十種實用管理分析工具匯總

一個坐標四個維度八項行為，4D系統提供經過20多年驗證的科學的思想、方法論和工具。

“4D卓越領導力”是具有全球影響力的經典項目，由世界最高科研機構美國宇航局（NASA）歷經10年開發而成。

綠色培養型：體現的是被感激的需要，同時對他人與自己共同利益點的關注。

黃色包容型：體現的是對包融的深切渴望，人們通過各種關系而保持誠信。

藍色展望型：人們更需要有充滿希望的未來。

橙色指導型：表示要采取行動，即組織和指導別人。領導者的行動就是管理，包括計劃、組織、指導和控制。

STAR法則是目前企業面試過程中常用的工具之一，但同樣適用于培訓案例解析，其關鍵是要在運用時對工具進行內化，真正匹配企業案例解析的需求，讓學員在體驗與思考中獲得知識的積累，在運用與實踐中傳遞并復制經驗。

情境Situation：基于需求，甄選案例；交代案例的背景、時間、地點、涉及的人物、事件和起因。

目標Task：提前溝通，設計問題；明確要面對的任務，聚焦問題的難點。

行動Action：圍繞場景，拆解STAR；當事人采取的主要行動步驟、細節以及做出行動的依據。

結果Result：成果沉淀，共享輸出；采取行動后帶來的結果，對事件后期產生的影響。

6D法則'是美國Fort Hill公司開發的一套高效學習項目設計方法 ，這套方法論和應用工具，指導培訓管理者將培訓、學習與發展項目轉化為企業期望的商業收益，特別是在學習轉化、績效支持方面給出了非常實用的理論陳述和方法指導。

如何使培訓密切地貼近業務，一直是企業內部的培訓管理者面臨的一個難題。而6D法則（見上圖）恰恰為解決這個問題提供了一套系統且完整的方法和工具。

該方法提供了一套完整、系統的學習發展設計流程，6個步驟分別是：

D1：界定業務收益。

D2：設計完整體驗。

D3：引導學以致用。

D4：推動學習轉化。

D5：實施績效支持。

D6：評估學習結果。

ORID，又稱焦點討論法，由美國教育暨文化局（Cultural Affairs）開發并推行，是一種通過動態遞進形式，引導學員逐漸找到關鍵要點，并制定行動方案的結構化匯談方法。

ORID具體可分為客觀性（Objective）、反應性（Reflective）、詮釋性（Interpretive）、決定性（Decisional）四個部分，每一部分都有其對應的轉化阻礙和工具。

在培訓效果轉化中，存在著人的認知和行動特征雙重阻礙。

認知具有選擇性吸收和沙漏式遺忘兩種先天性缺陷，行動也在習慣的改變和行動的拖延上存在問題。

針對以上阻礙，我們可以通過ORID方法實現培訓效果轉化。

1975年，美國佛羅里達州立大學的兩位教授在教學設計大師加涅的幫助下，為美國陸軍設計了一個課程開發模型，因為包含五個要素——分析、設計、開發、實施、評估與控制，因此稱為ADDIE模型。

ADDIE模型當中的五個階段，是一個線性的、單向的過程。

ADDIE模型具有三個優點。

第一，系統性。ADDIE模型為確定培訓需求、設計和開發培訓內容、實施和評估培訓提供了一種系統化流程，其最大的特點是將以上五個步驟綜合起來考慮，避免了培訓的片面性。

第二，針對性。針對培訓需求來設計和開發培訓項目，避免了培訓的盲目性。通過需求分析，滿足組織發展需求和員工的個性化需求。

第三，保障性。通過對各個環節進行及時有效的評估，來保障課程開發質量。

PDCA管理循環，是由日本的高管們在1950年日本科學家和工程師聯盟研討班上學的戴明環改造而成，最先是由休哈特博士提出來的，由戴明把PDCA發揚光大，并且用到質量領域，故稱為質量環和戴明環。

它的應用是一個永無止境的過程，認真履行PDCA的人都能領悟到一點，就是自身的成長永無止境。

而且PDCA適用于所有問題、所有對象。小到人際關系、戀愛關系，大到培養興趣愛好、處理上下級關系、時間管理……PDCA都能發揮出巨大威力。

PDCA看起來只有簡單的4步，即計劃（Plan）→執行（Do）→檢查（Check）→調整（Action）。    

PDCA看起來是一個環，但實際上是層層嵌套的“大環套小環”結構，能產生巨大的“規模效應”。所有PDCA不僅包含自身上一層面的PDCA，同時也包含著把自身細化的下一個層面的PDCA。

魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生發展出來的，故又稱石川圖。該圖是一種發現問題“根本原因”的方法，也可以稱之為“因果圖”和“5M因素法”。

它的原理是當問題出現時，大家一起來討論問題產生的根源所在→找出主要問題出現在哪些環節，以及需要重點解決的問題→區分哪些是先天的限制因素，是否可以通過努力去改進→哪些是由于條件的限制暫時不能改進，但是否可以通過改進其他問題進行彌補。

上圖5個方面就象魚的“主刺”一樣，每個主刺上還有很多的小刺，這些小刺就是與主刺相關的問題，來構成了一條難以下咽的魚骨頭，如果不拔掉，一不小心就會卡住喉嚨，讓人痛苦不堪。

食魚之時，卡住喉嚨的往往不是大的魚骨，而是最小的一根刺。魚骨圖分析法便是要層層分解，找出喉中最小的刺，即可抓住解決問題的關鍵。

時間“四象限”法是美國管理學家科維提出的時間管理理論，把工作按重要和緊急兩個程度進行了劃分，基本上可以分為四個“象限”。

四象限法，將一天里所有任務，按照緊急性和重要性兩個維度，分為四個象限：

重要且緊急：立刻去做。

重要但不緊急：安排固定時間去做。

緊急但不重要：盡量請別人去做。

不緊急也不重要：不做。

該原則由管理學大師彼得·杜拉克於1954年首先提出，SMART原則是目標管理的方法之一，能夠有效地進行成員的組織與目標的制定和控制，進而達到更好的工作績效。

具體(Specific)：指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統。

案例:本年末基本達成銷售計劃。

問題：基本完成并不是一個具體目標。

正確方式：截止2018年12月31日，公司銷售計劃達成率≥95%。

可度量(Measurable)：指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的。

案例:修改總包合同。

問題：修改合同沒有明確到何種程度，目標結果模棱兩可。

正確方式：修改完成總包單位《XXX合同》，或修改總包單位《XXX合同》提交至主管領導審批。

可實現(Attainable)：指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標。

案例：兩日內，確保招聘到崗10名基層員工，并完成崗前培訓。

問題：目標完成難度巨大，完成的可能性較低。

正確方式：全力開展招聘工作，一周內按編制使空崗率≤1%。

R代表相關性(relevant)：指目標必須和其他目標具有相關性。

例如因為工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯的，不能越級或跨崗位職責。

有時限(time bound)：注重完成績效指標的特定期限。

案例：XX項目XX地塊項目回款2億元。

問題：沒有時間限制，考核無法執行。

正確方式：例如2018年5月31日前，XX項目XX地塊回款2億元。

無論是制定團隊目標還是個人績效目標，在制定過程中都應該對照SMART原則去規范目標管理。

思維導圖”是一種應用于記憶、學習、思考等的有效思維模式，利于人腦的擴散思維的展開。一種非常有用的思維工具，其創始人是東尼·博贊，他因此以大腦先生聞名國際是將思想圖像化的技巧。

小到員工的日常工作，大到企業的危機處理，思維導圖無處不在，思維導圖的優點：

激活大腦。

讓知識點結構化。

課程開發更加方便快捷。

輕松進行會議復盤。

提升組織學習能力。