管理心理學(xué)與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)精要

整體大于部分之和？

• 三個(gè)和尚沒水喝！

• 10個(gè)人拔河，合力小于個(gè)人最大力之和……

通常，群體中存在著耗散，削弱了團(tuán)隊(duì)的效力。

約公元前400年，蘇格拉底提出管理的一般性原則：

• 管理者應(yīng)使下級(jí)愿意服從于他的領(lǐng)導(dǎo)；

• 管理者應(yīng)爭(zhēng)取獲得同盟者和支持者；

• 管理者應(yīng)有能力保持自己的人力和物力。

仔細(xì)看看：這三條原則，都和人有關(guān)。實(shí)際上，在管理中，一個(gè)重要的理念是：“為下屬而戰(zhàn)”。

蘇格拉底的觀點(diǎn)即使在今天看來，仍然是行之有效的，而事實(shí)上，他的觀點(diǎn)也是在今天開始才被大量用于實(shí)踐。

讓下屬愿意為你工作并通過下屬達(dá)成組織目標(biāo)的過程。

管理（左端）和領(lǐng)導(dǎo)（右端）的區(qū)別：

• 做事-治人

• 用術(shù)-用心

• 用手-用腦

組織是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，包括技術(shù)系統(tǒng)和社會(huì)心理系統(tǒng)，因此，要做好3H管理。我這里說的3H管理，就是管理好下屬的三個(gè)H：

• Hands

• Head

• Heart

也就是說：要管理好下屬的手、腦、心！讓下屬心悅誠服地努力工作。這是領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)效！

現(xiàn)實(shí)組織中，存在大量的認(rèn)知偏差，降低管理效能。

1、知覺謬誤：管理中的教訓(xùn)

認(rèn)知偏差有各種表現(xiàn)形式。

羅森塔爾效應(yīng)：想要得到什么，就很可能得到什么。也叫“自我驗(yàn)證預(yù)言”。

美國的可樂大戰(zhàn)、美國汽車業(yè)的滑坡，都犯了類似的錯(cuò)誤。

人們經(jīng)常以為別人會(huì)接受自己認(rèn)為所謂的好的東西，但事實(shí)上存在著認(rèn)知偏差，缺乏觀點(diǎn)采擇。

比如，《自然》雜志上就報(bào)道，人們會(huì)出于種種擔(dān)憂，拒絕接種麻疹、腮腺炎疫苗，或是拒絕轉(zhuǎn)基因食品。換句話說，我們不能想當(dāng)然地認(rèn)為，人們會(huì)接受科技所帶來的好處，而無視科技帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

知覺組合：封閉性

人有時(shí)會(huì)知覺到一個(gè)完全不存在的整體——主觀輪廓。

這種現(xiàn)象在管理中的體現(xiàn)是，集體決策時(shí)，當(dāng)沒有所有的人都表態(tài)支持的時(shí)候，管理者可能會(huì)以為，無聲就是默許，大家一致通過了。

知覺組合：連續(xù)性

人傾向于知覺連續(xù)的線段或模式，把它們當(dāng)成一個(gè)整體。

這種現(xiàn)象在管理現(xiàn)實(shí)中的表現(xiàn)是，人們對(duì)個(gè)別元素的屬性的認(rèn)知，和當(dāng)它們以一個(gè)連續(xù)變化的規(guī)律或模式出現(xiàn)時(shí)的屬性的判斷，是不一樣的，會(huì)發(fā)生偏轉(zhuǎn)，而這是不理性的。

例如，一個(gè)菱形單獨(dú)出現(xiàn)的時(shí)候，被認(rèn)為是菱形，但斜著一串兒出現(xiàn)的時(shí)候，可能會(huì)被認(rèn)為是一串兒正方形。同理，一個(gè)人提意見，可能被認(rèn)為是發(fā)揚(yáng)民主，而一串兒人一起提意見，可能被認(rèn)為聚眾鬧事。

錯(cuò)覺

錯(cuò)覺是在正常情況下發(fā)生的對(duì)事物的不正確的感知。

糟糕就糟糕在，它是正常的。

天安門城樓和人民大會(huì)堂，誰看上去顯得更高？通常，人們認(rèn)為是天安門城樓顯得更高。

但事實(shí)是：天安門城樓高34.7米，人大會(huì)堂高46.5米，幾乎差了四層樓！但人們卻看不出來。

知覺者特點(diǎn)：

• 我們是什么樣的人，就傾向于看到什么樣的事物

• 我們往往看到的是我們期望看到的

被知覺者的特點(diǎn)

地位，角色，視覺特性……會(huì)影響我們的認(rèn)知。

比如，地位越高的人，你會(huì)認(rèn)為他正確；扮演專家的角色，你會(huì)認(rèn)為他說的正確；視覺特征看上去高富帥的人，你也可能認(rèn)為他真善美。

人們常常會(huì)“看人下菜碟”：組織越大、層級(jí)越多、權(quán)力距離越大，越可能忽視下面的意見。

刻板印象

刻板印象（stereotype）指的是將一個(gè)人知覺為一個(gè)獨(dú)特階層或類型的傾向。

比如，人們會(huì)形成地緣、階層、性別甚至穿著的刻板印象，由此可能導(dǎo)致判斷偏差。

歸因

歸因(attribution)是指人們?nèi)绾沃X自己和其他人的行為的原因——對(duì)影響或解釋行為的因素下結(jié)論的一種認(rèn)知過程。

在社會(huì)知覺中，人們一般進(jìn)行兩種類型的歸因：

• 個(gè)人（內(nèi)）歸因，將個(gè)人的行為歸因?yàn)槿烁裉攸c(diǎn)、動(dòng)機(jī)或能力等內(nèi)部因素；

• 情境（外）歸因，將個(gè)人的行為歸因?yàn)閬碜云渌矫娴脑O(shè)備條件或社會(huì)影響等外部因素。

上級(jí)與下級(jí)的歸因模式往往存在相反的差異：

對(duì)于下級(jí)的成功，下級(jí)傾向于做內(nèi)歸因，上級(jí)傾向于做外歸因；而對(duì)于下級(jí)的失誤，下級(jí)傾向于做外歸，因而上級(jí)傾向于做內(nèi)歸因。這是導(dǎo)致組織沖突的很重要的一個(gè)來源。

2、常見認(rèn)知偏差歸納：

• 羅森塔爾效應(yīng)：傾向于證明自己的預(yù)期

• 定勢(shì)：先在經(jīng)驗(yàn)影響現(xiàn)時(shí)判斷

• 知覺組織：下意識(shí)地對(duì)知覺信息進(jìn)行某些整合

• 知覺選擇：按照所希望或習(xí)慣的方式選擇認(rèn)識(shí)信息

• 主觀輪廓：主觀中虛構(gòu)的客體形象或管理結(jié)論

• 知覺連續(xù)性：按假想的規(guī)則組織信息

• 錯(cuò)覺：以錯(cuò)誤的方式產(chǎn)生錯(cuò)誤的認(rèn)知

• 自我確認(rèn)偏差：傾向于肯定已有的管理選擇

• 刻板印象：用一般代替具體

• 暈輪效應(yīng)：以偏概全

• 歸因偏差：管理中的個(gè)人歸因偏差；自利歸因偏差

3、小結(jié)

• 我們看到很多客觀世界沒有的東西

• 客觀世界的很多東西我們沒有看到

• 我們的認(rèn)識(shí)受外部環(huán)境和內(nèi)在預(yù)期的影響

推薦參考書：《心理學(xué)與生活》

動(dòng)機(jī)偏差導(dǎo)致組織效用的平庸化，因此管理者要掌握員工激勵(lì)的基本原理和方法。

古老的寓言說：“吃飽的獅子不咬人”。這告訴我們一個(gè)非常樸素的道理，即使是讓大型貓科動(dòng)物咬人一口，也要給它一個(gè)行為的理由。

人的動(dòng)機(jī)的獨(dú)特性：人可以有某種特殊的價(jià)值追求，甚至超越于生命之上。

例如，某些“極限運(yùn)動(dòng)”，攀巖，跳傘，漂流，蹦極，登山……玩的就是心跳。

1、人類的需要——激勵(lì)的內(nèi)容理論

人類有多種需要；需要分類的理論也有多種；需要會(huì)不斷變化。

2、動(dòng)機(jī)的驅(qū)力：三重需要理論

驅(qū)力是發(fā)動(dòng)行為滿足某種需要的愿望，是文化環(huán)境的產(chǎn)物。

David C. McClelland闡述了四種與工作相關(guān)的驅(qū)力：

成就：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、向前發(fā)展的驅(qū)力

歸屬：建立有效人際關(guān)系的驅(qū)力

權(quán)力：影響他人和環(huán)境的驅(qū)力

能力：完成高質(zhì)量工作和發(fā)展個(gè)人技能的驅(qū)力

管理層的三重動(dòng)機(jī)如何搭配？權(quán)力需要高層最高，成就需要中層最高，親和需要初級(jí)最高。搭配錯(cuò)了，就可能組織內(nèi)的混亂、內(nèi)斗。

性格偏差是組織HR內(nèi)耗的重要原因。因此，解讀、挑選、搭配性格，十分重要！

1、“大五”人格特質(zhì)

• 盡責(zé)性：可依賴的，努力的，有組織的，自律的，持久穩(wěn)固的，有責(zé)任的

• 情緒穩(wěn)定性（神經(jīng)質(zhì)）：平靜的，安全的，高興的，不憂慮的

• 宜人性（可信賴）：合作的，熱心的，關(guān)心人的，好脾氣的，謙恭的，值得信賴的

• 外向性：社會(huì)化的，對(duì)人友好的，健談的，過于自信的，社交的

• 對(duì)于經(jīng)驗(yàn)的開放性（開明）：好奇的，智慧的，創(chuàng)造性的，有教養(yǎng)的，藝術(shù)敏感的，靈活的，有想象力的

五種性格組成了性格的海洋，構(gòu)成了人的各種差異。

團(tuán)隊(duì)中的性格差異可能是組織中沖突的另一個(gè)重要來源，因此要重視性格的管理。

2、控制源取向

控制源（Locus of Control）指人們考慮他們控制自己命運(yùn)的程度所形成的態(tài)度。

有兩種類型：

• 內(nèi)控：個(gè)體把行為的結(jié)果解釋為由自己的行為所致和控制（即“我是變化成功或失敗的原因。”）

• 外控：行為結(jié)果解釋為外在力量的產(chǎn)物（即，“別的事或其他人造成了成功或失敗”）。

內(nèi)控者的特點(diǎn)

• 更可能成為領(lǐng)導(dǎo)，所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)更有效率

• 在壓力下表現(xiàn)更出色

• 從事更多的新活動(dòng)

• 有更長期規(guī)劃的眼界

• 是創(chuàng)業(yè)精神的一個(gè)重要品質(zhì)

3、模糊耐受力

對(duì)模糊性的耐受力（tolerance of ambiguity）指在多大程度上感到環(huán)境所威脅或難以應(yīng)付環(huán)境。

通常，管理者要面對(duì)諸如:

• 模糊性的情景

• 變化快速或無法預(yù)測(cè)環(huán)境

• 信息不充分或不清晰

• 復(fù)雜性的情境

模糊耐受性的三個(gè)維度：

態(tài)度不能決定一切！

心理學(xué)的經(jīng)典研究告訴我們，態(tài)度和行為之間常常沒有必然的因果關(guān)系，有時(shí)它們是第三個(gè)因素的共同后果；甚至有的時(shí)候，行為決定了態(tài)度，這個(gè)時(shí)候，先改變行為，態(tài)度自然跟著就改變了。違反這個(gè)定律，往往事倍功半，甚至無功而返。

事實(shí)上，很多微妙的場(chǎng)景影響著人們的態(tài)度改變。比如，生理溫暖與人際溫情可以互通！

用一杯熱咖啡溫暖雙手，可以導(dǎo)致人們對(duì)世界產(chǎn)生更溫暖和更慷慨的看法，而冰冷的雙手往往會(huì)導(dǎo)致你對(duì)別人缺乏信任，不愿給與（Science，Vol. 322. no. 5901, pp. 606 - 607 ）

古典經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，人是理性的經(jīng)濟(jì)的。然而，心理學(xué)家訴我們，人們存在著很多非理性偏差。

1、弗洛伊德無意識(shí)本能理論

人是非理性的！

人類經(jīng)驗(yàn)是由一系列的感受、情緒和直覺構(gòu)成的，人類的行為主要是由無意識(shí)的需求所驅(qū)動(dòng)的。

的確，社會(huì)壓力和社會(huì)影響可能使人做出非理性的決策。所羅門·阿什的線段比較實(shí)驗(yàn)證實(shí)了這一點(diǎn)。明明線段A比線段B短，但當(dāng)眾人都說線段A比B長時(shí)，你通常會(huì)放棄真理而采取“隨大流”。

2、西蒙的有限理性模型

西蒙（Herbert Simon)(1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主）認(rèn)為，現(xiàn)實(shí)中管理決策尋求的是滿意解，而不是最佳解。

這是一種經(jīng)濟(jì)簡約的策略，但也就意味著人們放棄了最佳選擇。

這時(shí)候，人們還會(huì)表現(xiàn)出一種偏差，比如，認(rèn)為自己已經(jīng)做出的選擇是最佳選擇，而無視其他的選擇也可能是同樣好的選擇。

而且，這時(shí)人們很善于利用支持自己已有選擇的信息，而無視其他不利于自己已有選擇的信息，盡管這些信息的價(jià)值是一樣的。

3、判斷啟發(fā)與偏差

認(rèn)知決策學(xué)家卡納曼（Kahneman）和特弗斯基（Tversky）：決策受經(jīng)驗(yàn)和情景的啟發(fā)和影響，產(chǎn)生偏差。

請(qǐng)判斷：

大白鯊和虎鯨誰更厲害？

獅子是公的捕獵還是母的捕獵？

4、Blake和Mouton的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與選擇

布萊克、莫頓提出領(lǐng)導(dǎo)的方格圖模型：

管理風(fēng)格是基于“關(guān)心人”和“關(guān)心生產(chǎn)”的兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格維度。這兩個(gè)維度的任意的組合可以產(chǎn)生多種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，具體采用哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，應(yīng)該針對(duì)下屬的特性來選擇。

這個(gè)理論的難點(diǎn)在于，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否能根據(jù)不同的情景，游刃有余地在其中變換自己的管理風(fēng)格和方法。

5、技術(shù)創(chuàng)新與變革的決策

打破成見: 與傳統(tǒng)不同類的，未必就是不可以的。

有許多成功的范例和教訓(xùn)：

• 金門大橋

• 埃菲爾鐵塔

• 盧浮宮的改造

情境很大程度上影響行為和管理效用。

1、破窗理論Broken Window Theory (BWT)

• 美國政治學(xué)家James Q. Wilson和犯罪學(xué)家George Kelling提出

• 混亂無序的情景如破窗、垃圾、亂涂亂畫會(huì)引發(fā)其他形式的紊亂行為和輕度犯罪

• 90年代紐約生活質(zhì)量運(yùn)動(dòng)后，犯罪率下降

2、紊亂無序行為的擴(kuò)散

心理學(xué)家首次提供了破窗理論的機(jī)理的實(shí)證解釋，發(fā)表在《科學(xué)》雜志上（Science, 322, 1681-1685, 2008）。

如果一種規(guī)則不能被遵守，那么其他規(guī)則被破壞的可能性就大大增加，導(dǎo)致類似多米諾骨牌效應(yīng)。

《完》