做好7件事，你的數字化才不是空談

作者：林文德（Paul Leinwand），馬哈德瓦·馬特·馬尼（Mahadeva Matt Mani）

時至今日，“數字化”一詞已成為關系到企業存亡的關鍵。為了緊隨技術創新的步伐，企業加大了對數字化的投入，新冠疫情更是極大地加快了這一步伐。 

雖然很多企業將越來越多的資金、時間和精力投入到數字化建設中，希望借此追趕競爭對手，但巨大的數字化投入并沒有給它們帶來競爭優勢，與競爭對手之間的差距甚至還被拉大。

無論是坐擁先進的電子商務引擎，還是應用功能強大的客戶關系管理軟件，這種簡單的數字化已經不夠。哪怕推出了再多的數字化舉措，如果在流程上因循守舊或完全照搬競爭對手的做法，企業都不能建立起真正的、長久的競爭優勢。 

相反，企業需要超越數字化——頭部企業通常會從某些艱巨的挑戰入手，通過數字化的方式實現自身能力差異化的目標。

這些能力所涉及的遠不止技術。能力是知識儲備、流程、技術、數據、技能、文化和組織模式的動態組合，使企業能夠以他人無法模仿的方式創造價值。

從根本上反思如何創造價值是一門藝術。簡單地研究數據趨勢并探詢客戶需求遠遠不夠。

圍繞未來如何評估和創造價值、需要哪些能力來實現價值主張等問題，企業需要形成自己獨到的觀點。企業不能隨性地投資各種技術解決方案，而是要清楚地認識到，各項技術投資將如何支撐能力建設。

跨國企業飛利浦在十年前擁有包括音視頻消費電子產品、照明和醫療設備等在內的龐大業務群，但表現一直低于市場預期。

在新任首席執行官萬豪敦（Frans van Houten）的領導下，飛利浦決定轉型為一家醫療健康技術企業，將自身在消費者洞察力、醫療設備技術領域的經驗、數據和人工智能的技術積累結合在一起。

在超越數字化的使命引導下，飛利浦完成了一系列重大變革，徹底改變了產品組合、商業模式和企業文化。這些變化包括退出電視、音頻和視頻業務、照明業務和家用電器業務等長期以來與企業形象息息相關的部分業務。

如今，飛利浦對醫療健康技術的聚焦實現了贏利能力和股東價值的顯著增長：2016年至2020年的五年中，其股價上漲了82%。

當今許多問題復雜程度高，任何一家實體都無法獨自應對，需要企業和機構組成的網絡體系共同應對和解決，朝著共同目標攜手前行。

身處顛覆性時代，企業要發展壯大的唯一途徑是與生態體系合作，利用他人建立的能力來快速、靈活、規?；貙崿F各自的價值主張。 

當2013年日本建筑業出現勞動力短缺的端倪時，小松曾嘗試通過推出具備GPS、數字地圖、傳感器和物聯網接入等功能的智能化建筑機械來解決這個問題。

但領導們很快發現，新設備并沒有帶來預期的生產力提高。例如在某個高速公路施工現場，雖然小松的智能化建筑機械可以清除和傾倒的渣土比傳統設備多出50%，但施工企業無法確定從現場清運渣土所需的自卸卡車數量，也不知道需要清運的渣土體積。

因此，小松于2015年成立了一個專攻各類解決方案的部門，以數字化方式將參與建設生產的所有人員和企業聯系在一起，通過高度透明的數據，協助整個生態體系中的企業開展協作并提高生產效率和生產力。 

2017年，小松推出了開放平臺Landlog，接入供應商和施工企業，使工地更智能、更安全。過去，建筑工地勘測通常需要兩周時間，而現在通過無人機可以在4～6小時內完成。

與此同時，數據收集、存儲和分析的機會也呈爆炸式增長。市場研究向來是企業了解客戶的一種手段，但已跟不上新時代的要求。 

客戶分享的是他們最有用、最私密的信息，因此企業要提供能夠引起客戶共鳴的價值，并且讓他們相信這些數據會得以充分利用。

在此基礎上，企業可以專注于解決客戶最重要的問題，利用該洞察體系強化價值主張、能力體系以及所提供的產品和服務。 

打造得天獨厚的洞察體系有可能成為企業最重要的能力之一。

2014年開始，Adobe停止通過第三方渠道以CD形式捆綁銷售其廣受歡迎的應用程序（Photoshop、Illustrator和InDesign），轉而通過直接訂閱的方式，以基于云的軟件即服務（SaaS）解決方案提供應用程序服務。Adobe圍繞新的可用數據和消費者洞察調整了運營模式。

在轉型之前，Adobe基本上只掌握客戶注冊產品的時間，轉為SaaS模式后，Adobe可以實時了解客戶如何使用這些應用程序。

他們發現，一些被忽視的應用在實際生活中正在為客戶帶來巨大的價值。團隊開始重配資源，提供全新的新手上手體驗并提供實時幫助。

例如，Adobe能夠檢測到某位Photoshop用戶在編輯圖片時遇到困難，系統會自動建議使用濾鏡、修復工具或提供教程。 

企業不能簡單地把員工從職能部門中抽調出來，讓他們抽出10%～20%的時間一起工作，或者集中工作六周或六個月（即大家熟知的“跨職能團隊”），而是要組建更持久、以結果為導向的團隊，將整個組織所需的專業技能、知識、技術、數據、流程和行為聚集在一起。

霍尼韋爾航空航天部門的業務主要是生產發動機、制動器、導航設備和航空電子設備等產品，同時提供飛機維修和飛行信息軟件等服務。

2010年航空航天部門開始規劃如何將產品和服務整合為“互聯飛機”業務時，希望通過提供更強的動力、更好的燃油經濟性、更有效的預測性維護、更精準的飛行計劃以及實時眾包天氣信息服務，從而最大程度地增加客戶價值。

長期以來，霍尼韋爾都是按部就班地開展制造業務，各職能部門之間相互獨立，但現在必須構建起橫跨發動機、航空電子和電子設備多個領域的解決方案。

經歷一場徹底的組織變革后，IT、數據分析和工程設計人員從原本的職能部門被整合到一個團隊中，并得到充分授權以招聘具備所需新技能的人才。

領導團隊需要退后一步，徹底反思：崗位設置是否合理？人才是否匹配？關注點是否正確？是在推動必要的轉型變革，還是將大部分時間用于應對短期需求？領導團隊內部是否能有效合作？ 

打造數字化、差異化的能力需要果敢的思維，做出有魄力的決策，并付出巨大的精力。領導團隊必須設定大膽的目標，同心協力完成大事。

2000年代后期，禮來面臨困境：占到企業收入40%的四種藥物的專利保護即將到期。時任首席執行官李勵達（John Lechleiter）對高層團隊進行了大規模改組。

2009年前，被稱為“政策委員會”的最高領導團隊由13名成員組成，其中有9名成員代表各職能部門，只有3名成員承擔運營的責任。這種失衡既是戰略和運營存在短板所表現出的癥狀，也是造成短板的原因。

李勵達組建起新的執行委員會，將5個業務部門的負責人招入團隊，同時將職能部門負責人的人數減少到5個。在13名執行委員會委員中，新成員占到8名，其中2名是從外部聘用。最高領導團隊成員的背景因而也發生了巨大的變化。

“在過去的政策委員會中，大多數人認為自己的工作只是制衡那些業務領導者。而在新的委員會中，大多數人都承擔起盈虧和運營責任，會議室里的討論變得更加以業務執行為導向。” 

2016年，禮來重返贏利性增長之路，股價在接下來的五年里翻了三倍。

企業需要讓員工了解業務發展的方向，同時讓他們相信自己在塑造企業未來的過程中將發揮重要的作用。

一旦員工清楚了自己的角色，他們的參與就更加有意義：將員工目標與企業目標聯系起來，確保他們能夠做出貢獻并成為解決方案的一部分，塑造社群意識，幫助他們掌握所需的技能和經驗，并且為他們提供打造差異化能力所需的時間和資源。

自成立以來，聯邦快遞一直將員工視為企業技術創新的核心。聯邦快遞的高管總是將企業的創新能力與20世紀70年代提出的“員工服務利潤”（People-Service-Profit, PSP）理念聯系起來：

如果企業為員工創造積極向上的工作環境，員工會為客戶提供更好的服務質量，使得客戶更想使用聯邦快遞的產品和服務，從而帶來贏利。 

這一理念最基本的要素是從內部培養和發展人才。例如，聯邦快遞的GOLD計劃（增長、機會、領導力和發展）為員工提供晉升管理層的輔導服務，同時讓高級管理人員擔任有志向進入管理層的一線員工和專業人才的導師，分享自己的經驗和專業知識。

盡管這些特質的組合看似一連串悖論，但我們觀察到許多高管都在設法實現平衡。例如，霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）在2008年重返星巴克擔任首席執行官時，就樹立了戰略執行者的榜樣。

秉承將星巴克作為辦公室和家庭之外“第三場所”的初心，舒爾茨將關注點放在各種細節上：

不再使用密封包裝，每當咖啡師從豆箱中舀取和研磨咖啡豆時，咖啡的香氣會一次次彌漫；調整咖啡機的位置，以便顧客可以看到咖啡師制作飲品；收銀機旁不再擺放商品，雖然這些商品能帶來收入，但有損客戶體驗，而這種體驗正是星巴克與麥當勞、唐恩都樂等競爭對手差異化的關鍵。 

敏銳地意識到所需的特質，將有助于企業領導人更深入地思考企業的發展方向，并在身邊聚集起推動領導力發展的人才。 

企業領導人不能將面臨的挑戰作為故步自封的借口。如果沒有更深層次的業務轉型，數字化將是一條不歸之路。

彼得·德魯克有句名言：“管理是正確地做事，領導則是做正確的事?！蓖ι矶觥㈩嵏沧晕也⒊蔀閿底謺r代領導者，已成為高管團隊的當務之急。