華為人力管理的四大重點：組織、人才、激勵和氛圍/價值觀

學習一生 2022-11-29 發布于山東

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華為人力資源管理伴隨著業務的發展，在三十年的時間內走出了自己的特色，并且成為了華為商業成功與持續發展的關鍵驅動因素，華為的人力資源管理能力也是發展中企業重點要對標學習的內容。

從企業發展本身看，HR隨著組織的演化（業務形態演變）而產生相應的轉變，趨勢是更加貼近業務、組織、戰略以及更高層面的基于組織的人力資本管理，在這個理念驅動下，逐漸形成了華為人力資源的四大管理重點，分別是組織、人才、激勵與氛圍/價值觀的管理

華為人力資源管理經過多年的實踐，圍繞著創造價值、評價價值、分配價值，根據對不同區域、不同對象、不同的產品線進行組織激活為原則的管理。

一、全力創造價值：對應的是業務策略以及組織能力（組織與人才）

這個層面體現的人力管理對于公司戰略與業務的理解?；凇耙钥蛻魹橹行摹?，實施“技術創新+客戶需求”雙輪驅動，洞悉產業與業務發展的方向，構建產業競爭力與控制力；在這個過程中，避免組織設計的內耗，并且根據不同業務形態，差異化組織隊形與運作管理，提高組織敏捷性和運作效率，激發管理者與專家人才的奮斗精神，構筑職業化的發展平臺，充分發揮組織各級人員的創造性。

二、正確評價價值：對應的是業務特點以及考核牽引（績效管理）

這個層面是人力管理的專業價值的特別重要的體現，基于不同業務模式（運營商BG，消費者BG，企業業務BG）,基于不同的人群（業務負責人、專家、職員、操作層），基于不同的責任貢獻（銷售、研發、供應鏈等），構建差異化的組織考核和貢獻評價機制。

三、合理分配價值，對應的是貢獻與激勵回報（激勵與氛圍）

這個層面是人力管理實現閉環的重要手段。全面構建獲取分享制，物質激勵與榮譽激勵建設并重，基于不同業務與人群的不同責任貢獻，構建差異化價值分配機制。

華為的組織管理兼具東西方的管理哲學，是發展中公司對標華為管理的非常重要的一個方面，組織力是戰略執行需要的組織能力，是企業始終充滿活力的內部動能。

組織管理是戰略與業務規劃落地的首先保障

組織是基于戰略實現而存在的，根據戰略發展來確定組織的定位，從而確認主營業務的規劃與設計，并根據管理問題的定位與分析來進行組織架構功能重設。讓組織的發展有牽引，其中包括了約束與淘汰機制，學習型組織建設，激勵與晉升機制等；讓組織發展偏重于結果和貢獻導向，這就會關聯到授權體系重組、考核機制完善以及薪酬激勵的配合，制度與流程的設計是組織體系化較為關鍵的環節。

人力管理者以及業務管理者都要具備組織管理的敏感度，推動力與策劃能力一樣重要。任總說過人力很多工作都和人員利益密切相關，方案和策劃也許不是最難的部分，推動執行才是。變革就是利益分配，人力作為一個非直接利潤創造部門如何在過程中進行引領是非常難的工作，業務與人力一起攜手才能取得組織變革的成功。

組織設置的根本目的是承接職責和權利，履行流程，實現管理目標。組織設置應匹配戰略與業務、匹配流程、運作高效，組織存在的目的如下：

·實現作戰或支撐作戰，促進流程高效運作，以實現商業成功。

·有效支撐公司戰略和業務策略，為客戶創造價值。

·有效構建組織戰斗力，提升組織能力。

·實現組織內部的合理分工，明確責任歸屬。

組織的建設情況是每一個管理者都要關注的問題，這不僅僅是人力資源部的事情，也是每一個管理者的責任。我們對于組織的管理是否達到基本要求，可以從以下九個問題去對標檢查。

定位：對于公司發展的戰略規劃是否清晰？您的部門是否有清晰的年度規劃和重點工作的長遠安排？部門的年度目標是什么？

崗位：根據公司的發展方向，部門的組織架構是否契合，崗位的設置是否合理？人員能力是否可以適應未來的發展，部門成員崗位職責是否清晰？部門成員是否清晰自己本年度、季度、月度重點工作？

授權：作為部門管理人員，在人、財、物、事方面有哪些授權？這些授權是否有各項制度作為支撐?我們內部是否有權限指引表來說明各級部門的管理層權限分配？

制度：您的部門目前有哪些關鍵流程和制度，部門的員工是否全部都清晰，是否可以執行到位？您覺得目前部門員工在執行制度方面存在哪些問題？您都采用什么管理辦法來強化員工對制度的執行力度？部門內部有哪些獎懲措施，是否有效？

運營：部門目前最大的運營成本是什么，有哪些降成本的舉措？是否會涉及到其他部門？

協作：我們部門與哪些部門的業務交集比較多？相關信息溝通是否暢通？我們的人員是否清晰相關的制度與及操作流程？對于一些特殊場景是否有特殊處理的辦法？是否出現協作問題，有問題體現在哪些方面？有哪些標準化的處理辦法？

培養：部門如何來培養員工的工作技能，在人力不足的情況下有哪些應急機制？

溝通：部門內部的業務問題或者跨部門合作出現的職責不清的爭議，是否有完整的閉環管理機制？

考核：您覺得目前自己管理的組織考核是否有效？

以上問題是每個管理者都需要去思考的，組織的效率管理是核心，人效是重要的表現和考核依據。

人才管理是組織能力建設的重要保障

人才管理業務流程的核心是基于戰略需求建設整合的人才供應鏈，基于“選、用、流、育、留、管”的邏輯構建具體人才管理業務，保障“開放型人才構成”中各類人才的數量、質量、結構能夠滿足戰略需求，具體流程如下：

1、人才選拔：人才考察、專業任職資格管理、繼任管理、任命管理；

2、人才使用：關鍵崗位上崗、個人績效管理、人崗匹配、不合格調整；

3、人才流動：內部人才市場、指令性調配；

4、人才發展：學習規劃發展與預算管理、新員工入職引導、基層管理者角色認知、高級研討班、經理人反饋計劃、關鍵角色認知；

5、人才激勵：工資管理、獎金管理、長期激勵管理、福利管理、個稅管理、非物質激勵；

6、人才監管：干部彈劾、權力監察；

人才實操的七大場景分別為招聘、績效管理、任用、人崗匹配、發展、調薪、解聘與挽留，而人才評議是人才管理的基礎。

企業的人才是由外部顧問、企業內部專家和管理者共同組成的開放式結構。

激勵管理是組織能力成長重要的動力機制

統意義上而言，我們可以把激勵分為物質激勵和精神激勵兩大類。華為對激勵做了更深層次的細化，分別是薪酬、福利、健康和發展，激勵的目的是為了在公司商業成功的基礎上來實現對員工的回報和反饋。

薪酬和福利這兩個層面是較為容易理解的。薪酬是指廣義上的薪酬，不僅僅指的是工資，還包括各種獎金，津貼補助和長期激勵，華為的長期激勵主要是指虛擬受限股（ESOP）和時間單位計劃（TUP），而福利包含了各種保險、節假日禮品、體檢、在華為還有外派的福利，諸如每年三套探親往返機票，家屬陪同常駐的餐食補貼，華為給加班員工提供的免費班車，免費夜宵等。

健康和發展是最容易被公司忽視的兩個很重要的激勵維度。健康激勵包含的內容很多，從硬件環境到心理建設，從個體人文關懷到組織氛圍建設。這個層面的建設充分地體現了華為對員工思想權、行為權、表達權的尊重，也是華為激勵管理與時俱進的重要體現。

我們當時進入華為的時候，公司在傳統節日的時候是幾乎沒有任何表示的，比如中秋的月餅或者端午的粽子，不像其他公司還會發點過節費，甚至當時深圳市并沒有強制民營企業給員工購買公積金，華為公司也不會主動給員工做公積金的相關福利。直到后來，華為國際化的步子越來越大，我們才慢慢和外部同步這些福利。

提起這些往事，目的當然不是抱怨華為，而是想告訴大家，每個公司都有特定歷史時期的特定管理模式。我作為五萬號的員工，進入時期剛好是華為管控非常嚴格的時代，我們當時有很多紅線，比如午飯時間提前刷卡，搞不好是會被通報處罰的，而再早一些的華為人，電腦可以連接外網，上班可以邊工作邊戴個耳機聽音樂，這些在我剛進入華為的時候是完全不可想象的。但是隨著公司對員工關懷激勵的深入，華為內部國際化程度的擴大，我們是逢節必過，人事行政會精心策劃每一個國際性的節日，圣誕節、感恩節、甚至愚人節等等，這都是改善公司組織氛圍非常重要的手段。在某個時期，華為內部還發起了不稱呼“總”，改變“一唬二兇三罵人”的簡單粗暴管理風格的內部整風運動，包括定期給所有員工做壓力測試，引入外部情緒管理的公益課程等，都是為了提升內部的尊重和信任的人文環境。

發展激勵也是很重要的，很多公司的員工不清楚他們如何可以升職、加薪和配股票，很多公司的現狀是升官才能發財，漲薪全憑感覺，配股完全熬資歷。很多員離職的原因無外乎是“掙不到錢”和“學不到東西”，這很大程度都是發展激勵不清晰導致的。這種牽引機制往高了說可以上升到愿景使命和價值觀，往低了說就是升官和發財，體現了給員工提供的各種發展機會。

我在華為第二年的時候也想過離職，因為覺得工作很枯燥，收入在深圳也不算太高，但是幸運的是，我那時在華為內部還可以有選擇，比如我可以申請去海外常駐。我就去了海外之后，心胸一下就打開了，再也沒有離職的想法了，又有激情了，在海外工作，可以掙錢，又可以公費旅游，還能有職位的晉升，一舉三得，立刻讓我覺得這個世界特別美好。

在華為，這種激勵最神奇的地方是不需要你主動提，很多時候它就自然來了，比如每當我覺得倦怠的時候，我的上級就會跟我聊漲工資和配股票的事情，一度讓我以為領導都有一雙慧眼，后來隨著職位升級才慢慢感受到這其實是激勵體系的神奇。華為通過任職資格體系和績效管理綁定人員的發展通道，讓你不停歇的追求更廣闊的世界和實現新的人生目標，通過不斷擴展新的業務領域，帶給人員更多的職業發展和行業發展的機會，授權員工承擔更多的責任，從而看到更多的風景，接觸到世界頂級的管理范式并有機會去實踐和操盤，這些都是更加有層次的激勵模式。

激勵還是要基于洞察人性需求，通過定制化和及時性、全面深入的迎合員工的精神發展需要，促進員工及企業的正向發展。

激勵不是無源之水，有的掙，才可能有的花，預算是關鍵；

激勵不是大鍋飯，平均主義，要注意拉開檔次，顯示貧富差距；

激勵不是拍腦袋的個人喜好，是建立在組織與個人績效考核的基礎上。

組織氛圍與價值觀建設到位才能基業長青

公司運營就好比一場場戰役，不僅僅要有戰略的頂層設計，也要在戰術層面獲取一個又一個的勝利，而軍隊的士氣是一支部隊強悍戰斗力的重要組成部分，正所謂“狹路相逢勇者勝”，在關鍵時刻，團隊能否頂的上去，團隊士氣起著決定性的作用。這個道理無需多講，大家再去把“亮劍”找來從企業管理的角度多看幾遍自然就能體會到，如果把一個公司比喻成為一支軍隊，那么企業文化和組織氛圍就是軍隊士氣。

管理者就是企業文化的直接傳播者，組織文化的氛圍就是看關鍵領導者提倡什么和反對什么，領路人的角色很關鍵，上行下效是普遍的現象，傳播正能量和梳理正面標桿要付出的辛勞不是一句堅持就能做下來的，還要考量管理者的心性和胸懷。

一個良好的組織氛圍是一個團隊保持持續戰斗力的重要保障，不要小看組織氛圍的作用。

總結：人才體系建設是一個系統的工程

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