26個典型案例，看清內(nèi)控缺陷

案例1：未制定“三重一大”決策事項清單，權(quán)責分配不清。某公司下屬單位未制定“三重一大”決策事項清單，決策事項不清。

案例2：戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)鍵要素缺乏。某公司戰(zhàn)略規(guī)劃未對公司現(xiàn)有市場競爭情況進行分析，未對未來如何發(fā)展各項業(yè)務(wù)，公司現(xiàn)有資源如何配置進行論述，戰(zhàn)略實施路徑不明確。

案例3：制度缺失或不適宜，長期未修訂。某公司多項制度系2017年之前制訂，隨著業(yè)務(wù)變化，經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整，公司職能部門幾經(jīng)優(yōu)化整合，部分制度已不適合現(xiàn)有的業(yè)務(wù)體系，與職能部門職責不符合，有些制度已不執(zhí)行。公司未對制度梳理修訂，存在無據(jù)可依、無章可循的風險。

案例4：制度不完善，職責不明確。某公司銷售管理制度不完善，對客戶信用管理未規(guī)定審批權(quán)限。賒銷合同簽訂之前，客戶的信用風險由銷售業(yè)務(wù)員自行判斷。賒銷客戶未按時回款時，沒有及時收緊信用額度，仍照常賒銷，貨款積欠較大。

案例5：不相容職責未分離，易產(chǎn)生舞弊風險。公章和法人代表私章由同一人保管。某公司公章和法人代表私章均由辦公室同一人保管，不相容職責未有效分離，同時保管此兩類印章可以公司名義對外簽訂協(xié)議，存在較大風險。

（一）工程項目方面

案例6：工程項目開工手續(xù)不全。某公司下屬3個投資公司開工建設(shè)PPP項目時，未取得《土地規(guī)劃許可證》《工程規(guī)劃許可證》《施工許可證》。證照未及時辦理，開工手續(xù)不全，不利于投資公司項目融資。

案例7：招標工程量清單漏項。某公司某公寓裝修改造，該項目裝飾招標工程量清單未將房屋紗窗列入，裝修過程中增加紗窗支出，未計入工程成本，從費用列支，固定資產(chǎn)入賬減少。

案例8：未制定有效施工組織方案，工期滯后。某公司于20XX年4月25日下達批復(fù)，投資改造園區(qū)室外消防管網(wǎng)隱患整改項目，投資金額不得超過200余萬元。因?qū)こ碳夹g(shù)采用、資金投入等沒有合理的實施方案，在工程實地勘查時發(fā)現(xiàn)改造難度超過預(yù)期，原投資金額無法覆蓋工程量。20XX年9月2日下達批復(fù)追加投資，要求20XX年11月底前完工。由于該項目仍未制定有效的施工組織方案，項目滯后半年才完成竣工驗收。

案例9：工程變更未編制工程變更費用預(yù)算，未履行簽證審批手續(xù)。某公司某市政工程根據(jù)原先施工方案簽訂合同施工內(nèi)容，約定支架場地硬化厚度為20cm,因局部地基承載力不夠，施工方案厚度和實際施工厚度變更為25cm，施工內(nèi)容變更未履行簽證審批手續(xù)。該項目支架場地硬化為9328㎡，因?qū)嶋H施工超厚，多耗用混凝土466.40m3，多發(fā)生成本20余萬元。

案例10：工程進度款未按規(guī)定支付，工程項目結(jié)算管理不規(guī)范。某公司某工程項目勞務(wù)分包合同約定分包人每月提交工程進度報告，經(jīng)承包人審核確認后，支付已完工價款的70%。實際支付時按完工價款的80%支付。

案例11：工程項目財務(wù)核算不規(guī)范。某公司某BT項目材料成本未按實際消耗量核算，購進材料后直接開出入庫單、領(lǐng)料單、材料消耗單，將購進材料全部一次性計入工程成本，未按材料實際耗用量計算成本，以領(lǐng)代耗。未嚴格執(zhí)行該公司施工成本核算方法相關(guān)規(guī)定。

（二）采購業(yè)務(wù)方面

案例12：材料采購計劃制定不合理，不利于成本控制。某公司下屬某分公司采購35mm厚鋼板，一周內(nèi)進行了兩次采購，中間僅隔一天，中標單位為同一家單位，第二次采購價格比第一次采購價格高30元/噸，增加采購成本。

案例13：合格供應(yīng)商名錄遴選評價不到位。某公司20XX年第一批合格供應(yīng)商名錄遴選評價，其中三家供應(yīng)商提供材料中僅有企業(yè)簡介和企業(yè)資質(zhì)，未列明服務(wù)方案，但某公司四名評委均在服務(wù)方案欄打“√”，評價流于形式。

案例14：采購預(yù)付款支付未按規(guī)定執(zhí)行。某公司《資金預(yù)算及集中收支管理辦法》規(guī)定“根據(jù)合同相關(guān)條款需要預(yù)付款的，須提交雙方簽字蓋章的合同原件并經(jīng)生產(chǎn)經(jīng)營部門審核確認”，實際操作中采購合同預(yù)付款未經(jīng)生產(chǎn)經(jīng)營部審核確認。

案例15：評標客觀評分項目評標得分不一致。某公司某廠房供電設(shè)備及輔材招標項目，評分項“設(shè)備及部件國家標準”評分標準為“具有國際標準產(chǎn)品得12分；國標產(chǎn)品得9分；部標產(chǎn)品得6分；行業(yè)標準產(chǎn)品得3分”，該項評分規(guī)則為客觀評分項，得分應(yīng)一致。但個別投標方的評標得分差異大，如：“上科電器”五位評委對同一批物資打分分別為3分、6分、9分、9分、9分，評委評分未認真履行職責。

（三）資金活動方面

案例16：往來款項情況分析不到位。某公司《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范實施辦法》規(guī)定，六個月以上的應(yīng)收及預(yù)付款項、一年以上的應(yīng)付及預(yù)收款項應(yīng)進行賬齡分析，往來方信息、與往來者合約、清理情況及到期未清理的原因，應(yīng)寫出書面材料。某公司未嚴格按照規(guī)定執(zhí)行。檢查發(fā)現(xiàn)，某公司某事業(yè)部20XX年9月30日的往來款項余額顯示，存在23家賬齡1年以內(nèi)的應(yīng)收賬款，總金額900余萬元；38家賬齡1年以上的應(yīng)收賬款，總金額1700余萬元。除個別應(yīng)收賬款分析了存在原因及措施外，其他往來款項無分析資料。

案例17：未按規(guī)定收取保證金。某公司未按合同約定時間收取保證金。某公司下屬某分公司20XX年3月簽訂某建設(shè)工程勞務(wù)分包合同，合同約定，分包人應(yīng)于分包合同簽訂5日內(nèi)將分包合同總價的5%的履約保證金及3%的農(nóng)民工工資保證金繳納至承包方基本戶。檢查發(fā)現(xiàn)，保證金實際收取時間遲延兩個月。

案例18：未按規(guī)定履行付款程序。某公司《資金預(yù)算及集中收支管理辦法》規(guī)定，資金計劃每月上報經(jīng)理辦公會審議，付款需經(jīng)企業(yè)負責人、計劃財務(wù)部負責人審簽。檢查發(fā)現(xiàn)，某公司未按規(guī)定履行付款程序，存在2個月的資金計劃未及時提交經(jīng)理辦公會審議；部分付款憑證后附支付申請單無企業(yè)負責人簽字。

（四）資產(chǎn)管理方面

案例19：固定資產(chǎn)盤點不規(guī)范。某公司固定資產(chǎn)盤點未按照規(guī)定下發(fā)年度固定資產(chǎn)盤點實施方案，未形成盤點結(jié)果報告并提出固定資產(chǎn)管理意見。提供的《20XX年固定資產(chǎn)盤點明細表》無盤點人、審核人簽字，表上無盤點痕跡，盤點流于形式。

案例20：實物資產(chǎn)管理不到位。某公司的機構(gòu)職能規(guī)定物資采購部負責存貨的實物管理。檢查發(fā)現(xiàn)，物資采購部僅針對采購的原材料、輔助材料進行實物管理，而外協(xié)品、生產(chǎn)制造后的庫存商品由各個事業(yè)部管理。實地查看某公司一生產(chǎn)車間，發(fā)現(xiàn)部分代管的存貨（產(chǎn)成品）未單獨存放和記錄，無編碼和標簽；另外，物資《領(lǐng)料單》上發(fā)料人、記賬時間未填寫。

（五）合同管理方面

案例21：合同要素不全，購銷合同未約定已發(fā)貨未銷售商品保管責任。某公司與某便利店簽訂的《商品購銷合同》，合同約定商品交貨以某方指定的物流倉出具的蓋章收貨單為收貨依據(jù)，未交倉收貨的所有商品在途風險及損失由乙方承擔。但結(jié)算時以便利店月度實際銷售商品額作為結(jié)算金額，已發(fā)貨未銷售商品未納入結(jié)算，存在退回風險。但合同未對已送貨未銷售商品保管和處置責任進行明確規(guī)定。

案例22：合同評審依據(jù)不足。某公司《合同管理辦法》規(guī)定，各單位內(nèi)部評審授權(quán)權(quán)限范圍內(nèi)且毛利率>5%的合同，各單位按照管理要求組織內(nèi)部合同評審，并報備公司。檢查發(fā)現(xiàn)，某公司評審的合同預(yù)測毛利率依據(jù)不足，各事業(yè)部的預(yù)計毛利率無測算依據(jù)和方法，僅為人為判斷填寫，合同評審未提交毛利率測算依據(jù)；部分合同評審表預(yù)測毛利率為空白仍評審?fù)ㄟ^。

案例23：合同評審意見不明確。某公司《合同管理辦法》規(guī)定，各評審人應(yīng)代表本部門簽署明確的結(jié)論性意見后簽名，結(jié)論性意見分為“建議性”和“否定性”兩類。檢查發(fā)現(xiàn)，某公司簽訂的《電動機維修合同》，合同履約單位評審表中申報單位的經(jīng)營管理人員與單位負責人僅簽署姓名，未簽署明確的結(jié)論性意見。

案例24：非法定代表人簽訂合同未辦理法定代表人授權(quán)委托。某公司規(guī)定，各分公司對外簽訂合同，應(yīng)辦理法定代表人授權(quán)委托。檢查發(fā)現(xiàn)，某公司下屬各分公司對外簽訂合同，均未辦理法定代表人授權(quán)委托。

（六）財務(wù)報告方面

案例25：提前確認收入，收入不符合會計準則。某公司簽訂某鋼廠悶罐合同，合同約定合同生效后45日內(nèi)買方向賣方支付合同總價30%的預(yù)付款470余萬元。當月該分公司收到預(yù)付款即確認收入，收入確認不符合企業(yè)會計準則。

（七）銷售業(yè)務(wù)方面

案例26：不相容職務(wù)未分離。某公司銷售業(yè)務(wù)員一人同時身兼銷售訂單接收、審核、發(fā)貨、對賬、回款等多個環(huán)節(jié)不相容職責。業(yè)務(wù)員既是經(jīng)辦人，同時也是審核人，既管發(fā)貨，又保管客戶收貨單，履行記賬、對賬職責，每個環(huán)節(jié)缺乏有效監(jiān)督，易產(chǎn)生舞弊行為。