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ToC互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品運營策略大概就是找到好的產(chǎn)品需求，然后快速去堆人力，堆流量，燒錢，不顧成本的去推廣用戶，在用戶基數(shù)到一定的閾值，就會產(chǎn)生一個比較明顯的裂變效果，用戶規(guī)模繼續(xù)往上滾動，繼續(xù)快速迭代產(chǎn)品。在這個增長飛輪里面，不管是用戶的數(shù)量也好，還是內(nèi)容數(shù)量質(zhì)量也好，就會產(chǎn)生一個病毒式的裂變，并且在這個價值網(wǎng)絡(luò)上內(nèi)容會越來越，用戶也會越來越多，形成正向的推動效應(yīng)，吸引更多的內(nèi)容和用戶進入。 最終在達到一定的規(guī)模的時候，就實現(xiàn)了非常大的邊際效應(yīng)。平臺投入的資源可能不會太多，但是邊際效應(yīng)會越來越明顯。然后在這個情況下基本上就等著賺錢就可以了，不僅可以自負盈虧，有可能還能夠用很小的投入，持續(xù)產(chǎn)生非常大的現(xiàn)金流。不管是早期的天貓，淘寶，京東還是最近非常火的滴滴和拼多多，無一走的不是這種模式，并且拼多多五年就能夠?qū)崿F(xiàn)在美股上市，基本上已經(jīng)是速度最快的代表了，在傳統(tǒng)行業(yè)里是完全不敢想象的。這些公司就是用我剛才提到的ToC用戶產(chǎn)品的玩法來做到的，只不過找的時候由于基礎(chǔ)建設(shè)和環(huán)境不一樣，之前淘寶京東會稍微慢一點，到了發(fā)展越來越快的今天，在用這種增長飛輪做起來的方式就更快了。但是本質(zhì)上互聯(lián)網(wǎng)消費級產(chǎn)品，不管是電商平臺、出行平臺還是娛樂產(chǎn)品，都是用這種ToC的典型產(chǎn)品運營的方式來搶占市場和用戶的。ToB方法論
當(dāng)然很多人聽到一些說法，做ToB企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的話，就完全是另外一種思維邏輯和玩法，資深一些的ToB從業(yè)同學(xué)都會一致的告誡新同學(xué)，做ToB企業(yè)服務(wù)和C端用戶玩法還有很大的差別的。差別的核心不外乎就是ToB企業(yè)級服務(wù)相對ToC來說是復(fù)雜的，并且用戶是企業(yè)級的用戶，企業(yè)客戶主要特性是理性克制、付費能力強、行業(yè)區(qū)別大、產(chǎn)品建設(shè)周期長等等。
而且大量企業(yè)服務(wù)面對的客戶兩種，一種是真正的買單客戶，第二種是使用的用戶，也就是說大概率企業(yè)服務(wù)的購買人和使用人往往都不是同一個人，而這個特性則導(dǎo)致了營銷方式、客戶滿意度都有很大的區(qū)別。
然后在產(chǎn)品側(cè)重點上也有很大的不同，比如說大量的企業(yè)服務(wù)的產(chǎn)品功能其實相對來說比較復(fù)雜的，體驗一般都非常的差。所以怎么樣解決企業(yè)真正的問題的功能點，是比提升用戶體驗還要重要。
同時在運營和銷售上也有很大的一個差異性，那基本上是不能通過直接堆流量堆人的方式快速獲取一些功能或者產(chǎn)品的迭代進而更大的市場空間。
所以很多ToC互聯(lián)網(wǎng)的同學(xué)來做ToB互聯(lián)網(wǎng)，其實就發(fā)現(xiàn)思維模式和方法論就會有很大的不同。
方法論能否復(fù)用所以這里面我就想探討一個問題，如果直接把ToC的方法論用到ToB上，到底會起一個革命性的創(chuàng)新，還是會完全失敗？我們現(xiàn)在都有一種概念，就是用一種創(chuàng)新型的打法來殺入一個跨界市場。或者說用升維的方式來解決當(dāng)前的產(chǎn)品問題。有很多時候我就在想，我們有一些方法論在ToC互聯(lián)網(wǎng)里面其實用的還是非常好的，同時在企業(yè)級互聯(lián)網(wǎng)里面也往往存在大量的問題，比如說中國沒有一款知名的ToB產(chǎn)品，也沒有一款用戶規(guī)模過億的ToB產(chǎn)品。
那么如果我強行用ToC互聯(lián)網(wǎng)的方法論和策略直接運用到ToB產(chǎn)業(yè)級互聯(lián)網(wǎng)里面，究竟會怎么樣？是直接失敗呢，還是有可能會一種更創(chuàng)新的方式來解決實際的問題？或者可以讓人大吃一驚的成功？
雖然結(jié)果很明確的，但是我要怎么樣驗證這一個方法論真的是不行的呢。經(jīng)過長期的試驗，通過一些非常實際的例子，我觀察并得到了以下非常寶貴的經(jīng)驗。
舉我們自己的產(chǎn)品的例子，我們在ToC互聯(lián)網(wǎng)里面，產(chǎn)品功能其實經(jīng)常會有很大的一個變動或者升級或者改版，而且這個功能的升級和改版一般都會是全面的升級，用戶也不會有太大的一個反彈，甚至大部分用戶還覺得非常不錯。比如說我們的QQ版本，基本上在市面上流行的只會是一種版本，騰訊也只會維護一種版本。如果有新版本上線，騰訊一般會提示用戶有新版本該升級了，老版本在一定的時間以后也直接就不維護了。很多老的版本甚至在超過一定的期限以后都直接不能登錄了。所以從產(chǎn)品版本來說，對于ToC互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品維護來說還是比較簡單的，因為不管怎么樣，在最后一般只有一個版本。所以不管產(chǎn)品同學(xué)還是技術(shù)同學(xué)，維護起來相對來說是低成本的，就往往有更好的規(guī)模效應(yīng)。
我們手上有一個ToB產(chǎn)品，我們覺得老版本功能太過于老舊，并且體驗上面不是很好用，所以我們也進行了一個版本迭代的升級，把產(chǎn)品的排列方式從豎排改成了橫排。由于這次升級新老版本，兩者共同維護的話，成本會比較高，而且老的版本不太符合我們的最新產(chǎn)品設(shè)計理念。所以我們在這個功能上線的時候，我們內(nèi)部就達成了一次結(jié)論，就我們只會維護最新版本，老版本三個月然后到期自動升級，并且對外說老版本不可用。這樣做的好處就是能夠統(tǒng)一產(chǎn)品版本，同時降低對老版本維護的代價。在我們的產(chǎn)品上線之后，用了兩種升級策略，對于活躍的客戶我們會提供主動升級的入口，并且也支持回滾，對于不活躍的客戶，我們直接被動的升級，并且沒有回退入口，三個月后所有版本強制升級，并且無法回退。那我們其實也做了很多的調(diào)研，我們也接到很多線上用戶的反饋，都認為我們的新版比老版的功能性樣式和美觀都有大幅度的提升。理論上產(chǎn)品升級會符合我們原來的計劃，在三個月內(nèi)大部分用戶都會完成主動升級，剩下的一些不活躍的用戶，我們會被動的幫他們升級，就完成了我們整體產(chǎn)品的升級計劃。但是把功能開放初期的時候，我們會發(fā)現(xiàn)了很大的問題，首先整體活躍的升級率非常低，低到百分之一。大部分企業(yè)管理員都不會去做主動的升級，另外我們被動被我們升級的用戶也陸陸續(xù)續(xù)開始有一些投訴，投訴我們?yōu)槭裁匆鐾蝗坏纳墸⑶覜]有回滾入口。在剛開始的時候，我們還能扛住壓力，繼續(xù)往前推進，但是到了后面，客戶投訴的聲音越來越強，甚至要上升到公司高層了。這到最后我們根本扛不住了，我們把被動升級的客戶的降級入口也放了出來。并且整體的升級率依然保證保持在百分之一點多，所以在這個程度上來講，就宣布了我們原來的產(chǎn)品迭代策略就已經(jīng)失敗了。復(fù)盤所以針對這個問題，我們開始去反思和并且去向客戶請教，為什么這么一個我們在主觀上和客觀上我們認為一個好的功能進行升級，為什么大部分企業(yè)客戶會拒絕呢呢？我們調(diào)研了大量的客戶，我們發(fā)現(xiàn)問題歸為以下幾類。首先最大的一類就是客戶覺得他適應(yīng)了老板的樣子。也就是他形成了一個固定的習(xí)慣，并且這個習(xí)慣對于客戶的使用來說非常的重要，因此他不愿意升級。也就是說一個企業(yè)級的產(chǎn)品只要他習(xí)慣了哪怕原來有再多的樣式的不美觀或者不合適的地方，他們依然會習(xí)慣用老的產(chǎn)品而反你新的產(chǎn)品不管多漂亮多好看，但是只要是不符合他的習(xí)慣的他就不愿意升級。特別是不同的行業(yè)，有的客戶天生就拒絕變動，比如傳統(tǒng)的機械行業(yè)、煤炭行業(yè)等。其次是我們雖然相對來說調(diào)研了很多客戶一直認為橫排比豎排好看，但依然有很多不一樣的觀點和審美，大量的客戶是認為豎版的更簡潔明要，而橫版的相對來說比較緊湊。對于客戶來說，他會堅持認為豎版的比橫版的要美觀，他就不愿意升級。也就是說，由于行業(yè)特性、客戶特性，對于審美來說有著極具沖突型的理解。再次是雖然可能一個企業(yè)里面的部分員工認為好看啊，但是老板和一些關(guān)鍵KP角色或者是某一些員工依然認為豎版的會更習(xí)慣一點。所以在這個層面上來講，一個企業(yè)級產(chǎn)品的升級，你不僅考慮的是某一批人，你可能還要考慮到這個企業(yè)里面不同角色對于你這次改版的升級的一個考量。而本身這種沖突在企業(yè)內(nèi)部就是不可調(diào)和的，所以根本不可能直接用一種觀點來看待一個企業(yè)。最后就是大量的企業(yè)級都是付費客戶，付費客戶的其實聲音非常的強，并且非常的有說服力，因為人家花了錢買你的產(chǎn)品。他具有權(quán)利對你的一些新的功能、強制性的功能，他就說no，這個跟消費級的互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品完全不一樣，普通的C端的產(chǎn)品用戶比如微信，大家上面就會有一個預(yù)期，我是白嫖了你的產(chǎn)品，所以你如果要升級，只要不妨礙我的使用，都一般都默默接受了。但對于企業(yè)及客戶來說不是這樣，他認為他付了錢，你上次做了一些不符合客戶預(yù)期的事情，他就會去投訴上升，不管這個事是不是對他有利。總結(jié)所以這里面我總結(jié)出來了我們之前說過的一些客觀的現(xiàn)狀。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和消費互聯(lián)網(wǎng)，它在很大的一定程度上，由于市場的不同，客戶的不同，行業(yè)的不同，規(guī)模的不同，就不能用同一種方法論去直接解決不同種類客戶的問題。 所以對于一種比較全新的客戶群體，你可能可以用不同的方法去處理，但是不同的方法確實有不同的適用場景，就比如說這種對于流量堆規(guī)模的方式。非常適合用在邊際成本明顯、客戶群體相對單一的娛樂互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品里面，但是對于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)來說，它就有自己的一些特征，你不能夠用一個快速復(fù)制的方法直接把所有的功能進行一個對流量快速升級和規(guī)模化，它是客觀上就根本不現(xiàn)實。這個不現(xiàn)實的本質(zhì)原因就是因為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)雖然是也有互聯(lián)網(wǎng)三個字，但是它本質(zhì)上解決的是產(chǎn)業(yè)的問題，產(chǎn)業(yè)的問題本質(zhì)上它就不是一蹴而就的。就像開店一樣，開一個線下的一個實體店，你根本不可能通過向互聯(lián)網(wǎng)這樣的增長飛輪的方式快速獲得用戶，快速的融資，快速的擴張，產(chǎn)業(yè)本身是有自己的一定生命周期和經(jīng)營哲學(xué)的。 因此你要服務(wù)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，你就要遵從產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)則。所以在這種產(chǎn)業(yè)里，就不存在一個跨界降維的方法論。如果你硬要用，那你會碰到非常大的一些阻力，甚至最后等待你的結(jié)果，可能就是絕對的失敗。在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)里面使用ToC互聯(lián)網(wǎng)的方法論就如同走一個長長的死胡同，你看起來能一桿子捅到底，但你會發(fā)現(xiàn)到最后還是有一堵你無法逾越過去的墻。 所以這里面我有自己的一個思考，所有的方法論和戰(zhàn)略都要有它適用的場景和環(huán)境，也就是所謂的天時地利人和，并沒有一種方法論它能夠放置四海皆準。每個場景就有它自己獨特的玩法，我們要做的就是一定要尊重他們的規(guī)則，熟悉他們的規(guī)則，尊重客觀現(xiàn)實，真正從客戶價值出發(fā)，解決實際的問題，基于現(xiàn)實做創(chuàng)新。所以這里也給產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者一個經(jīng)驗和教訓(xùn)。我們一定要遵從產(chǎn)業(yè)的客觀規(guī)律。真正的從客戶價值出發(fā)，做一些長期主義的事情，這個長期主義是本質(zhì)上遵從產(chǎn)業(yè)的規(guī)律，相信這樣就真正的能夠從一點一滴積累出扎扎實實的客戶價值和產(chǎn)品。
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