領導力管理進階：PDCA程序鏈與企業制度體系

遵循PDCA程序鏈，往往事半功倍

PDCA是在美國的休哈特（W.A.Shewhart）最早提出的PDS（Plan-Do-See）的基礎上，由美國的戴明（W.E.Deming）改進而來的一種用于全面質量管理（Total Quality Management，TQM）的工作程序，又稱戴明環。

PDCA是由計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、處置（Act）4個英文單詞的首字母構成的程序鏈（見圖1.7）。

其中：

一是計劃環節，要通過市場調查、用戶訪問，摸清用戶對產品質量的要求；確定質量政策和質量目標，編制質量計劃。

圖1.7 PDCA循環

二是執行環節，要按照質量計劃的安排予以實施。

三是檢查環節，要在計劃執行過程之中或者執行之后，檢查執行情況，看是否符合計劃的預期結果。

四是處置環節，要根據檢查結果，把成功的經驗納入標準化，鞏固成績；或把存在的問題納入下一個更高層次的PDCA循環去解決。

盡管PDCA最初是用于TQM的工作程序，但它其實也可以應用到企業管理的各個領域。在企業中要完成某一項工作任務，甚至是想做成任何一件事情，遵循PDCA程序鏈，往往可以事半功倍。

先搞清楚“3W1H”是至關重要的

在第二次世界大戰中，美國陸軍兵器修理部在美國的哈羅德·拉斯韋爾（Harold Lasswell）提出的“5W分析法”的基礎上創立了“5W2H分析法”，即由“誰做（Who）—做什么（What）—為何要做（Why）—在何時做（When）—在何處做（Where）—如何做（How）—要花費多少錢去做（How much）”7個英語特殊疑問詞組成的分析鏈。這個分析鏈簡單、好記，被廣泛用于業務分析、工作設計和管理決策中。

其實只要記住其中的“3W1H”，即由“誰做（Who）—做什么（What）—為何要做（Why）—如何做（How）”4個英語特殊疑問詞組成的分析鏈即可。因為這樣更為簡便！事實上，在我看來，“在何時做（When）”“在何處做（Where）”“要花費多少錢去做（How Much）”完全可以歸入“如何做（How）”之中。

因此，在企業中啟動一項工作，乃至于在做任何事情之前，先搞清楚“3W1H”是至關重要的。這有助于管理者厘清做事的思路，排除不必要的干擾項，杜絕盲目性；也有助于管理者在工作設計中避免遺漏關鍵因素，從而完整、全面地考慮問題，做出正確的決策。

法寶：建立或完善企業制度體系

依據自己的管理實踐，我認為，建立或完善企業的制度體系是解決各種經營、管理問題的一大法寶。

企業制度是企業制訂的各種規定、辦法等文件。

依我看，盡管企業制度林林總總，看似復雜，但可以大體分為三種類型：一是涉及工作內容的制度，二是涉及工作程序的制度，三是較為完整的，既涉及工作內容也涉及工作程序的制度。

每一類職能工作或業務工作的全部制度就構成了該類職能工作或業務工作的制度體系，如人力資源管理制度體系、財務管理制度體系、市場營銷制度體系、研發管理制度體系等。而分門別類的制度體系匯集起來就構成了某一企業完整的制度體系。

對一個新設立的企業，管理者的首要任務之一就是要建立企業基本的制度體系。

對一個存續企業，管理者也要定期（如每1～3年）對企業的管理制度進行一次全面梳理；在梳理的基礎上，進行“廢、改、立”——對過期失效或完全不適用的管理制度予以作廢、終止，對沿用的管理制度予以修改、完善，對尚未建立的管理制度予以訂立、補充。

為什么要這樣做？因為在這里討論的是企業，是一個正式組織，而不是針對一個個人或一個非正式群體。個人或非正式群體是可以不要制度來約束自身行為的，可以“隨心所欲”、憑個人意愿行事；而企業則必須靠制度體系來規范所有成員的工作行為，使大家能夠“擰成一股繩”去完成共同的目標任務。

金鑰匙：落實或提升執行能力

“執行，執行，還是執行！”

我不清楚這句話最早是誰說的，但它顯然已經成了“放之四海而皆準”的管理真諦之一。依據自己的管理實踐，我認為，落實或提升執行能力往往是解決企業各種經營、管理問題的一把金鑰匙。

為什么要如此地強調執行？因為如果執行不到位，那么再新奇的設計，再理想的商業模式，再周密的計劃、方案、辦法、措施等，就都無法實現，一切就都是空話！這就像三國時的馬謖一樣，因拒不執行軍令而丟掉街亭，結果不僅自己被斬，還導致蜀漢損兵折將、失地陷城，只能被迫怏怏地退回漢中，將諸葛孔明匡扶漢室的宏圖大業付之東流。

常見問題診斷

不學無術

管理者在企業中從事的往往是一些相對復雜的工作，應具備一定的管理學知識。但的確有不少企業的管理者缺少理論武裝，在這方面表現為“不學無術”——其或者是“轉行”來做管理工作的，沒有接受過系統的管理知識教育，連一些基本的管理理論和方法都不了解；或者是很多年都未進行過知識更新，以前掌握的管理學知識嚴重老化，已無法適應企業發展的新態勢。

如此一來，一則是內部管理千瘡百孔，需要協調的矛盾很多，存在的風險很大；二則是企業決策常常掛一漏萬，甚至把企業帶入了歧途都不知道，還一臉的“茫然”和“無辜”。

華而不實

幾乎誰都知道“紙上談兵”的典故，而今天在一些企業里照樣可以看見諸如趙括般的影子——自以為飽讀了管理“兵書”就可以指揮企業的“千軍萬馬”，結果只能是華而不實，講理論時夸夸其談，但一遇到企業的各種實際問題就束手無策、一敗涂地了。