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下面這一大段是一些廢話，不喜歡可以直接跳過。 最近幾年，能夠明顯感覺到培訓圈子開始變得越來越理性和專業了。無論是來自甲方的培訓人、HR人，還是乙方、丙方的培訓人，有越來越多的人開始從內心里認可和熱愛這個職業，他們非常愿意在專業上不斷進步、希望做出成績，而不是簡單的混口飯吃。身邊的這種案例開始越來越多，我想是不是培訓行業真的要從野蠻生長期向專業發展期過渡了。 雖然培訓圈里，大家的專業出身五花八門，且大部分人的背景和教育專業無關，但這并不能影響他們對于教育培訓領域專業知識的研究和實踐，而往往是那些非教育專業出身的人，我發現更能夠跳出教育框架從實用性出發去設計和實施培訓，他們的作品可能在專業角度看起來并不好看，但接地氣、實用（培訓這件事要做好，與其他許多工作一樣，都要自己一個人去不斷完成一個個循環，也就是謀劃—>深思—>躬行—>復盤，然后自身的專業度才能螺旋式上升）。 當然，那些專業教育背景出身的人們，他們有著完整的方法論支撐，如果在一線業務領域進行過歷練，他們產出的作品可能是教科書級的，有著很高的案例參考價值，這類作品在一些行業性的大賽中也有看到。 我將培訓顧問（這里是個職業稱呼，培訓顧問可以在甲方做培訓經理、內訓師，也可以在乙方丙方做培訓顧問或者咨詢師，但不包括外部自由講師）的成長路徑劃分這樣四個階段——非專業性事務工作階段、專業性事務工作階段、策略性工作階段、戰略性工作階段。 非專業性事務工作階段：大部分培訓顧問是從非專業性事務工作做起的，比如打印學員手冊，通知學員、講師和領導，布置培訓場地之類打雜的工作，然后會逐漸進入到專業性事務工作中。 專業性事務工作階段：也許從審查老師的課程大綱開始或者從學習平臺系統的操作開始，這時算是真的進入到培訓的專業領域了，這個階段其實已經能看出一個人的專業度了，有的人在這個階段會鉆研很深，成為很窄的一個細分領域里基本功扎實的角色。這個階段相當于“點”的工作。 策略性工作階段：是指從一個培訓專業的細分領域里出來，開始參與某個學習項目的策劃、某個崗位課程體系的開發等工作，開始有了更加寬廣的發揮空間和學習空間。這個階段相當于“線”的工作，這個成長階段耗時較長，有太多太多的東西需要深入學習和時間，許多培訓顧問會在這個階段一直深造直至退出江湖。 戰略性工作階段：是指站在一個組織的高度、OD的視角去規劃人才培養及培訓工作，是企業大學校長們的主要工作內容。這個階段相當于“面”的工作。 再厲害的，會進入OD咨詢領域甚至會去參與組織變革的策劃和推進工作。 下面開始說正事兒！ 那么培訓顧問在專業成長之路上都需要掌握哪些專業知識呢？我將其劃分為OD、TD、LD三個方面，因為OD、TD、LD三個詞各自的涵義至今還未形成統一認識，所以我完全是按照自己的理解劃分的，僅供參考。 OD: Organization Development，組織發展。為幫助組織順利適應外部，OD實踐者要幫助高層領導充分發展組織內部，為實現組織遠大的外部目標提供保障。OD視角更高，工作范圍更廣。現在雖然有許多公司都設置了OD崗位，但其工作內容還是更偏向于下面的TD和LD多一些，因為OD的工作涉及到了組織架構設計、組織流程機制建設、企業文化建設層面的內容，如果OD從業者沒有較高的影響力，這些工作開展起來還是非常困難的。 TD: Talent Development，人才發展。更強調員工本身的發展，致力于為組織持續提供關鍵人才，希望通過人才的力量推動整個組織戰略和業務發展。我對TD工作的理解是，它屬于LD工作的上游設計和規劃模塊，我們的企業到底需要什么樣的人才？不同層級、崗位各需要多少人才？如何做好繼任者計劃？這些問題都需要TD來進行探索并給出答案。TD在企業里通常不會去實施具體的培訓，具體實施會由LD或培訓職能崗位的同學來完成。 LD: Learning and Development，學習與發展。更強調知識技能與工作的匹配，與以前的培訓概念更加接近，其工作內容更多屬于培訓項目的規劃、設計和實施。如果企業里只設置了LD而沒有設置TD，那么通常LD也會包含TD的工作內容。 一些企業的企業大學里，會有TD和LD崗位，但是OD崗位通常是單獨設置的，屬于另外的部門，比如HR部門或者組織發展部門等。不過查看一下OD理論和實踐的發展脈絡不難看出，OD已遠遠超出傳統人力資源六大模塊的范疇而到了組織行為與文化范疇，所以若要發揮OD應有的作用，OD一定不是隸屬于HR部門的，而是要在各業務部門和職能部門之外（確切說應該是之上）單獨設置的。  如果企業要做1到3年的培訓規劃，那就需要先從OD視角去看企業新的戰略目標，戰略目標會解碼到各業務單元，新的戰略落地需要對組織架構、流程機制等進行調整，企業文化也要與新的戰略進行融合落地，同時也對各崗位及層級的人才提出需求，這就到了TD層面，要優化人才模型、重新進行人才盤點和繼任者計劃。再往下落實，是招聘、選拔、薪酬績效調整及培訓（LD）工作。 了解了上面培訓顧問專業知識圖譜的內在邏輯，接下來我們將圖譜展開，來看一下更詳細的內容。 一、OD知識圖譜 OD起源于勒溫（Kurt Lewin）群體動力學（Group Dynamics），屬于社會心理學的一個分支，在勒溫的基礎上誕生了NTL (National Training Laboratories) ，NTL掀起了第一波OD熱潮，當時NTL的專家們開發出了許多廣為流傳的工具，比如喬哈里視窗、管理方格、學習金字塔等。 社會心理學和群體動力學產出了一個著名觀點，而正是這一觀點，決定了國外研究小群體的OD衰落，而國內研究如何解決組織問題的OD逐步興起。 這個著名觀點是——所有群體和組織都面臨兩個典型問題：（1）存續和適應外部環境；（2）整合組織的內部過程，以確保組織持續生存和適應的能力。國內的OD現在更多的就是在解決這兩個問題。 OD知識圖譜部分的核心我認為是幾個組織診斷模型，但是在診斷之前，我們要對組織文化、組織變革、組織戰略、咨詢方法論等方面有所積累。 診斷之后往下落實的時候，要有績效改進方面的意識（LD領域也有此方面的理論和模型），因為有些能落實到人的能力上（培訓有效區），有些不能（培訓無效區）。 組織發展與文化、組織變革管理、咨詢方法論（過程咨詢理論）首推的就是埃德加沙因的相關著作，當然，《系統之美》《領導變革》之類的書籍閱讀后也會讓人受益匪淺。此外，斯蒂芬羅賓斯（組織行為學）、明茨伯格（管理學）、彼得德魯克（管理學）、邁克爾波特（競爭戰略）這些大師的理論也是為你的OD實踐提供滋養的重要土壤。 1、組織文化模型 當年我初入職場接受公司企業文化培訓時，內心是真的挺抵觸的，認為公司愿景就是畫大餅、文化就是洗腦的。后來走上管理崗位，開始帶團隊，逐漸發現企業文化有點用了，后來自己開始創業帶著一群人朝著一個理想去奮斗時，突然發現，企業文化不是虛的，而是一個非常實在的東西。 埃 德 加 · 沙因曾給組織文化下過一個定義，放在這里供參考：
① 埃 德 加 · 沙因，文化的三個層次 這個模型是后來各種洋蔥模型、文化診斷模型的基礎。
② 和信咨詢的企業文化洋蔥模型 版本很多，這里放一個和信咨詢的洋蔥模型。
（圖片來自網絡） ③ 丹尼森組織文化模型 丹尼森模型（The Denison Model）是組織文化診斷模型。瑞士洛桑國際管理學院著名教授丹尼爾.丹尼森在經過對1500多家樣本公司的研究后，指出：適應性（adaptability）、使命（mission）、參與性（involvement）與一致性（consistency），這四大文化特征對一個組織的經營發展，具有重大影響。
（圖片來自網絡） 適應性與使命兩個維度是組織關注外部的程度，反映了企業是否順應外部經濟、政治、社會環境的變化適時地做出相應的改變和調整。 一致性與員工參與性兩個維度反映了組織關注內部的程度，它要求企業具備對內部系統、結構和流程進行動態的整合，以滿足組織目標的實現。 適應性與員工參與性兩個維度又反映了組織的靈活性，即以市場、客戶為導向的創新能力。 使命與一致性兩個維度要求組織具有相對的穩定性，使得企業有自己的發展方向和目標，并且強化員工對企業的忠誠和歸屬感。 在此基礎上，丹尼森又將每一種文化特征細分出三個考察維度，即：
就是利用這十二個考察維度，能夠比較準確地確定某一組織的文化類型與明顯特征。 2、組織戰略 ① 平衡記分卡BSC BSC即平衡計分卡（Balanced Score Card），最初是績效管理和績效考核工具，1993年Robert S. Kaplan 和 David P. Norton將平衡記分卡延伸到企業的戰略管理之中，隨后得到了全球企業界的接受和認同。BSC從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值。
（圖片來自網絡） ② IBM業務領先模型BLM BLM模型(Business Leadership Model),中文名稱叫做業務領導力模型,也譯為業務領先模型。在咨詢行業,IBM的BLM模型,可以和著名的波士頓矩陣、SWOT分析以及邁克波特的五力模型相提并論,是企業戰略制定與執行連接的方法與平臺。
（圖片來自網絡） 3、組織診斷模型 ① 麥肯錫7S模型 是麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素，指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構（structure）、系統/制度（system）、風格（style）、員工（staff）、技能（skill）、戰略（strategy）、共同的價值觀（shared values）。
（圖片來自網絡） ② 韋斯伯德的六盒模型 是阿里六個盒子的原型。組織發展和人的成長一樣，要講究心力、腦力、體力三者的協調。心力是什么？是使命和文化box1，讓組織有強大的驅動力往前跑。腦力是什么？組織本身有實現目標的能力box6。體力是什么？是組織的結構、流程、機制box2、3、4、5。
（圖片來自網絡） ③ 組織能力楊三角 與上面的7S、六個盒子不同，楊三角中的三根支柱強調的主體都是員工（楊國安老師作為騰訊的管理顧問，其楊三角在騰訊這種知識密集型企業中應該還是挺管用的，但放在制造業可能就沒那么適用了）。三根支柱是有順序之別的，第一根是員工能力，第二根支柱是員工思維模式，第三根支柱是員工治理方式。 然后這里別忘了，上面還有個公式，里面還強調了企業成功背后，企業戰略的重要地位。
（圖片來自網絡） ④ Burke-Litwin組織變革模型 這個模型更側重于變革。上半部分，強調的是外部環境的變化促發的愿景、使命、文化、戰略調整，以及為應對外部環境變化需要的領導力變革。而下半部分，強調的是內部組織結構、制度流程、團隊協作風格、崗位能力要求、個人及組織績效等方面的轉型。
（圖片來自網絡） 目前在國內，我知道的OD領域做得較好的兩家企業是翔知羽白和和信咨詢。和信咨詢有個OD的三層論模型，翔知羽白出過一本書《組織發展:OD和HR實踐者指南》。 4、績效改進模型 吉爾伯特行為工程模型是績效改進領域最底層的模型。
從模型本身出發，是強調在影響個人績效的所有因素中，可以劃分為兩類，一類是環境因素（技控），影響度75%，一類是個人因素（人控），影響度25%，如果把提高員工績效一直寄托在這個人因素的25%上是遠遠不夠的，應該擴大視野，去關注那75%的環境因素改善。（此圖是我自己畫的，是按自己理解的語言去描述的，想要原文的話需要自己再去查找下資料） 這個模型其實和組織診斷的幾個模型是不謀而合的。 二、TD知識圖譜 核心是勝任力模型或者能力模型，前些年這一塊工作開展起來耗時耗力，近些年應該是順應快速變化的市場環境，所以許多都是采用敏捷建模的方式去構建自己企業的人才模型了。 就是從通用的模型中選擇十幾項自己企業最重要的能力項，然后結合企業文化、戰略進行構建，同時也會參考同行業標桿企業的模型。 建模后，人才盤點、人才測評都可使用企業自己的能力模型為參考。人才測評基本是由第三方專業機構提供的，背后都是若干年的研究積累下來的強大的數據庫做支撐。 1、拉姆查蘭領導梯隊模型 對于領導力模型建設、管理者培養具有很重要的借鑒意義。
2、人才測評模型 這個領域一般可分為智力測驗、人格測驗、職業適應性測驗、敬業度測評幾類。培訓圈常見的是人格測驗類，招聘圈常見的是職業適應性測驗類、偶有智力測驗類，績效管理圈會用員工敬業度測評去考評管理者。 智力測驗主要是蓋洛普的優勢識別測試； 人格測驗主要測試思維方式和行為風格，又分為類型論、特質論兩大門派，類型論的代表是DISC、MBTI、HBDI，特質論代表是PDP、OPQ、還有九型人格等； 職業適應性測驗主要是職業興趣類測驗，測驗工作與人的興趣的匹配程度，主要代表有霍蘭德職業興趣測驗、哈里森測評、職業錨。職業動機類測驗效度不高，所以極少使用； 敬業度測評主要是蓋洛普Q12測評，用來測試員工敬業度及工作環境水平。 測評模型這一部分我個人研究不多，整理了一些資料供參考： ① 蓋洛普才干優勢識別測試 把五彩繽紛的人類才干歸納為“交往”、“奮斗”、“影響”和“思維”這四組共三十四個主題。 三十六個主題（才干） 是：親和、誠實、成就 、行動 、適應 、分析 、統籌、 信仰、 統率、 溝通、 競爭、 關聯、 回顧、 審慎、 伯樂、 紀律、 體諒、 公平、 專注、 前瞻、 和諧、 理念、 包容、 個別、 搜集、 思維、 學習、 完美、 積極、 交往、 責任、 排難、 自信、 追求、 戰略、 取悅。 ② DISC D：Dominance（支配性） I：Influence（影響性） S：Steadiness（穩定性） C：Compliance（服從性） ③ MBTI MBTI理論中，評價人的個性有4個維度：內向型－外向型、直覺型－實感型、理解型－判斷型以及思考型－情感型。 ④ HBDI 全稱為Herrmann Brain DominanceInstrument，全腦優勢測評。用于測評人的大腦思維偏好。全腦模型的4種方式為邏輯型、組織型、交流型和空想型。 ⑤ PDP 全稱為：Professional Dyna-MetricPrograms，一個行為風格測評，起源于多個經典的諸如“智力理論”“特質理論”等理論和研究。分成了老虎型、孔雀型、無尾熊型、貓頭鷹型、變色龍型5種。 ⑥ OPQ 全稱為：Occupational Personality Questionnaire。OPQ管理潛質測試基于被測者的個性和潛在能力傾向、潛在工作行為風格指標進行描述。這個在招聘領域用的好像比培訓領域要更廣。 ⑦ 九型人格 這是一個很神奇的培訓圈應用廣泛但因為效度和信度問題沒有很好解決而長期不受心理學界待見的性格測試。 九型人格（英語：Enneagram），又名性格型態學、九種性格。它包括活躍程度；規律性；感興趣的范圍；反應的強度；心理的素質；分心程度；專注力范圍/持久性。
（圖片來自網絡） ⑧ 霍蘭德職業興趣測驗 全稱為Holland Vocational Interest Test。根據興趣的不同，人格可分為研究型（I）、藝術型（A）、社會型（S）、企業型（E）、傳統型（C）、現實型（R）六個維度，每個人的性格都是這六個維度的不同程度組合。 ⑨ 哈里森測評 全稱為HarrisonAssessment。HA衡量4個方面的78個適合性因素：個性特征、任務喜好、興趣和工作環境喜好，現在成為了選擇，招聘和發展領導人/經理的一個極好的工具。 ⑩ 職業錨 是一款職業價值觀測試。共8種類型的職業錨。技術/職能型、管理型、自主/獨立型、安全/穩定型、創造型、服務型、挑戰型、生活型。 ? 蓋洛普Q12測評 針對員工敬業度及工作環境的測評，由12個關鍵問題組成。（圖中加入了績效改進視角下的分類，可忽略）
3、人才盤點九宮格 九宮格在人才盤點的應用中，可以直觀地讓我們看到人才在九宮格中的位置及分布情況，所以也有人直接將九宮格稱作“人才地圖”。當然，所有能夠直接標注人才所處的位置、直觀呈現人才分布狀況，并且能夠確定人才使用和發展策略的工具，都可以稱為人才地圖，九宮格是人才地圖中重要的一種應用形式。 下面這個是人才盤點中使用的經典九宮格（績效-能力九宮格）  （圖片來自網絡） 下面這個是在某企業中的九宮格應用案例
（圖片來自網絡） 三、LD知識圖譜 1、從零到一建培訓體系 對于還處在培訓初級階段的企業而言，可以從業務培訓入手，利用業務培訓123模型去逐漸構建自己的培訓體系。 2、培訓需求分析 ① Goldstein三層次模型 Goldstein三層次模型是培訓需求分析的重要理論基礎，它最大的特點就是將培訓需求分析看成了一個系統，進行了層次上的分類，通過將組織、任務、人員的需求進行整合，使得培訓需求更加全面化，分析結果更加科學化。
（圖片來自網絡） ② 培訓需求差距分析模型 美國學者湯姆·W·戈特將“現實狀態”與“理想狀態”之間的“差距”稱為缺口，并依此確定員工知識、技能和態度等培訓內容，這就是培訓需求差距分析模型。 培訓需求差距分析模型有三個環節：
（圖片來自網絡） ③ 前瞻性培訓需求分析模型 前瞻性培訓需求分析模型由美國學者Terry·L·leap和Michael D·Crino提出的。模型是建立在未來需求的基點之上，具有一定的“前瞻性”，能有效結合組織的發展前景、戰略目標和個人職業生涯規劃，為組織和個人的發展提供一個合理的結合點，同時可以達到激勵員工的目的，使培訓工作由被動變為主動。
（圖片來自網絡） ④ 以戰略為導向的培訓需求分析模型 以戰略為導向的思想彌補了差距分析模型和前瞻性分析模型的不足，將培訓需求分析的重點轉向了組織。
（圖片來自網絡） ⑤ 基于勝任力的培訓需求分析模型 勝任力這一概念是由 Mc Clelland 于1973提出的，勝任力是指能將工作中表現優異者與表現平庸者區分開來的個人的表層特征與深層特征，包括知識、技能、社會角色、自我概念、特質和動機等個體特征。 基于勝任力的培訓需求分析模型，主要通過組織環境變化的判斷，識別企業的核心勝任力，并在這個基礎上確定企業關鍵崗位的勝任素質模型，同時對比員工的能力水平現狀，找出培訓需求所在。
（圖片來自網絡） ⑥ 以職業生涯為導向的培訓需求分析模型 以職業生涯為導向的培訓需求分析模型呈現出了三個特點：
（圖片來自網絡） 3、培訓交付與促進技術 如果你一直關注ATD（Association for talent development，人才發展協會，2014年之前叫ASTD）模型，你會發現它2004、2014、2019三個版本中關于培訓實施的描述，是發生了一些變化的，2004版和2014版相似，都叫培訓交付（2004版為Delivering training，2014版為Training delivery），2019版叫做培訓交付與促進（Training delivery and facilitation），強調了facilitation。 培訓人要通過一系列行為來為學習提供催化劑，比如了解學習者的需求，創造良好的學習環境，與參與者建立融洽關系，使用適當的交付選項及媒介來使學習變得有吸引力、有效、并且適用。培訓人要采用一些有效的方式來幫助培訓的利益相關者發現新視角來實現團隊成果，并努力促進組織的積極變化。 下面是一些近年應用較廣的培訓交付及促進技術： ① 行動學習 無論你如何理解行動學習，都不妨礙大量企業正在應用這種技術解決實際問題。 我理解的行動學習其實就是把企業中的某個實際問題變成一個學習項目，通過多種方法和流程（比如群策群力，欣賞式探詢、未來探詢、世界咖啡、魚缸會議、開放空間等）去組織一個團隊在解決實際問題中邊干邊學，邊學邊干。 行動學習公式：AL=P+Q+R+I，即，行動學習=結構化的知識+質疑+反思+執行。 AL（Action Learning）：行動學習 P（Programmed Knowledge）：程序性的知識 Q（Questions）：質疑（問有洞察性的問題） R（Reflection）：反思 I（Implementation）：執行 其中，質疑和反思是行動學習的靈魂，是解決問題或改進工作的基礎。 ② 引導技術 引導技術主要應用于團隊活動中，是指團體領導者誘發團體成員積極發言的方法。 SPOT引導四要素：空間（Space）、過程（Process）、產出（Outcome）、時間（Time）。 引導技術有很多，在培訓和行動學習活動中應用也非常廣泛。常用的引導技術：ORID、世界咖啡、開放空間等。 ③ 教練技術 教練技術主要應用于個體潛能的激發，是一項通過改善被教練者心智模式來發揮其潛能和提升效率的管理技術。 教練技術GROW模型 教練用到的一個重要工具，就是GROW模型。GROW是四個單詞的首字母縮寫：
④ 加涅-九大教學事件
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