩個縣級市，說明品牌和品質還沒法把這家百億消費品企業拉到50%的市場份額。?再看看外部標桿：誰做到了50%以上的份額？怎么做到的？標桿企業在通信設備很多領域做到了——秘訣就是：競爭力雷達圖全包圍！沒有軟肋！這個時候，客戶沒有理由不選你。所有都比競爭對手強。怎么做才能做到全包圍？全中國有38,773個鄉鎮街道，25,000的門店是覆蓋不全的，所以而如果2021年我們能達到45,000個門店，這個時候就可以確保觸達所有兩輪產品的消費人群。但，是否做到渠道就能覆蓋50%？并不能，從之前的各個城市的統計數據來看，我們的產品和品牌還支撐不了50%的市場份額。▉ 升級產品力與品牌力，做粗杠桿從阿基米德的戰略模型可知，對這家企業來說，現在的杠桿太細了，要撬動50%市場份額，產品和品牌都要升級。
2021年，要繼續擴渠道提店效，但是戰略的主要矛盾要逐漸轉移為升級產品與品牌。在消費升級的大趨勢之下，低端客戶不僅沒有附加值，也沒有忠誠度，越高端的產品品牌附加值越高，客戶忠誠度就越高，中高端才有未來。那么，問題來了，有些企業說，我擅長營銷和執行，不擅長研發和創新，怎么辦？ 必須構建！引進人才，重塑創新基因！構建強大的研發體系。100億之后，往千億奔的時候，企業的重點是全面增強。戰略、產品、營銷、組織活力、數字化。缺任何一條腿，我們都登不上珠峰！ ▉ 打造非我不可的下一代核武器如果這家百億消費品企業還想要做到70%一統江湖的絕對份額，怎么辦？所謂70%， 意味著您做的，和競爭對手做的，已經不是一個物種，您必須造核武器。舉個例子，蘋果手機就是核武器。好多人說蘋果手機才20%多的市場份額，但打開利潤：蘋果高峰期，拿走了手機全行業總利潤的109%。這，就是核武器產品的價值。對這家百億消費品企業來說：能搶到份額，說明這家百億消費品企業有執行力；走到35%以上的份額，有責任帶領行業去向上突破。?能創造智慧出行生活方式，這家企業才會從一家優秀的公司，變成一家偉大的公司。這家企業已經打贏擴渠道的關鍵戰役，正處于造核武器，攀登珠峰，邁向千億的路上。
十年磨一劍，打造驅動經營的正增強回路
前面，我們比較細致地介紹了這家百億消費品企業成長的案例。這個案例，可以幫助我們理解企業的戰略：從專業洞察入手，抓住每個階段的主要矛盾，全員、全產業鏈充分共識，力出一孔。這樣的戰略才能成為一個持續成長的解決方案。戰略真正關鍵的問題不是方向和目標，方向和目標，很多人都能拍對。戰略真正的困難是次序和節奏，這一點是最難的。舉個例子，摩托羅拉是手機的發明者，最早的無線通信的創始人，但是因為誤判了數字化的節奏，2G時代，便被歐洲超越，3G時代，徹底衰敗。而摩托羅拉歷史上也有很激進的時候，比方它基于衛星通信的銥星計劃，非常偉大但是很不幸太超前了，沒有踩對節奏。所以戰略的核心不是方向目標，而是次序和節奏，沒有把控好節奏，企業就完蛋了。因為增長，可以構建規模優勢，增長可以驅動正增強回路。什么叫正增強回路？正增強回路是系統動力學的一個概念。舉個例子：很多公司都苦惱于產品同質化，銷售只能打價格戰，然后利潤就很低，就更沒有錢投研發，導致產品更加同質化，這就是馬太效應負循環：大部分公司都在負增強回路里苦苦掙扎。標桿企業的研發投入全世界排第二，超過1400億元的研發投入僅次于谷歌，所以標桿企業能做出很多人無我有的產品，人無我有我就不用打價格戰，不打價格戰，利潤就比較高，比較高的利潤就支撐了更高的研發投入，這樣標桿企業就形成了高投入高回報的正增強回路。管理的底層科學，包括了心理學、組織行為學、系統動力學。系統動力學除了增強回路之外，對我們的管理產生極大影響的還有一個關鍵點叫滯后效應：人是急功近利的，企業其實也一樣，我們做任何事情都希望立竿見影，但研發投入、管理變革、干部培養都有非常強的滯后效應。導致很多企業不愿意投研發、不愿意投管理、不愿意培養干部。企業持續增長的正增強回路，需要對研發、對干部、對管理，有十年磨一劍的戰略定力、戰略耐心。
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