數字時代成熟大企業容易被顛覆嗎？

來源：浙江大學全球浙商研究院【整理摘編：時英平】

01、數字時代成熟大企業容易被顛覆嗎

新興技術、數字經濟等技術創新和產業變革步伐正在快速推進，大型科技企業和獨角獸企業不斷涌現，與此同時，柯達、諾基亞等一些著名大型企業卻被顛覆或走向沒落。

似乎，成熟企業尤其是大企業在復雜快變的數字時代正岌岌可危。一般來說，成熟大企業是指成立之后經營20年以上的大型企業，8年以內的企業則被稱為新創企業，8-10年間的企業可以成為成長型企業。

從企業生命周期看，公司存在著孕育、初創、成長、起飛、穩定、衰落或再成長的階段性發展歷程。

企業要想成功克服每一個發展階段的挑戰進而過渡到下一發展階段，必須明銳洞察企業內外部的復雜變化，并從戰略、組織、資源等方面進行有效的轉換和匹配性支持。

企業從成功走向衰敗的原因很復雜，但其中一個共性的原因是慣例（routine）產生的負面效果。

慣例是一個“雙刃劍”。在線性發展的情況下，由經驗形成的慣例往往是企業發展的資產或優勢，因為慣例可以提高企業的運營效率。

但是，在非線性發展的情境下，慣例很可能成為企業持續發展的負債或劣勢，因為慣例往往會阻礙企業進行變革，正所謂成功者陷阱或能力陷阱。

從底層邏輯上，慣例可以分為認知慣例、戰略慣例和組織慣例。認知決定了企業家和企業對未來發展前景和挑戰的視野，過去強調經驗的認知體系往往限制企業面向不確定性高的未來進行探索。

實踐中，不少企業以過往的成績和經驗指導未來發展，其有效性的前提是要看未來的場景是否與當下相似。未來已來，過去未去。根據內外部因素的變化，及時更新認知是企業持續發展的基本前提。

認知慣例的直接結果是戰略慣例。在復雜多變的時代，一些企業的發展戰略不能很好地與內外部環境動態匹配。有些企業堅定地執行既有的戰略，美其名曰具有很強的戰略定力和執行力。

但需要注意的是，如果行業、市場、技術等外部環境已經發生深刻變化，既有的戰略設定并沒充分考慮這些變化的因素，一味的堅守既有戰略反而會帶來糟糕的結果。

所以，企業需要重視從正確的做實轉向做正確的事，也就是企業需要加快實施戰略創新。

戰略慣例的直接表現是組織慣例。組織慣例的負面表現形式主要有組織官僚化，“隔熱層”“部門墻”阻礙組織運營效率提升，企業和部門自我中心氛圍濃厚，遠離客戶使得企業在動態環境中缺乏足夠的市場警覺性、洞察力和敏捷性。

顯然，這樣的組織結構和機制很難與復雜多變的外部環境相匹配，弱化和失去了主動創新變革的意識和能力，最終被市場所遺忘。

那么，成熟大企業的慣例是否難以克服，最終企業被快變的時代所顛覆？

《哈佛商業評論》中文版雜志在2022年第1期刊出了一系列關于在位企業如何在數字時代保持和增強在位者優勢的文章，如《在位企業如何生存和發展》《在位企業的戰略優勢》《大型跨境企業會被顛覆嗎》等，為在位企業持續發展提供了很好的啟示。

國際著名學者、倫敦商學院朱利安·伯金肖（Julian Birkinshaw）教授在《在位企業如何生存和發展》一文中指出，過去三十年，經濟體中占比較大的許多行業并未發生重大顛覆，大部分成熟企業在如今的數字世界里也很成功。

作者用1995年至2020年《財富》500強榜單的企業進行跨時間維度比較，發現2020年《財富》500強中198家上過1995年的榜單，231家公司早在1995年就已經存在，164家1995年上榜的公司仍在2020年榜單。

進一步研究發現，技術、媒體和電信（TMT）、零售（包括餐飲和酒店）行業受環境沖擊很大，1995年上榜的52家TMT公司有5家破產，67家上榜的零售公司中有19家破產；但是，其他行業相對穩定。

可見，數字技術、科技創新、商業模式創新等并沒有產生很大的顛覆性作用。但是，如何主動適應時代變化是在位企業的必修課，否則，即使公司不被快速顛覆掉，也會逐漸步入下坡路。

伯金肖教授對全球知名大公司的演變態勢進行了深入洞察，研究發現頗具啟示。那么，中國的在位企業發展得如何?是否存在更大的被顛覆可能？我們以市場經濟較為發達的浙江企業為例來分析。

2021年，浙江有8家企業成為世界500強企業，居全國第四（除港澳臺）、長三角第二位，僅次于上海（9家）。

浙江省共有96家企業上榜2021中國民營企業500強，97家上榜中國制造業民營企業500強，12家上榜中國服務業民營企業100強。

2021年上榜浙江省百強企業全年共實現營業收入達73206億元，其中，有20家企業的營業收入突破1000億元，22家企業在500-1000億元之間，58家在100-500億元之間。

2011年至2021年間，盡管受國內外環境的影響，浙江省百強企業總體保持著較快的增長，營業收入年均增長了12.99%。

2021年入榜企業的平均營業收入為732億元，2011年為216億元，2021年排位第一企業的營業收入達到7173億元，2011年則為1354億元，2021年排位第100位企業的營業收入為198億元，2011年為77億元。

在2011年浙江省100強企業榜單中，46家企業依然在2021年榜單中（不包括4家企業存在更名、重組等現象，實際持續在榜企業為50家），其中，23家企業的位次上升或不變，23家位次下降。

44家同時在2011年和2021年兩個百強榜單的企業，營業收入年均增長20%以上的企業占15.91%，年均增長15-20%的企業占13.64%，年均增速10-15%的企業占34.09%，5-10%的企業占29.54%，年均增速低于5%的企業占6.82%。

2011年至2021年間，13家企業在百強榜中的排位明顯上升，這些企業營業收入年均增長率超過了23%；11家企業在百強榜中的排位下降較為明顯，這些企業營業收入年均增長速度相對緩慢，為3.3%。

盡管一些企業掉出了2021年的百強企業榜單，原因是多方面的，有的企業進行了重組或更名，有些企業可能退出了排名（排名是企業自愿的），有些企業則是規模未達到選評標準。

總體上，我們也得到與伯金肖教授類似的發現，數字時代給成熟大企業帶來顛覆性沖擊的結論需要謹慎，需要有充實的事實依據，但是，這并不代表在位企業可以高枕無憂，相反需要主動擁抱數字時代帶來的機會，以促進企業持續成長。

需要指出的是，營收增長并不意味著盈利水平同步持續提升。

02、成熟大企業如何在數字時代

重塑在位者優勢

最近幾年，全球范圍涌現出眾多大公司，既有年青企業，也有成熟企業，大公司的市場影響力有增無減。那么，成熟大企業擁有哪些在位者優勢？

相對于行業的新進入者，已經在位的成熟大企業由于經營了一段時間，期間積累起來了一些比較優勢，如銷售渠道優勢、技術優勢、供應鏈優勢、經驗學習曲線優勢等。

這些優勢總體上可以分為效率優勢和創新優勢，效率優勢主要來源于規模經濟、供應鏈上下游協同整合、渠道控制和消費者心智等，創新優勢主要緣于工藝、研發等流程經驗和訣竅、客戶深度互動交流等方面。

數字時代，成熟大企業的效率優勢和創新優勢是否會被弱化甚至顛覆？答

案是不確定的，因為數字技術對不同行業、不同產業鏈、不同消費者的影響廣度和深度存在明顯差別。對于面向終端消費者的成熟大企業，會明顯感受到數字技術帶來的沖擊。

在數字化時代，消費者的數字化程度越來越高，缺乏數字化能力的企業很難與這些消費者有效鏈接，洞察消費者需求和偏好變得越來越困難。

有些ToB的企業，也會感受到數字化帶來的壓力，因為客戶對創新速度、響應速度、個性化產品和服務的要求不斷提高，要求整個產業鏈供應鏈提高數字化水平來應對變化。

但是，數字時代也給成熟大企業帶來新的發展機遇，如果企業充分發揮出規模經濟、范圍經濟和速度經濟方面的能力，可以幫助企業重塑在位者優勢。

實踐中，我們確實看到“強者更強”的發展態勢，這些大企業往往積極擁抱數字技術，強化了企業的既有優勢，從而形成強勁的復合能力。成熟大企業可以在如下幾個方面重塑和增強其在位者優勢：

一是利用數字技術洞察客戶需求，實現從企業中心向客戶中心轉變。

成熟大企業很容易產生自滿的心態，離客戶越來越遠，最終得不到客戶的認可。但很少有大企業認為企業不應該為客戶為中心，只是既有的認知、戰略和組織慣例變得僵硬，使得企業缺乏有效服務客戶的組織和文化支持。

數字利用為成熟大企業鏈接客戶變得更為方便，事實上，大企業往往客戶基礎較大，也有一定的品牌影響力。

企業可以通過建立數字化的客戶社區、論壇來鏈接和洞察客戶，也可以打造平臺型生態來吸引匯聚客戶和增強客戶間的互動交流，還可以利用數字技術加強客戶參與設計等互動過程。

二是利用數字技術改進運營效率，實現從單元效率向系統效率升級。

成熟大企業由于規模較大，組織結構比較復雜，會一定程度上影響企業的運營效率。尤其是，大組織里面很強調專業化分工，在特定業務和職能部門內部容易實現效率提升，但涉及跨業務跨職能的效率就會比較低下。

企業可以利用數字技術根據企業的業務流和價值鏈來重構組織體系，一定程度地打破業務和職能部門的邊界，使得組織變得更為扁平、柔性和敏捷。

實踐中，數字技術是打破組織架構中“隔熱層”和“部門墻”的利器，讓組織轉型為真正以客戶為中心。

數字化時代，成熟大企業很有必要建設自己的前臺、中臺和后天，讓組織從傳統的管控型組織轉向賦能型組織，組織的整體運營效率得到極大的提升，可以真正匯聚眾力為客戶創造價值。

三是利用數字技術提升供應鏈生態，實現從控制關系向共生關系轉型。

成熟大企業事實上就是一個企業級生態系統，沿著產業鏈供應鏈創新鏈匯聚相關合作伙伴，企業的發展需要眾多合作伙伴的分工協作支持。

傳統上，大企業由于規模實力地位較強，對合作伙伴具有較強的議價權和控制力，合作伙伴對大企業的理念和做法未必很認同。數字時代，供應鏈競爭成為企業競爭的一大關鍵，如何有效調動和整合伙伴的力量變得尤為重要。

數字技術為企業快速精準鏈接和協同生態合作伙伴提供了便利，但需要企業從企業生態和共生戰略角度來整體打造數字化水平更高的供應鏈體系，一旦體系形成，整體系統的效率將大大提升。

蘋果鏈、小米鏈、特斯拉鏈的一個特色就是不斷提升生態伙伴的數字化協同水平，打造出很強的供應鏈競爭力。

四是利用數字技術提高創新能級，實現封閉創新向開放創新演進。

創新無疑是成熟大企業持續發展的基礎，否則就會被客戶所遺忘和拋棄。通常，大企業技術、人才、資金等資源比較充足，會建設起各類研發中心，在企業內部形成較為完善的產品、工藝等研發創新體系，成為企業創新發展的重要保障。

數字時代要求企業的創新不斷提速，小微創新、迭代創新、跨界創新等成為常態，這些創新都需要以客戶的需求和價值為導向，需要得到生態合作伙伴甚至跨界組織的支持。

數字技術提供了跨時空邊界鏈接相關科研組織和創新型人才的可能性，可以形成問題導向的各種創新團隊和項目，有些還可以在線化和虛擬化，以廣納才智更好地滿足客戶的需求。

當然，如何設計激勵開放式創新的機制變得十分重要。（本文完）