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來源：三茅網 一家企業如果沒有一套嚴謹、完善的管理制度，那么在日常的經營活動中，不可避免的會滋生出許多問題。而科學有效的績效管理制度便是解決這些問題的良藥。 我們知道韋爾奇是一位了不起的總裁，他憑著卓越的績效管理手段把GE從接任時的危機重重、暮氣沉沉中拯救過來。GE的管理之道一直被奉為管理學的經典之作，也正是因為杰克韋爾奇一手建立起來的績效管理制度。 1.GE績效考核體系與周期 GE的績效管理，走過的是一條從“星星之火”到“成功秘笈”的道路，實質上是不斷發掘員工潛力，提高員工個人績效以帶動整個組織績效，實現企業價值的過程。80年代末GE提出“群策群力”（workout)的口號，其宗旨是力圖為員工提供廣闊的空間，給員工探索創造的機會，讓他們承擔更重要責任，為他們業績提高和個人發展營造條件；同時配合有效的經常性，制度性的考核評價體系。這其中蘊含著績效管理思想的“點點星火”。經過二十年的發展，GE已經形成了自己獨特的績效管理系統，并且在這一系統下，實現了組織績效和員工績效的雙贏。 ●GE績效管理周期 職業的績效考核周期是一個完整的財經年度，包含績效目標確定、年總結、員工自我考評、績效考核打分等內容，通用公司2016年績效考核周期示意圖如下所示：
圖1-1 GE績效考核周期示意圖 從上圖我們可以看到通用公司2016年的績效管理流程，財經年度的一月份開始并完成公司員工績效目標的確定工作，6～7月份進行年中總結和中期檢查，10～11月份開始進行填表、文檔整理、員工自我評估工作，12月份時公司經理對員工進行績效考核打分，每年2～３月份和9月份公司召開績效評估會議，這兩次會議實際上是針對對公司人才盤點的會議。 ●GE績效考核體系 通用公司的績效考核體系主要包含兩方面的維度：“紅”和“專”兩部分。 “紅”是針對公司軟性東西的考核，通用公司希望每個通用人把價值融入血液中，落實到行動中。凡是加入通用公司的員工，一進來就會被告知價值觀的內容，在各種各樣的培訓中通用的價值觀會被不斷地強調，培訓人員會向大家介紹公司價值觀在工作中如何體現，員工通過學習感悟加深對公司價值觀的認同感。價值觀考核的主要目的是檢測員工你的行為舉止是否與公司的價值理念一致。 “專”是針對工作業績方面的考核，每年年初通用公司的每個部門都會制定一個具體的、可行的目標。部門經理向下屬員工公布目標，員工會據此制定自己的目標，然后下屬員工和經理就員工的績效目標進行雙向溝通，做一些修改，最后明確目標。通用公司的年初目標定得十分詳細，實施過程中若需要調整也會比較方便，年終考核時也容易掌握。 GE績效考核體系示意圖如下所示：
圖1-2 GE績效考核體系 通用公司認為，員工的價值觀與工作業績相輔相成，如果員工的價值觀評估真正比較好，那么他的工作業績也應該不錯。在通用的績效考核體系中，為量化和落實績效考核的內容，GE采用了一系列的措施，如確立通用人的行為準則，視“六西格瑪”為生命，建立“2-7-1”強制分布曲線等，其績效模式最主要的三個特點為：強制分布曲線、九宮格人才評估、坦率溝通和及時回饋。 1. 強制分布曲線。通用公司在2015年以前，根據績效考核結果，按優良中差強制分布。 2. 九宮格人才評估。通用公司采用人才九宮格，評估和管理公司的人力資源。 3. 坦率溝通和及時回饋。績效管理是一個完整的管理系統，各環節緊密銜接、相輔相成、缺一不可，而串聯起整個系統的工具就是貫穿始終、持續不斷的信息溝通，溝通是整個鏈條上最重要的一環。從財經年度開始時績效目標的確定、績效計劃的實施到最終績效考核結果的反饋，通用公司在績效管理的整個過程中，始終提倡坦率溝通和及時反饋。 2.GE的五項價值體系 GE績效考核體系的兩個維度，一個是工作業績考核，另一個是價值觀考核。價值觀屬于軟性考核，而軟性考核往往難以量化和把握，這是管理中的一個普遍難題。作為一家旨在培養成長型價值觀的跨國外企公司，通用公司十分重視員工的行為素質，它把員工的行為素養體現在公司的價值體系中。GE的價值觀為應對不斷變化的社會環境，基本上每隔幾年就會更新一次，每次形成一個新版本的價值觀時，都會在190多位副總裁、400多位高級行政官中廣泛征求意見，討論什么是對GE未來的發展最重要的領導力素質。2011年推出的新版成長型價值觀包含五個方面的內容，分別是關注外部、思維清晰、想象與魄力、包容大度、專于所長。它也是目前通用公司正使用的價值體系，其示意圖如下所示：
圖1-3 GE價值觀體系示意圖 3. GE強制分布活力曲線 在探討GE績效管理時，我們不能不提的是它的強制分布活力曲線。強制分布法是根據正態分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規律，先確定好各等級在被評價員工總數所占的比例，然后按照每個員工績效的優劣程度，強制列入其中的一定等級，再根據員工所在的不同等級進行賞罰。
圖1-4 GE強制分布曲線圖 作為該方法的倡導者和成功實踐者，GE前首席執行官韋爾奇建議的做法則是不論企業大小、業績優劣都應該堅持“2-7-1”的強制分布比例，并被后人成為“活力曲線”（rank and yank）。GE在每年的4月份對所有的員工進行績效考核和評估，評估系統將20%的員工定位最好，10%的員工定位最差，另外70%的員工按照表現給予相應的定級，而公司將依據對每人的考核結果進行工資調整、晉升。 4. GE人才九宮格 GE一百多年的歷史中一共只有九任CEO，但它卻為業界培養出了155位CEO。GE的CEO幾乎沒有空降兵，也不存在CEO離任時無人接任的怪象。這一切都源自GE簡單而有效的人才選拔體系。 通用電氣使用九宮格來對管理人員進行區別管理。依據管理人員在成長型價值觀和業績兩個維度的考核結果，可以得到3×3的九宮格，每一格都反映了管理人員在業績和成長價值觀的綜合考核結果。為了突出對工作業績的強調，并進一步對考核結果進行區分，規定在業績考核方面，“超出預期”、“始終達到預期”和“有待提高”以2：7：1的比重強制分布。其人才九宮格示意圖如下所示：
圖1-5 GE人才九宮格圖 從上圖我們可以看到九宮格的縱軸是考核的工作的業績，橫軸考核的是成長價值觀。其結果分為不達標、有待提高、重要貢獻者、優秀、行為榜樣五種類型。 1. 行為榜樣。即公司最優秀的人，最優秀的人是業績超出預期，價值觀也是超出預期，這樣的人是行為的榜樣。 2. 優秀。如果企業人價值觀考核和業績考核，其中一個超出預期，另一個始終達到，那么他便是企業的優秀人。 3. 重要貢獻者。如果企業人是始終達到績效考核的要求，但不論是價值考核還是業績考核都未超出預期，那么它就是公司的重要貢獻者。重要貢獻者是公司員工的主體，對公司也非常重要。 4. 有待提高。如果企業人價值觀考核和業績考核，其中一個超出預期，另一個有待提高，那么他便需要改進，有待提高。 5. 不達標。如果企業人的價值觀考核和業績考核都有待提高，那么證明他不符合GE的勞動法，公司會解除勞動合同，員工離開公司。 5.移動網聯網時代GE的績效創新與變革 斯圖爾特·克雷納在他的《管理百年》中說了一句令人深思的話：“泰勒發現了工作，福特探索出大規模生產的工作，斯隆將工作組織起來，但是沒有人發現是人在做工作。” GE是最早開始做內部EMS業績評估系統的企業，它在GE有50～60年的歷史，在大工業時期非常有效地促進了人員和業績的發展。而今，隨著外部環境發生變化，特別是新時代的信息傳播速度今非昔比，新生代員工成為生力軍，他們會對管理方式生成不同的期望，因此GE決心采用一種從根本上顛覆的全新績效管理系統。 傳統的績效考核方式在很多人看來就是在給人“貼標簽”，所有人都被分為了“好、較好、中等、較差、差”這五類，而且在這種評分模式下，大多人的考核結果都是中等那一類。從心理學的角度來講，如果始終都只給他一個中流的評價，那對員工激勵作用會越來越小。其次，現在大家都特別強調自我，想要給他們貼標簽，他們是不樂意的。所以GE開始思考，是否要在績效管理上也要做到與時俱進，GE也一向是一名勇敢的先行者，一旦有了想法，就去行動，就去實施，馬上就在全球開展不同的實驗，推動新的績效改革體系。 ●GE績效創新新舉措 作為正式年度績效考核最知名的身體力行者之一，2015年通用公司一經宣布放棄正式年度績效考核，放棄她引以為豪的績效考核“強制分布曲線”和“末位淘汰制”，就引起了廣泛關注。 很多人驚呼GE居然放棄績效考核，這其實是誤解。傳統的績效管理要求經理為員工設定目標，然后經理考核員工是否完成目標，進行1年1次或2年的面談溝通，最后給員工績效打分，放入某一考核檔次，如優/良/中/差。GE放棄強制分布，取而代之的是對現有的績效管理體系進行全新的改革。新的績效管理系統將以APP方式出現，經理對員工的管理與考核主要通過“持續溝通”（continueDialog ）進行，考核結果不出現數字，也盡量不與獎金與薪資直接掛鉤。 GE的APP名字叫PD＠GE，這是一個移動應用程序平臺，可以定義近期的工作目標，使得經理和員工可以保持“持續溝通”（continueDialog ），及時回顧和反饋目標的完成情況是否符合預期。當有些經理希望每周給員工設定一個目標，而有的部門是因為每月、每個季度設定目標與溝通，也可以通過這個應用程序進行處理并解決。GE把這個流程稱之為接觸點（touch points），此應用程序還可以提供這些接觸點的總結。程序的主要目的是促進員工績效持續改進。GE的這個績效工具最好的證明了績效管理的核心理念非打分、排名與懲罰，而是對話、激勵與員工發展。 GE的變革與創新非常符合績效管理的理念，績效考核不是績效管理的核心，排名與強制分布更背離績效管理初衷，績效管理的真正目的是通過提升員工績效與能力，從而提升組織績效，實現組織戰略目標。實現績效管理最好的方法與手段應該是：持續溝通。 通過持續溝通，經理與員工可以達成以下一致意見： 1. 員工的主要職責是什么？ 2. 員工的年度目標是什么？ 3. 經理對員工的成功期望如何？ 4. 員工目標完成得如何？ 5. 員工完成工作目標需要哪些資源？ 6. 員工完成目標會遇到哪些障礙？ 7. 經理可以為員工提供什么幫助？ 8. 員工新一年的發展計劃如何？ 9. 員工的職業生涯發展如何制定方案？ 我們可以預期，伴隨著GE在績效管理中的改革與創新，越來越多的跨國公司（微軟／埃森哲／德勤）已經或將加入到這個隊伍中，而我們國內的企業也要思考，是否敢于放棄排名與等級，是否愿意加強績效溝通與反饋，從而真正實現績效管理的目的：提升與發展員工，從而實現公司最終的愿景與使命，因為這才是績效管理的真諦。 GE的績效創新，到底新在哪呢? 可以從以下幾個方面來看： 首先，與傳統的績效考核方式相比，PD@GE拋棄了過往陳舊的年度目標年度考核的模式，目標可以根據實際情況隨時調整。過去我們時常聽到這樣一句話，“大船難掉頭”，就是說規模越大的公司對變化的反應比較慢，PD@GE就能改善這種情況，一旦目標出現問題，可以快速進行目標修正。 其二，人的記憶會隨著時間的變化而模糊，如果一年做一次考核，那經理和員工雙方可能早就記不清年初發生的事情了，經理也記不清員工當時的表現，只能憑最近幾個月的記憶來判斷，這就可能不夠理性，甚至導致一些不公平的現象，所以縮短考核周期是比較好的解決辦法。 為了方便經理和員工使用PD@GE，GE設計了手機APP，對談中的一段錄音、一份筆記都能保存、上傳到系統，作為談話記錄。或者員工還可以在系統自帶的記事本上做記錄，這樣一來，一年過去，12個月來發生的點滴都是記錄在案的，對于績效回顧也是大有提升。 而且每月一次對談只是基礎，肯定還有許多日常的溝通，在這個過程中，不只可以回顧業績、為員工做教練，還得以及時搜集員工從客戶處得到的一些意見，使意見搜集的渠道變得更多元化。 第三，PD最重要的功能是助力公司進一步構建互助、信任的文化。一個員工在組織中過去可能只能聽到一個人的聲音，就是你直屬上司的聲音，但PD@GE的出現，讓員工也獲得了更多認識自己、了解他人評價的通路，在這些不同的聲音中自我修正、不斷成長。此外，每年業績評估都會談員工的職業發展，但以往大部分員工一談到職業發展想到的就是升職，那現在PD@GE的短期業績考核談到的職業發展不一定是升職，而是鼓勵員工通過PD橫向地發展自己的技能覆蓋面，加入一些不同的項目小組，更加自由自主，也更加有效。 總之，用一句話概括，GE過去的強制分布系列，更多的是上級對下級的考核，而創新的PD系統，則更加注重經理和下級之間的雙向的持續的溝通。 |
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