組織發展 | 不能落地的戰略，一文不值

作者 | 薄連明

來源 | 領教工坊

01 戰略和運營脫節的深層原因是什么？

在企業經營管理中，有兩個互相對應且高頻出現的詞：一個叫“戰略”，一個叫“運營”。但在真實的管理場景中，戰略和運營的脫節往往是企業經營過程中最大的痛點，即戰略找不到落腳點，運營找不到方向。這也是我在很多企業中的發現，包括自己過去在管理實踐中經常遇到的問題。

戰略很重要，但經常是“提起千斤，放下四兩。”你能說哪個老板不重視戰略？我想哪個老板都不會承認。但很多老板對戰略的重視卻往往就只有一天，比如年底開大會時說一下，或者年底開個戰略研討會等等。然而戰略制定完之后，在一整年的實際運營當中卻很難找到戰略的影子，沒有戰略的支撐，經營常常就變成了“腳踩西瓜皮，走到哪里滑到哪里。”

戰略代替不了運營，運營本身的成功也不能完全歸因于戰略的成功，戰略和運營是企業成長的兩大重要支柱，而兩者的有效鏈接，則是企業成功的必要條件，成功的企業無一不是把這兩者有效地契合起來。

把戰略和運營高效契合起來的過程也是知行合一的過程。假如我們將知行合一分為“知”和“行”兩個層面講，戰略就對應“知”，運營則對應“行”。知至切實篤行處即是行，行至明覺精察處即是知。知不是一知半解，或僅僅口頭上講講，要能在行的過程中不斷復盤、反思、總結出經驗來。

很多企業把“知行合一”當做價值觀寫成標語，也有很多老板經常和員工說要“知行合一”，但老板的潛臺詞其實是：“你們要好好執行！”但“我知”，“你行”也是知行的分離。當然也有很多企業說是“知易行難”——知道很容易，落地卻很難，實際上還是因為沒有真正的“知”。因為自己的認知程度達不到，“行”也很難行到想要的結果去。

現在很多企業都學華為，實際上卻很少有企業做成華為。為什么做不成？因為我們跟任正非的認知水平差得很遠，同時華為不僅只有任正非的個人認知，還有華為公司的群體認知，群體認知水平高，行的水平就高。如果我們自己本身的認知都很低，想“行”到華為那種結果就不太可能。

所以我認為知行合一、戰略和運營高效契合的難點，不在“行”的層面，而是在“知”的層面，做企業實際是“知難行易”，因為首先難的地方是“知”，“知”不是知識，不是知道，而是認知，人和人的最重要的區別恐怕就是認知的區別。

戰略和運營的高效契合，是企業家必須具備的思維和能力。這種契合本身不是靜態的，今天契合了，過段時間隨著環境的變化可能又不契合了。這種思維本身就要求我們不斷提高自己的認知水平，不斷提升自己的管理實踐水平，提高“知行合一”的層次，這應該成為企業家的習慣。

我認為戰略就是目標及達成目標的關鍵成功要素間的有效組合。我總結為“戰略方程式”，

即Y =  f（x1，x2，x3…），來表達戰略與運營的契合關系。

Y是指目標，x是指達成目標的關鍵成功要素，f則代表若干個關鍵成功要素的組合，它們之間構成函數關系，而這幾者有效結合起來就叫戰略，如果缺少其中一個都不能構成完整的戰略。

有些企業把戰略僅僅描述為Y（目標），這樣其實是不完整的，必須要有x（達成目標的關鍵成功要素），x也必須要能有效支撐Y的達成。企業經營的成功是必要條件和充分條件有效組合的結果，Y要求正確和簡單，是成功的必要條件。x則要求不斷深入并能夠持續挖掘、改善，是成功的充分條件。

有位企業家朋友曾跟我交流說：“薄總，我們戰略總是制定不準確。”我說你用準確這個詞來形容戰略就不對，戰略不是一個數學題，不能用準確和不準確這種數學描述來衡量，只能用正確和不正確來衡量。

任正非講過一句話叫：“方向大致正確，組織充滿活力。”就是指如果你在一個正確的方向中，目標就不要太復雜，但各個x（關鍵成功要素）必須要充分，而且要能不斷地迭代升級，在這個過程中就有可能帶來你的戰略升級。

戰略不是未來做什么，而是現在做什么才有未來。在企業實踐中，為了找到目標，我用了一個戰略推演的邏輯——“取勢、明道、優術。”

外部環境常充滿不確定性，做戰略的根本目的就是要把外部的不確定性轉化成內部的確定性，“取勢”就是要通過對環境的分析來洞察發展趨勢，認清企業發展階段并找到現階段的戰略主題，是基于未來思考現在的過程。“明道”則強調確定階段性目標，并找到該目標達成的關鍵成功要素。明道就是分解戰略方程式的過程，也是提高知行合一的過程。“優術”則是對關鍵舉措分業務及職能進行分解和優化的過程，即制定KPI、OKR等組織績效，是連接戰略與執行鴻溝的橋梁。

道以御術，術以載道，就是在戰略推演的過程中逐漸建立起管理循環。

戰略方程式雖然很簡單，但含義卻很豐富。我給大家分享一下其中的六個含義，每個含義會有點哲學意味，需要大家多看幾遍才能理解。

一般哲學表達都是這樣，不是一眼就能看出來的，而是要去思考，去仔細琢磨背后的道理。如果第一眼沒看懂，第二眼開始看懂一些，第三眼能逐漸琢磨出其中的味道，這就有點哲學意味了，所以我都帶點哲學含義來解釋，就是為了讓大家能夠去深思。

戰略方程式的第一個含義：“從目標出發的管理是達成目標的最短路徑。”這其實是在講Y（目標）的重要性。

做企業，戰略的起點一定是目標。目標告訴我們前進的方向和定位。如果找不到方向，就會像在大海上漫無目的航行一樣，任何方向的風對你來說都是逆風，這樣其實是非常累的。只有知道了自己的方向和定位之后，才能分辨出是順風還是逆風。目標是我們思維的起點，做戰略的起點，也是經營的起點，需要在行動中以終為始。

“以目標為導向，從目標出發”反過來對應的是“以問題為導向，從問題出發。”企業不可能沒問題，但如果從問題出發，你往往會發現問題永遠解決不完，即便解決完問題以后也不見得有用。

我過去在經營企業的過程中也“掉到”過以問題為導向的坑里。2012年年末，我出任華星光電CEO，當時各方面壓力都非常大，我又是一個面板行業的“門外漢”，上任的第一個動作自然是訪談各級中高層，請他們講一講企業目前有什么問題，差不多十來天的功夫我就記錄了厚厚一本。問題方方面面都有，有組織類的、有運營類的、有文化類的......有點命懸一線的感覺。

面對那么多問題，先解決哪個，到底該怎么解決？我當時真的是絞盡腦汁也找不到答案，每天都非常焦慮，而排解焦慮的唯一方法就是把自己的時間排滿，讓自己一分鐘都不能休息，一個會結束之后立刻開第二個會，就害怕閑下來之后那些問題又在腦子里轉。但到晚上就沒辦法了，只能徹夜失眠。

這樣持續了快一個月的時候，我突然意識到自己犯了一個錯誤——“以問題為導向，而非以目標為導向”。而且這話我自己十幾年前就說過，但到親自操盤一個大體量企業的時候，發現自己也是懵的，陷入了以問題導向的怪圈。

突然想通這個道理后，我就用膠帶把這個“問題”筆記本封了起來，轉而帶領50多位中高層在酒店封閉了2天做戰略研討。我先告訴大家，現在企業問題肯定很多，但我們沒法全部解決，咱們先跳過問題來找目標、找方向。100天后，我們就實現了4.5億利潤——逼近董事會原定的全年利潤目標，半年實現了15億利潤，下半年繼續努力，一年當兩年過。

當我們回過頭來再看當時那些問題時，發現當初的那些問題好像不曾存在過一樣，其實在過程中我也從沒刻意去解決那些問題，而那些問題去哪里了？我就得出了一個結論：問題不是解決掉了，而是在追求目標的過程中消失掉了。

企業一定存在各種問題，我們不能完全不管問題，但企業的問題中一定有真問題和偽問題，一把手一定要瞄準真問題，即那些跟目標相關的問題，這樣解出來以后才有意義。

戰略方程式的第二個含義是：在企業運營中，困難的并不是對最終結果的描述，而是找到為爭取這個結果需要采取的方法和步驟。即對Y的描述并不是最困難的，找到x才是最困難的。“方法”才是核心競爭力，如果沒有“方法”設計，戰略本身是不存在的，這是強調x的重要性。

企業不同階段的關鍵步驟和方法不同，比如華星光電在效率領先階段做“減法”，產品領先階段做“加法”，技術領先階段做“除法”，生態領先階段則做“乘法”。而在效率領先階段我們找到了4個x，x1叫產能，x2叫產能利用率，x3叫良率，x4叫結構。

▲企業戰略進階不同階段的關鍵方法

x1定為產能的背后也有個有趣的故事，有一次我去工廠去參觀，工程師指著面前的機臺介紹說“同行這道工序需要32秒，但我們只需要30秒！”減少了2秒鐘，他就覺得很牛，非常興奮。我隨口問同行的廠長：“陳廠長，如果我們每個機臺都能提高點效率，產能是不是還可以增加？”一個無意間簡單的問題，他眼睛卻為之一亮：“薄總，能不能讓我回去測算一下再回答？”

陳廠長回去大概測算了兩天，他告訴我說可以做。我們也把這個問題拿到戰略研討會上討論，把產能作為一個重要的x來抓。原本我們設計產能只有10萬張，后來提到12萬張，14萬張，16萬張。14萬張時我們測算出，單片的固定成本攤銷下降了24%，毛利率卻提升了6個百分點，這都是純利。在其他面板企業中，產能基本都是一個被動要素，但在我們這里就變成了主動要素。

所以當領導者一定要學會問對問題，很可能會找到特別重要的答案。

但大多數企業家都不太善于問問題，更善于給答案，習慣以問題為導向。結果就像老中醫一樣，每天都很忙，如果出差10天后回到公司，就會排了一大堆人要等著被接見。秘書的主要職責是掛號，給高管們排隊，然而高管進來講了1分鐘不到就會打斷，然后自己再講4分鐘，開個“藥單”給高管，一天下來累的要命還很有成就感。這就是一個典型的以問題為導向，善給答案的老板的寫照。

戰略方程式的第三個含義：戰略的實質存在于運營活動中，是選擇不同于競爭對手的運營活動（Xn）的組合。因為戰略的實質還是在追求差異化，這個差異化來自兩個方面，要么是做與競爭對手不同的事，要么是以不同的方式做同樣事。

但大多數情況下我們很難找到和競爭對手做不同的事，我們追求戰略差異化時，更多的情況是以不同的方式做同樣的事情。同樣做液晶面板，我們能成為全球面板獲利王，為什么他們不行？就是因為找到了不同的方式去做同一件事。

巴菲特曾說過一條如何從億萬富翁變成百萬富翁的路徑——投資航空公司。但唯獨有個例外，美西南航空公司就是全球盈利最好的航空公司。

1993年我加入深航，參與了深航的籌建。1994年年初，我和高管去達拉斯學習考察，調研后發現美西南航空公司的模式的確很牛，可以拷貝到深航，后來我們定的戰略就叫美西南戰略，要干成中國最像美西南的航空公司。

▲美國西南航空藍海戰略圖

比如統一機型，航空公司其實也講庫存，機型單一的好處在于備用航材管理特別簡單，耗材周轉特別快。另外，我們還提高了飛機的日利用率，一般飛機日利用率是7個小時，我們能達到10個小時，白天拉客人，晚上拉貨物。

我也和團隊講用邊際貢獻決策，1993年時這個概念即便在學術界也很少用到。我和團隊解釋說就是一架飛機飛出去，能把飛行員和空姐的工資、油費、起降服務費、航路指揮費這些賺回來就行，這樣就可以攤薄固定成本。我們畫張航線的保本點圖交給票控人員，只要賣到這個錢后就可以打折賣，即便是客座率不滿，達到這個數額就可以飛。

另外，我們還在93年的時候提出了“354原則”，即用3個人干5個人的活，拿4個人的工資。其實老板不太關心個體該拿多少工資，老板更關心整個人工成本，而員工不太關心人工成本，只關心自己能拿多少，所以要靠效率才能做到雙贏。

當時深航就做到了全行業員工薪資最高，同時人工成本占比全行業最低，后來在華星光電也做到了這樣。圖中橫坐標顯示的都是經營的要素，但把這些經營要素不同組合后就代表了不同的戰略，戰略的實質就存在于這些經營要素的組合當中。

企業中常見的兩類錯誤，第一個就是戰略和運營的脫節，第二個就是戰略運營和績效之間不閉環。很多企業中沒有形成閉環，沒有閉環就找不到螺旋式上升路徑。

戰略方程式的第四個含義就是經營過程中的建構與解構。第一層戰略的建構叫零級計劃，但如果第一層的x1還是一個比較大的舉措，就應該把 x1轉化為小y1（目標），然后再建構小y1的x，這層叫一級計劃。依次類推，如果x還是比較大的舉措，就把它轉化為小y，一直到解構到個人計劃為止，這樣就形成了一個層層分解，層層保證的關系。

▲經營過程中的建構與解構

這和通常理解的目標分解的區別就在于，很多企業做目標分解時是從Y（大目標）直接分解成若干的小y（小目標），但這個分解邏輯是錯的，不容易落地。正確的分解邏輯應該是從Y到x，然后把x轉化為小y，再來進一步分解小y。這個分解過程就像拎葡萄串一樣，綱舉目張，是對目標和舉措的雙向分解關系，只有這樣才能把公司整體的舉措契合在一起。

按這個邏輯分解完之后，就能在企業中建立起一個通過對經營過程的建構與解構，形成“戰略驅動運營，績效促進改善 ”的閉環。

第五個含義：戰略結果的最終表述固然重要，但戰略形成過程中共識的達成更加重要。

我去企業調研時常常聽到老板說：“我們戰略很清晰，就是執行不到位。”但高管告訴我：“戰略根本不清晰，但我們執行力都沒問題。”

出現這種局面就是因為整個戰略形成的過程中沒有共識，戰略本身是一個共創和群策群力的過程，在這個過程中喚醒員工內在的認知和動力。一定要相信群體的智慧和思維，不斷拉升群體的認知，10個人在1個小時之內的群策群力產生的創造力遠遠大于1個人獨自悶10個小時產生的創造力，即10X1遠遠大于1X10。

▲薄連明在第十一屆“中國企業家私人董事會年會”現場分享

前不久我參加一個企業的會議，CEO主持，講得很辛苦，就像是帶著團隊爬樓梯，一層層往上爬，好不容易爬到10樓了，突然其中一位高管問了一個類似2樓的問題，CEO很耐心的又解釋了一遍，等于再重新帶著大家從2樓再往上爬。爬到第8樓時又有個高管問了一個類似3樓的問題，CEO又得帶領大家重新爬樓。如果群體認知不拉齊，就像這位CEO一樣，辛苦地帶領大家重復爬樓梯，既辛苦又無效。戰略推演的過程就是群體認知水平不斷提高的過程，光老板提高認知水平不行，也要通過一定的方式讓高管受到同樣的訓練，這樣才能有共同語言。

如果說老板的認知很高，但高管的認知不高，那么企業競爭力肯定起不來。因此戰略一定要共創，共創之后才能共享和共守。

第六個含義，戰略和運營的高效契合是個動態的過程，今天契合明天不見得契合，還可能不斷發生變化，不確定性是常態。

要想達到動態的過程，就要定期做戰略推演，即取勢、明道、優術。定期迭代戰略，迭代Y，不斷優化x。要在真正運營之前先做充分的戰略推演，就像高手下棋一樣，一定要提前模擬下棋局，模擬出勝局最終不一定勝，模擬出敗局最終則大概率是敗。即如果模擬出的棋局是敗局，大概率一定是敗局，要重新推演和布局。如果模擬出了勝局，在實際運營中可能還是會發生很多變化，也會影響最終勝利，比如競爭對手變了，比如推演時有重要遺漏，又比如過程中有出“昏招”等。

所以一定要事先推演，不經過推演的動作是不靠譜的，推演不僅要找到Y而且要找到 x，還要把Y和x鏈接起來找到f，否則平時的動作就會跟Y沒有相關性，最終不一定有效果。

實際經營中，很多術的東西都可以不斷創造、層出不窮，但是基本邏輯關系和理念如果不對，管理哲學沒有建立起來，很多方法也不見得能創造價值。這個公式（戰略方程式）很簡單，但背后折射的是一個管理哲學和基本道理。其核心就是通過戰略方程式，把戰略和運營有效契合了起來，形成戰略驅動運營、績效促進改善的循環系統，促進企業持續的良性成長。