 這些年，一直關注企業人力資源數字化轉型話題，也參與建設過幾個企業人力資源管理系統項目，根據多年研究和觀察及實踐經驗，梳理一些對人力資源數字化轉型的思考，供大家參考。 一、厘清人力資源數字化轉型企業數字化是趨勢，在人力資源領域也是如此，但是避免盲目跟風，筆者認為需要先搞清楚以下三大問題：
問題一：人力資源數字化為什么會失敗？這幾年數字化一詞可以說是各行各業的熱詞，各種行業論壇會議80%都在談數字化轉型，大家都在做數字化轉型，但是很多都是企業人也請了，錢也花了，最終項目還是“死”了。 以筆者曾參與國內某知名大型企業的人力資源數字化項目建設為例，該企業屬于行業第一梯隊，高層對數字化轉型也有很高期望，資金、人才投入都不少最終仍然以失敗告終，總結其失敗的背景與原因，主要有以下幾個方面：
從筆者和同行討論的經驗看，國內企業尤其是大中型企業在數字化轉型過程中遇到阻礙或失敗，拋開技術、資金、人的投入這些硬性指標，大多都因為文化和理念、組織架構、技術工具、培訓和教育等多重難題，導致其數字化轉型計劃最終失敗，而究其根本還是在于數字化轉型意識上的偏差： 1）盲目跟風：有些企業會盲目跟風，看到其他企業都在進行數字化轉型，就感覺自己也要進行，但缺乏系統性的思考和規劃，導致轉型過程中的困難和挫敗感。 2）技術為先：企業過分追求技術，而忽視了業務和流程的優化，容易出現技術過度投入，而帶來的收益并不高的情況。 3）只注重短期效果，忽視長期戰略：數字化轉型是一項長期的過程，需要注重長期戰略和規劃，而不是僅僅追求短期的效益。 問題二：人力資源數字化有什么不同？在企業數字化轉型中，人力資源管理業務具有獨特性。在其他業務數字化過程中，人都可以是“工具”，數字才是結果；而只有在人力資源領域，數字化是工具，人才是結果。因此，人力資源數字化轉型需要特別考慮其業務特性。在這個過程中，需要解決以下三個問題： 1）復雜的數據 人力資源數字化的前提，就需要企業清晰地定義有關人的數據如何統計，以便有效地進行數據分析和幫助決策： 一是，數據來源。人力資源部門特殊性在于它并不直接擁有人力資源，而是幫助業務部門用人的部門。因此，很多人力資源數據并不是由人力部門產生，而需要由用人部門直接提供。以員工績效數據為例，有些公司可能將績效評估的數據保存在人力資源部門的數據庫中，而另一些公司則可能將數據保存在不同的部門中，例如績效管理部門或人事部門。這些數據是否算作人力資源數據取決于公司的定義和標準。 二是，數據定義。企業有關人的數據都是復雜且不斷更新的。比如關于招聘完成率的數據，綜合不同的因素可能有不同的定義。比如是以報到為準還是以發offer為準？跨越多個年度的崗位招聘，數據統計算作完成年度還是需求年度？對這些復雜數據清晰描述與定義都需要內部的標準和流程來確定清楚。 2）多變的流程 不像國外企業管理規范性、標準化程度高，國內企業管理個性化大于規范化。流程的多變，大多源于企業管理制度的多變，今天是kpi考核，明天可能就是okr，數字化轉型需要適應人力業務流程的多變性。 以招聘為例。招聘的流程可能因為用人部門要求不同而經常調整。有時候需要多輪面試，有時候需要技能測試或是背景調查。如果系統要適應招聘流程的變化，需要考慮流程中的各個環節，并確保系統可以支持這些環節的調整，不同的招聘流程可能需要不同的數據字段，這也會影響到數據的整合和分析。 因此，需要也業務目的為出發點，比如我們可能并不關心招聘經理是否使用了面試評分表這個工具，我們更關心的是他們是否在招聘過程中有效地評估了候選人的能力和適合度，設計系統來支持這些目的，從而避免在流程變化中不斷地調整系統。 3）大量的協同 人力資源工作是需要大量工作協同的，從招聘、薪酬績效、培訓、人才發展等每一個環節都需要，不僅是人力資源部門內部，還包括與其他部門的協同，人力資源業務是“交織”出來的，需要數字化轉型最大程度支持工作協同，提供協作便捷性、過程管理可見、可控、可追溯。如共享同步信息、即時溝通、任務的看板跟蹤、跨部門人員協作、記錄協同信息數據等。 人力資源數字化轉型需要涉及到不同的部門和業務流程，需要實現跨部門的協作和整合。因此，企業需要制定清晰的數字化轉型策略和規劃，協調各部門之間的工作和資源分配，確保數字化轉型的順利進行和有效實施。 4）業務的敏感性 人力資源涉及到員工的個人信息、薪酬、績效、晉升等敏感數據，這些數據需要得到保護，防止泄露。因此，在數字化轉型的過程中，需要采取相應的安全措施，確保數據的安全性和保密性。 5）全員的體驗 人力資源數字化轉型是面向全員的，全體員工將是參與者和使用者，因而不僅僅是為了提高效率和減少工作量，也需要考慮員工的體驗和滿意度。數字化轉型應該為員工提供更加便捷、透明和友好的工作環境，提高員工的工作效率和滿意度，促進員工的積極性和創造力。 因此，在人力資源數字化轉型中，需要仔細思考和規劃，并在以上幾點上進行詳細描述和分析，從而為數據分析、數據幫助決策和業務一體化打下基礎，以確保數字化轉型能夠落地并有效地幫助業務決策。 問題三：人力資源數數字化準備好了嗎？不是所有企業都需要進行人力資源數字化轉型，判斷企業是否適合進行人力資源數字化轉型需要考慮多個因素，以下是一些常見的條件：
二、人力資源數字化轉型要素中國社會科學院工業經濟研究所王濤在《人力資源管理數字化轉型：要素、模式與路徑》（《中國勞動》2021年06期）一文中將數字人才、數字工具、數字管理和數字場景，筆者結合他的論述與觀察實踐，做一些梳理和補充。  1）思維：數字化的根本在于數字化思維。 一切以數字、數據說話的理念，人力資源管理不應以事務、經驗說話，而是從數據體現價值。數字化思維基于專業技能和經驗，而非以部門和崗位分工為基礎，實現精準的任務分解和人才畫像，快速實現人崗匹配，即以任務價值匹配人力成本，如果沒有這種思維，有再先進的工具也是沒有意義的。當然這也涉及到高層的組織定位問題，人力資源在企業數字化轉型中的定位，是作為輔助、事務性行政部門，還是戰略、決策部門。 2）場景：人力資源管理數字化轉型的最終效果是搭建數字場景來更為直觀地展示人力資源管理相關活動。 以人力資源數據（包括內部數據和外部數據）為基礎，構建數字化人力資源生態系統，利用智能化數據分析來繪制多維度員工畫像，了解當前企業員工的行為、態度、情緒和供給等現狀，使企業的工作界面、交流模式等得以創新，為組織和個人提供智能化、人性化和定制化的人力資源服務。 簡單來說，如果說人力資源管理信息化階段是將需要大量紙質文檔并且在線下跑完的流程集成到線上，那么數字化階段即是將單個業務場景或多個場景以數字化方式進行重新排列組合，通過數字化技術來重構和重新設計現實中的場景。 3）工具：數字工具是人力資源管理數字化轉型的重要基礎，也是人力資源大數據管理的核心所在，可以為人力資源管理的數字化和智能化提供強大的數據、技術、信息和平臺等支撐。 一般來說企業數字化轉型的工具要么自研開發，要么外部購買。自主開發軟件成本高，周期長，自研人才也是千金難尋。像之前華為這種大廠的人力資源數字化自研項目據說投入數億資金，廣覓行業人才，也是困難重重，進展緩慢。大部分企業選擇購買人力資源管理系統軟件，但是普遍情況是市面上標品一般只解決80%通用需求，自己開發解決20%個性化需求成本太高，有些個性化程度高的場景甚至很難找到能支持的系統。 關于人力資源數字化工具，之前專門寫過一篇《企業人力資源系統怎么選？系統選型及市場分析》，這里再簡單總結下國內市場主流的幾類數字工具廠商特點，具體可以查看前文：
至于前面提到的個性化需求開發能力，目前國外和國內系統廠商的解決方案主要是通過PaaS平臺提供低代碼開發和快速配置能力，目前人力資源領域主要是北森、紅海云兩家系統搭配PaaS平臺，這些系統服務商將企業人力資源數字化訴求和行業的內在邏輯，抽象成行業模型構建 PaaS 基礎，為企業進行個性化場景開發提供一系列低代碼開發形式的應用組件/模板、開發運維工具以及開發者服務，減少開發成本。 在使用數字工具幫助數字化轉型過程中還有個難點是系統集成：不同產品的互操作性、數據質量和數據安全、系統復雜度和可擴展性、組織部門溝通協作都是要考慮的問題，尤其是大中型企業，系統集成是剛需也是硬骨頭。 所以，這幾年系統服務廠商也在積極發展這塊的能力，比如紅海云開發了RedAPI融合集成平臺，結合自身HR系統產品，主要面向人力資源業務集成場景提供異構系統、數據、應用等低代碼快速集成方案；用友、金蝶本身做綜合系統，對接需求很多，也有比較完整的一體化集成解決方案。 數字工具最主要解決的是批量化、自動化、量化分析等問題，使用工具的前提是，“線下想清楚的事，才能線上化”，比如績效、測評等系統可以提供通用的模型和模板，但是還有與企業實際相適應流程設計，這是系統解決不了的。 三、人力資源數字化轉型能力框架最后，基于以上思考，先簡單總結一下人資源數字化轉型能力框架，下次有時間可以詳細梳理，單獨再寫一篇談談。 
參考資料：《人力資源管理數字化轉型：要素、模式與路徑》： 本文由 @象牙舟 原創發布于人人都是產品經理。 題圖來自Unsplash，基于CC0協議 該文觀點僅代表作者本人，人人都是產品經理平臺僅提供信息存儲空間服務。 |
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