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當HR跟高管對話、你會發(fā)現，他們很少談人力資源能力，反而越來越多的談人才能力、組織能力、領導力，前兩個我們寫不少文章，今天談談領導力。 HR如何去看待領導力，領導力跟HR又有什么關系？ 01如何看待領導力？2021年麥肯錫在《HR如何幫助構建未來組織》報告中有一個結論，想要成為一家“為未來而生的公司（ready for future company）”，領導者應該接受九項要務。
九個關鍵，內核是三個“價值、文化、宗旨”，外圍是六句話，“徹底扁平化的結構、構建數據豐富的技術平臺、把人才看得比資本更稀缺、加速組織學習、提高決策效率、運用生態(tài)系統(tǒng)的視角”。 麥肯錫在這個報告，沒有去闡述抽象的領導力概念，而是把重點放在為了構建“未來組織”，領導者需要做什么，重點在解釋了“我們是誰”，作為組織“我們如何運轉”以及“我們如何成長”的核心問題。 或者你可以簡單的理解為，麥肯錫在重新定義“領導力”，領導力是為“未來組織”而來，領導力有九個關鍵、三個核心問題。 北森在最新的《2022中國領導力五年躍遷實錄》報告中提到，把麥肯錫這九個關鍵理解為“四個變化”。 （1）連接關系的變化：當組織越來越扁平，去中心化盛行，組織單元變多但是規(guī)模更小，領導者需要連接更多的員工。 （2）思維關系的變化：豐富的數據正在將企業(yè)淹沒，領導者需要建立數據驅動的思維，這是能夠在數字化時代生存下來的不二法寶。 （3）工作模式變化：需要領導力擁有明確的立場、運用好文化“秘方”、給組織創(chuàng)造學習環(huán)境、促使領導者用更短的時間、更有效的方法發(fā)揮更強的影響力。 （4）自我成長的變化：領導者必須成為終身成長的榜樣，讓自己具備成長型思維(growth mindset)，更開放、更果敢、有清晰的頭腦和成熟的心智。 從麥肯錫到北森，都在談“領導力”，但又沒有直接談“領導力”，他們談的是“未來組織”，談的是“變化”，談的是我們現在面對的數字化時代。 02數字化時代的領導力？我們不去描述什么是“數字化時代”、我們關心的，數字化時代，組織遇到了什么挑戰(zhàn)？ 北森人才管理研究院最近對超過1000家企業(yè)調查，有十項發(fā)現：
這十項發(fā)現，你會看到，挑戰(zhàn)度最高是前三項：“人效提升、領導力與人才發(fā)展、產品、服務與管理創(chuàng)新”，而挑戰(zhàn)度與準備度差距最大的是“領導力與人才發(fā)展”。 北森調研的基本結論是，進入數字化時代，盡管領導力是一個“古老的話題”，但優(yōu)秀領導者的發(fā)現與培養(yǎng)，再次成為發(fā)展桎梏。 高德納2017在《數字化時代下的領導力》報告中指出，數字化時代的領導有四個范疇：
（1）領導自我，側重在自我的探索。 （2）領導團隊，側重在高效團隊的打造。 （3）領導業(yè)務，側重主動創(chuàng)新和應變。 （4）領導生態(tài)，側重去構建一個共同體 從北森的調研，再結合麥肯錫、高德納的報告，“領導力”輪廓越來越清晰，領導力是組織剛需（團隊與業(yè)務發(fā)展），也是未來剛需（數字化時代），也是領導者自我成長的剛需。 北森在《2022中國領導力五年躍遷實錄》有一個觀點——在數字化時代，回歸挑戰(zhàn)的本質，數字化領導力就像是杯中的水，盡管領導者在努力為自己的杯中加水，結果似乎仍差強人意，實際上，限制這杯水容量的是杯子本身，即是領導者的思維限制領導力的迭代。 03北森的對領導力的理解根據北森的調研發(fā)現，面對數字化時代，在接下來的五年，當領導力邊界拓寬，思維升級的重要性被凸顯——比如能夠幫助組織識別方向、帶領組織“破”中而“立”、引領組織可持續(xù)發(fā)展的能力視為組織未來發(fā)展的重中之重。
具體而言，北森認為迎接數字化時代有五項關鍵能力：這五項能力分別為： （1）全局思考——即更全局的思考 （2）戰(zhàn)略思維——更高的站位與戰(zhàn)略思維 （3）商業(yè)敏感度——對商業(yè)和市場變化的敏銳度 （4）創(chuàng)新——開放與創(chuàng)新 （5）建立高效團隊——為組織吸引和保留人才
這五項未來關鍵能力背后，有四個方面起著重要作用，北森總結為“FAST”。
FAST是2016年北森基于領導者的廣泛數據研究推出的領導力模型。這5/6年間，被持續(xù)驗證，當商業(yè)環(huán)境發(fā)生深刻的改變，對領導者的技能要求不斷發(fā)生變化時，FAST始終沒變。 FAST描述了領導者的共性特征：尋求突破，渴望承擔更大的責任；思維敏捷，能夠快速學習并轉化 沉淀；可以聚人成勢，激發(fā)組織合力；站位高遠，考慮問題不局限于當時當下。 04領導力與HR的關系從前面內容，我們基本了解“領導力”，是為未來而來，為組織而來；也理解北森的FAST領導模型，領導者需要提升五項關鍵能力。 最后，領導力，跟HR有什么關系？HR如何去應用領導力，試著舉幾個場景。 （1）清晰員工對高管的最新期待 回顧近三年北森員工敬業(yè)度調查數據，尤其是員工對領導者的認可度評分、評價以及所貼的標簽，我們發(fā)現，變化與危機已悄然顯現。
當下，步入職場的Z世代，無一不在重塑領導者與員工間的動態(tài)關系。 （2）領導風格對團隊穩(wěn)定性的影響 究竟什么樣的領導者，讓員工更愿意追隨？能為組織保留、激活更多人才？
“有獨特的氣場、果敢決斷、有強影響力”似乎是我們對領導者的普遍想象，具備這些特點的領導者通常更容易激活團隊的戰(zhàn)斗力，帶領團隊達成目標。 但是，根據北森調研，當領導者過于結果導向，傾向于通過給團隊施壓推動目標達成時，會嚴重損耗團隊穩(wěn)定性。 （3）理解HR在領導力項目的困境與突破 領導力發(fā)展從來不是一件容易的事情，很多HR多是被這項極富價值又很有意義的工作所吸引。 然而調研發(fā)現，作為領導力發(fā)展項目的組織者，HR被迫陷入操盤者窘境——在極高期待與極難證實價值的夾縫中艱難騰挪。
北森提出的建議，領導力逐級攀升之路，是從磨礪技能到思維的突破和轉變過程。HR理解領導力到拆解領導力，從執(zhí)行領導力項目，同樣有一個磨礪的過程。
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