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對談嘉賓介紹 
擔任Gartner咨詢研究副總裁，擅長于行業數字化轉型以及新興技術（例如，人工智能與區塊鏈）的研究與咨詢，長期為大型企業高管（CEO，CIO等）提供IT戰略和管理咨詢，他本人還定期在公開場合提供意見領袖演講以及發布行業白皮書。 Gartner (NYSE: IT and ITB)是全球最具權威的IT研究與顧問咨詢公司，成立于1979年，總部設在美國康涅狄克州斯坦福。在加入Gartner咨詢之前，孫博士曾擔任SAP行業價值專家團隊最年輕的一員，在加入SAP之前，其就職于IDC中國，作為中國區史上最年輕的助理副總裁負責管理并實施咨詢及整合市場營銷項目，其聚焦的研究領域主要包括全渠道體驗和運營模式數字化轉型，主要研究的技術領域包括人工智能、區塊鏈、物聯網和云計算。就其服務的客戶而言，既包括IT用戶（如海南航空）、互聯網企業（如百度），也包括傳統IT廠商（如華為）。 王賽：作為活躍在國際舞臺的數字化的專家，如果一句話定義什么是Digital transformation（數字化轉型），你如何定義？Daniel：數字化轉型是“利用數字化技術使商業模式創新與轉型”。王賽：你的定義中有兩個關鍵點——數字技術以及商業模式。那從你的角度看，如何理解數字化轉型與商業模式之間的關系？數字化轉型到底是改變一個運營效率，還是改變系統的商業模式，你如何理解這個商業模式？Daniel：商業模式本身是一個企業設計的方式，包括用戶得到價值，構建價值過程當中的能力、變現方式等。關鍵在于我們需要問自己一個問題：數字化技術或者數字化能力在里面到底扮演了什么？真正的數字化轉型應該是，將一個比較合適的技術用到某一個商業模式的創新產品當中。但數字化轉型之所以難，是因為它其實涉及到一個從量變到質變的過程。你用數字化技術改變了什么商業模式？跟客戶的交互關系，滿足客戶的需求的方式，這些可能是數字化的創新。但當商業模式的大多數方面帶來了變化之后，就會發現是從量變到質變。比如，銀行通過構建一系列的數字平臺，把這些平臺上的能力對其他的中小金融機構進行開放，做成開放平臺，某種意義上講實現了質變——原來是一家金融服務企業，現在變成一家金融科技平臺企業。我理解的數字化轉型，它應該是將技術、數字化技術以及數字化能力與商業模式的這種場景進行結合，從量變逐漸實現質變，才能帶來數字化轉型。王賽：你剛才提的觀點我覺得特別到位，從量變到質變，過程當中，有沒有哪幾個階段，或者說有沒有一個milestone來判斷？因為很多企業說我好像做了三年數字化轉型，但是最后發現做跟沒做沒有發現本質性的區別。當然也確實有很多很成功的案例。那問題在于——做數字轉型當中有沒有一個路線藍圖，一個milestone，我能夠有效地去判斷這個節點？Daniel：客觀來講，如果有的話你也不能用。原因很簡單，就是在于，數字化轉型它是將數字化的能力和技術用到商業模式的場景當中，它其實就是兩條路徑。第一個路徑我們叫技術路徑。無論是從信息化到數字化再到智能化，包括不同的技術。但即便是最簡單的技術路徑，一家制造企業它的信息化程度、數字化程度，或者我們叫轉型的技術路徑上的成熟度，與一家做快消的公司也是不一致的。第二個，業務路徑。一般起點是要做業務和IT融合，中間的過程就是當你的戰略目標、業務的目標、業務行動舉措跟你的戰略基本融合在一起之后，開始要實操，也就是從運營的角度，敏捷化組織改造、績效調整、組織架構設計、外包商選型等。因此，用一個非常簡單的milestone來衡量數字化轉型是不科學的，更合適的辦法是在業務和技術路徑兩個方向上有選擇、有準備的同時發力。王賽：你覺得信息化、數字化、智能化這背后分別點、差距點是什么？在什么情境下，企業哪怕做了很多東西，但他還是實際上屬于信息化階段，沒有到數字化？Daniel：其實信息化更多的是解決流程驅動的一些管理問題，如人力資源、財務、生產，這些都屬于信息化的范疇。而數字化更多強調數據，包括底層的數據治理，數據管理，包括前端的數據應用和資產變現，這就是數據化。智能化更多強調基于這些流程、數據所產生的一些算法，由算法所驅動的自動化和半自動化。王賽：從營銷角度看能不能這樣劃分，第一個是供給側，它指向效率的提升，即從生產運營的角度怎么讓這個系統更有效率，能夠數據留存，未來進行智能化或者說下一步的經營。第二個是需求側，即消費端或客戶端的。這樣劃分之后，可能要從市場的維度去倒推供應鏈怎么做，從而能夠在短中期看到效果。 Daniel：對。其實你這個觀點我客觀來講，一部分是認同，但是現在有一個大問題，數字化生態，生態這個概念出來之后，其實沒有純正的供給側和需求側。營銷角度，現在營銷數字化轉型最強調的是短期的快贏和長期的運營。短期之內要有明顯的市場指標的提升，收入、到達率、月活等。長期的運營則是基于這些基本性的數據之后，未來進行產品的呈現的優化，這就涉及到數字化產品管理的問題，它其實是數字化轉型當中的一個產物和一個分支。要純粹地把它當做一個產品去運營，這也是中國大部分企業不太熟悉的一個地方。王賽：你剛才所提到的數字化產品，是這個項目產品化還是指它的產品數字化？Daniel：兩種情況，一種情況就是你的原始的物理產品進行數字化，典型的比如血壓計加上一個手機端的控制，我們叫digital extension，數字化延展。還有一個是digital native product，原生就是一個數字化的產品。但這個地方它不能跟項目去混同。項目更多的是強調達成率、交付時間以及最后內部的客戶滿意度等，是從數字化開發的角度。但如果談一個產品，更多是強調價值，有沒有達到一定的業務目標，產品比較復雜在于它既有對內也有對外。如果是1個項目，3個月、6個月就沒人管了，而產品更多是長期的運營，對外的產品就如APP、微信小程序等，這些是跟客戶的觸點。企業要想做好數字化轉型，真的是要懂怎么去做產品，數字化產品。王賽：作為CEO顧問，我最近叫停了我的一個客戶和某公司的合作，因為我發現搞了一年，最后沒有實際上對業務的推動，或者說看不出來。所以我現在就把它調成數字化產品，比如說從以前的紙質性的信息全部打標簽，變成量化，其實是不是你所提的產品的一個方向，就是把數字化轉型這樣一個大的東西，變成幾個可以落地性的觸點型的產品，可回歸和追蹤，可內部完成閉環。Daniel：你的觸點其實偏重于商業模式創新當中的客戶和價值主張這一塊，底層的能力和最后的財務變現。現在這個階段，定一個內部產品或內部功能性產品，無論是觸點還是閉環管理都沒問題，但最后的變現模式其實還是有很多要去做的，包括能力的構建。供給端和需求端，泛化一下，是生態當中的交互者。比如，銀行、政府、老百姓之間到底誰是供誰是需，某種意義上來講，政府是供給了政策給銀行而銀行提供了金融服務，而人又給銀行和政府提供了數據，到底誰是供給誰是需求。生態當中它有幾個點比較值得關注：第一是stakeholders，就是玩家。第二是stakeholders之間怎么交互，中間完成什么動作。第三，這些活動是通過什么樣的手段去支撐的。現在你看到的這些之間發生的任何動作，很難脫離數字化和數字化技術，基本都是電子的，都是數字的范疇，所以這是我理解的數字化生態的一個概念。王賽：Gartner作為全球頂級的咨詢公司，一直在預測科技發展的前沿，而你又是Garnter負責這塊研究的關鍵人物，那你怎么看下一輪數字化的前沿趨勢？Daniel：第一，中國“十四五”的開展，有大量的企業要進行數字化轉型戰略的規劃。數字化轉型的戰略其實跟以前做信息化戰略和企業級的戰略完全是不一樣的，必要時要跟商業模式來進行融合。第二，大的趨勢，就中國來講，雖然大家口頭都在喊AI，但是隨著這波疫情對經濟的影響，你會發現下一步的數字化更務實、更落地。現在大家談的是哪個能短期快速帶來收益，電商、數字化服務、數字化的支付等。最后，在中國會有很多企業增加CIO，有CIO的企業逐漸開始增加CDO（首席數字化轉型官）。首席數字化轉型官某種意義上來講可以成為一個獨立的業務部門，因為它既有數字化的能力，又兼一定的業務指標。王賽：你怎么看5G帶來的改變，對商業模式會有大的調整么？Daniel：它不是普適性的，有了5G之后，可能一些信號傳感、自動化、物聯網的應用會更好。但是，很多人也在問是不是5G出來之后，邊緣檢測包括一些新的智能工廠的這種應用就一定能出來。真的不一定。現在還有一個問題，很多公司上了這種全流程全智能的設備或系統之后，發現成本比人工高好多，而且非常刻板，有很多東西它其實沒法靈活操作。短期，可能未來視頻應用會更普遍。基于視頻所產生的一些新的電商場景，可能對于很多企業是一個顛覆。很多人在談阿里、京東等企業的最后一波流量，等到抖音等視頻智能推薦的電商出來之后，這波企業可能就會受到很大沖擊了。我認為這還需要幾年。王賽：從技術專家的角度，你怎么看工業互聯網？消費互聯網當中有幾個很底層的邏輯，第一，節點越來越多，按節點來算指數級的價值。但是工業物聯網行業是我們每個工廠接進去之后，他可能只基于這個工廠互聯，但是其實很像信息系統，叫信息化、數據化、智能化，它不能叫互聯化。第二，我能夠算出客戶的CLV就是長期價值，亞馬遜這個模式。第三，我的平臺是某種意義上的壟斷，如京東、淘寶。我說工業互聯網當中是沒有這三個標準，所以工業互聯網是不是說這個概念其實本質上是工業的信息精準化信息化，而還沒有到一個真正互聯的概念？Daniel：工業互聯網跟傳統的互聯網還是有區別的，如果要按照傳統的這種互聯網的概念去看工業互聯網，沒有一家企業是可以成功的。互聯網面對的是十幾億的流量，工業互聯網不具有普世性，它可能在某一個垂直領域當中，會有幾十家上百家上下游企業的串聯。另外，中國的這種信用體制不夠，我如果把我的數據、設備、信號跑在你的平臺上，我怎么能確保我的數據是安全可控的，怎么能確保我不被模仿。我覺得工業互聯網是藍海。海爾COSMOPlat，他做的就是工業互聯網的一個東西，從開放平臺角度去做工業互聯。但是其他有的是偏重生產和制造這一端，物流、冷鏈等。工業互聯它的大背景必須是在中國更進一步去推工業4.0的大背景下，中國推了一段智能制造，但其實后邊就斷掉了。對于工業互聯網，它其實不單是一個體驗問題，它是一個地方的政策，包括投入之后的政府支撐。另外，最近很多金融去杠桿之后，國企沒了杠桿。所以這種大規模的改造、智能制造，可能稍微會慢一點，但這塊是藍海。王賽：今年“中臺”這個詞很熱，現在很多企業提到中臺，從你的實踐來看，到底怎么能干成一個成功的平臺？Daniel：阿里的中臺是一個去后臺的動作，它基本不講后臺。它把所有的后臺的運營、生產、管理、風控、人資等全搬到了中臺。某種意義上講，它可以做很標準的業務中臺，從天貓到淘寶到1688，下單導引清算基本都一樣，業態其實相對簡單。真正的傳統企業做中臺的時候，在業務中臺上往往用的比較少，而在數據平臺上會較多。它有不同類型的數據。有很多大國企，它是多元化經營的，有地產、制藥、金融，還有其他板塊，最典型的一個問題是做一個業務平臺，它這些不同的大的業務條線之間有多少共性？其實不多。所以他不可能在業務中臺發很多力，但在數據中臺上往往會做很多。判斷一個中臺的好壞，首先，中臺架構端是不是已經做得比較合理，構建的能力的顆粒度是不是合理。第二，從架構的基礎上，配的人員和運營方式是否合理。團隊構建，體系治理，包括中臺做出來之后，拿它當作一個工具來管理，還是拿它當作一個產品去不斷演進。還有一個問題，其實中臺很難速有。如果企業的決心不夠，中臺上了一半很有可能會停掉。
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