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任正非說：“華為的成功，從很大意義上講就是人力資源的成功.” 而在華為人力資源實踐中，其干部管理體系最受追捧之一. 華為干部培養的成功不僅因為任正非有超前的眼光，是其全力打造了一只名副其實的“鐵軍”. 其特點簡單概括為：派得出、動得了、打得贏、不變質. 這是華為過去乃至于未來持續勝利的關鍵法寶. 華為作為一支打勝仗的商業軍團，是我國民營企業的翹楚。作為躋身世界500強的知名科技型企業。其干部管理一直是各類企業學習的榜樣。 華為干部培養的成功不僅因為任正非有超前的眼光，將人力資本看做是企業長期發展的前提條件，而且實踐上也是言出必行，為干部培養提供了良好的條件支持。 華為打勝仗的成果，主要基于自1987年以來，華為核心管理團隊“左非右芳”前30年管理的格局，華為引入了以IBM、中國人大等管理咨詢機構的智慧輔導，以及向中外軍隊的學習與創新來打造一支可以打勝仗的人才和干部管理團隊。 當下很多企業在發展到50~100億元左右規模，或者通過業務多元化實現進一步擴張的時候，往往發現會遇到很大的瓶頸，這其中一個重要的原因，就在于干部隊伍無法支撐。 無論是數量還是質量，都不能匹配新的形勢，而且干部隊伍的活力和動力不足，沖勁兒不夠，思想惰怠。此外，干部隊伍的專業及管理能力較低，特別是業務轉型升級或進入到新的業務領域，干部隊伍的能力明顯欠缺。 反觀華為，其干部隊伍有著幾個明顯的特點： 這是一只名副其實的“鐵軍”。其特點簡單概括為：派得出、動得了、打得贏、不變質。這是華為過去乃至于未來持續勝利的關鍵。華為為了打造這只“鐵軍”，前后用了二十多年的時間。對于華為來說，其業務的核心策略之一就是“以客戶為中心”，早期在實施路徑上強調“以農村包圍城市”，因此在具體操作中一定要密切貼近客戶，深入到國內國外的不發達地區。這對于干部建設就提出了很高的要求，一方面需要大批量的合格干部，同時要能夠讓這些干部自己心甘情愿的去一線工作，特別是到艱苦的地方去。其實，除了思想引導之外，更重要的是華為把干部選拔機制和業務導向巧妙的結合到了一起。首先，在干部選拔的基本條件中明確了，“在華為，沒有一線經驗的人不能做干部”；無論哪個部門，凡是沒有在一線和客戶直接服務過客戶的干部都不能做部門正職；同時，“優先從有成功實踐和優秀團隊中選拔干部，優先在主戰場、一線和艱苦地區選拔干部，從出成績的團隊出干部”。也就是說，在華為要想成為干部，特別是正職干部，一定要在一線實戰歷練過。注意，如果只是在條件較好的一線混幾年，鍍鍍金還不行，還一定要干出成績，還得是在是艱苦地區主戰場。這些標準說說容易，但真正能夠做到實處可不簡單，華為說到做到，絕大多數的干部，無論是研發、供應鏈，還是職能部門，都要深入一線，去做營銷和客戶服務類的工作，這是干部成長的必經之路，別說是新員工進公司要去一線鍛煉，就是前面說的2000名研發高級專家和干部深入一線也不是什么令人吃驚的事情。反觀其它企業，能夠做到這點的絕對是鳳毛麟角。究其原因，一方面是內部的機制無法支持，更重要的是企業領導可能根本意識不到這樣做的必要性。殊不知，華為成功的最重要秘訣之一，“以客戶為中心”，不正是從干部能夠“派得出”開始的嗎？“動得了”就是說干部一定得流動起來，干部在一個地方工作很多年，容易形成山頭，且很難持續激發活力，同時人員技能單一，本位主義很強，所謂“流水不腐，戶樞不蠹”這個道理大家都很清楚。但在干部管理中，“動得了”是最難做到的，很多企業中，一方面干部數量不多，而且干部技能比較單一，更重要的是，干部自己不愿意流動，加之有些以功自居，誰也動他不得，更不要說能上能下了。所以在企業里，干部“動得了”是很難做到的，但一但做到，對于提升干部綜合能力，激發組織活力，其效果也是非常顯著的。任總說，“華為尊重人才，但絕不遷就人才”，在這一思想指導下，每個人才在華為都能得到充分發揮才能的機會，但如果居功自傲，或者恃才傲物，華為絕不會放縱和遷就。每個干部都很清楚公司這一政策導向，也就很少有人會這樣去考慮，這也是華為能夠做到干部政策能夠排除外部干擾，一切基于業務需要的一個秘訣。華為強調干部是公司資源，特別是中高級的干部，由公司總部進行統一管理，這樣能保證干部能夠跨領域、跨體系的進行調配。不會出現派不出，調不動的問題。同時，干部的頻繁輪崗，的確會產生新崗位的適應性問題，一般企業干部新上崗之后主要靠自己摸索，跌跌撞撞，而華為建立了明確的干部的新崗位適應機制，干部進入一個新崗位，特別是跨了多領域進行發展的時候，如果管理跨度比較大的關鍵崗位，干部部門還會單獨給他們進行新干部上崗的轉身計劃，協助進行最初的角色調整、崗位認知等過程，讓干部迅速適應新的崗位。相比橫向的崗位輪換，“能上能下、能進能出”更是艱難，對于中國企業而言，這可不僅僅是有個制度規定就能做到的，但這在華為，不但已經做到，而且已經成為普遍的現象。華為之所以能夠做到這點，還要追溯到20年前。1996年，華為在市場部推行“集體大辭職”活動，在之后的兩三年，華為又舉辦了“燒不死的鳥是鳳凰”活動，從此奠定了華為能上能下的精神和文化。后來，華為每年都會對分層來淘汰10%的干部。高層的干部同樣也需要進行淘汰，這在華為都是強勢執行的，而且大家都能夠普遍能夠接受，很少出現因為干部上上下下帶來的動蕩，當事者和周邊人員都不會有很明顯的負面情緒或評論，除了一些心理承受能力較弱者離開外，對于大多數降職干部，反而激發出了他們要打翻身仗的勇氣和動力。為什么華為敢于推行干部能上能下，而且大多數干部能坦然面對這些職位或薪酬的升降調整呢？其實，真正能夠修煉到“圣人”，完全不計個人榮辱得失的人畢竟是少數，主要是華為有很好制度設計：一是 特別注意人才培養，很多崗位都有后備干部，所以公司敢于讓不稱職的干部下來而不擔心業務運轉受到影響。二是 華為的雙通道職業發展體系，除了管理線，還有技術線和專業線。如果某些干部做不了成功的管理者，可以轉型為專業領域的高級專業人員，此時實際收入和待遇不會發生大的變化，說不定還會有所提升。三是 干部能下也能再上，很多干部知恥而后勇，降職后努力工作，績效取得了明顯的改善后又獲得了升職的機會，甚至有可能比以前職位還高，這也是很常見的情況。所以，這些制度保障加之公司文化的宣導，可以使得華為能夠比較順利的做到干部能上能下、能進能出。對于一支軍隊而言，“打得贏”是其存在的核心價值，華為“鐵軍”多年來攻城略地，一路凱歌，與其干部隊伍的能力建設是密不可分的。為了打造干部隊伍的能力，華為采用了與很多公司不太一樣的做法。一方面，華為要求，只有績效前 25%的人可以被選拔干部，這也是華為的“績效是必要條件和分水嶺”這條干部標準的意思。每一個人都是站在相同的起跑線上，只有那些跑的最快的人才可能脫穎而出。賽馬而不相馬，絕對不會因為某個人有所謂的“管理潛質”，就去刻意培養，這和很多公司的理念不太一樣。也就是說，在華為就算你很有潛質，能說會道，思路清晰，怎么看怎么像個管理者，老板也很喜歡你，但只要你沒有上過前線，沒有打過勝仗，沒有做出突出的績效表現，你都不可能出現在后備干部培養名單中。對于華為這樣高速發展的公司而言，大量的干部跑步上崗，從一個專業的獨立貢獻者成長為帶隊伍的管理者，如何快速的成批量的培養干部，幫助他們實現角色的轉換和管理技能的提升，是干部部門面臨的一個巨大的挑戰。其實，這個問題對于很多快速發展的企業都是常見的，但大多數公司都沒有很好的解決方案。常見的做法是使用領導力素質模型，但通過實際調查發現，在國內能夠把領導力素質模型真正用起來，并取得實際效果的例子非常少。而華為在98年啟動大批量的干部培養行動時，推行的是一套非常與眾不同的方式，即所謂的“干部任職資格體系”。這套華為自建的任職資格體系緊貼業務，通過行為認證促使干部管理職業化水平的提升，從而讓一大批跑步上崗的干部能夠迅速提升管理技能。這些批量培養出的高素質的職業經理人隊伍，通過在實際工作中改進管理行為，不斷提高工作績效，成為“打得贏”的基礎。此外，構建“打得贏“的干部隊伍還有一個更關鍵的招數，就是前面說到的干部輪換機制。華為在全公司推行干部輪換制，干部進行各部門輪換時，除了部門內的小循環外，很多干部的崗位調整往往是跨系統的大循環，比如說研發的去市場，去供應鏈，再到采購，經過多個業務領域的歷練后，干部的綜合管理素質、對業務以及端到端流程的理解都會很深刻。無論是開發產品，還是了解客戶需求服務客戶，還是生產制造等各個環節都樣樣精通，較之于一般企業常見的樓梯式的培養，華為這種“之”字形的培養路線，培養出的是具有綜合能力和系統思考力的干部，這些多面手再用上十八般武藝在市場上競爭，面對技能單一且割裂的對手，怎么可能不打勝仗。 很多企業發展到一定階段，特別是居于行業領先地位的時候，干部個人也擁有了相當的社會地位和良好的生活狀況，而此時往往是最易出現問題的時候：如不再愿意繼續努力，居功自傲、消極惰怠、腐敗變質等等，這是困擾企業的一個常見現象。華為同樣面臨這種挑戰：基于全員持股政策和優厚的薪酬體系，很多干部已經實現了財富的相對自由，如何讓他們保持激情和斗志，永遠“不變質”是個更大難題，但華為在這個方面無疑做得非常成功。首先，華為十分強調企業文化的宣導和傳承，對于干部隊伍的要求非常明確，“以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”就是干部必須永續堅持并傳承的核心價值觀，倡導奮斗精神，干部只有成為“奮斗者“，能夠和公司一起長期艱苦奮斗，在華為才有可能持續發展。因此絕大多數干部都會積極主動申請成為奮斗者，并且在工作中全情投入，努力奮斗。而且，華為還強調，作為干部，不僅自己要持續奮斗，還要傳遞這一核心價值觀，帶動要讓下屬和同僚，在公司各個層級營造共同奮斗的氛圍，此外，結合定期舉行的高級干部反腐宣誓等文化活動，讓長期艱苦奮斗的企業文化深入人心。其次，在薪酬分配方面持續優化，調整干部收入結構，逐步降低資本所得，即股權收入，提升勞動所得，即薪資獎金，通過導入TUP等新的方法，實現長期激勵模式變革，體現出“拉車的人比不拉車的人拿得多，拉車的時候比不拉車的時候拿得多”的激勵理念。在這種激勵理念的導向下，只有那些愿意持續奮斗的干部才能持續獲取高收益，而對于已經滿足現狀，小富即安的干部，堅決予以淘汰，激活沉淀層。因此，在華為，某個干部個人有可能惰怠，但整個干部隊伍卻永遠處于激活狀態，能夠做到“不變質”。（完）免責聲明：本文原作觀點與論述不代表本公眾號的觀點與立場，分享文章所包含的文字和圖片均來源于原作者和網絡，僅作為學習交流之用。若因作品內容、版權等存在侵權，請與我們聯絡，以便及時專業處理.
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