2024年清醒錄

疫情全面放開了1年多，日子并沒有想象的那樣狂歡，反而越來越難過，收入減少，行業性裁員屢次發生，消費增長不足甚至不如疫情期間，部分制造業產能過剩，外銷增長緩慢，現實中的困難，困境還是比較敏感的。“內卷”成了今年的主題詞。——這一年來，有點難。

我們40 年走完別人 200 年的路，一個必然的結果是大部分人是無法安穩度過一個完整職業生命的，需要以 5 倍速賺取安全感，也會以 5 倍速失去職業護城河。全面搏擊的時代下，焦慮感是歷史節點給你的，是群體性特征。如90年代的改革開放初期。

再加上疫情3年的極限拉扯，內卷、重構、撕裂感、鈍力感，多重問題疊加、揉搓在一起，所以解決起來，我們很難快刀斬亂麻、更很難立竿見影，極大可能是通過時間來換空間，降低系統性風險，消除系統性的泡沫和雜質，逐步清朗逐漸完善。歷史節點的大布局，絕非買菜做頓飯那么簡單，需要足夠的戰略縱深度與決策延續性、穩健性。不要抱怨和不理解，只能徒增不必要的煩惱和牢騷。

大變局節點下，你清醒點，順應之，無須焦慮，因為大家都一樣。

 2  安 全

不論你什么身份，2024年，安全是你第一生存訴求。

在沒有大的擊穿底限的事件之前，大概率不會重大的刺激經濟的措施。特別是彎彎收回之前，經濟刺激的籌碼不會大量的釋放。大趨勢穩中向好，當然不會太差，誰的孩子誰抱，誰的坑誰填。待彎彎問題解決，才是籌碼釋放的最佳時機。魚塘中有幾個漏點沒有堵住前，就盡可能別著急向魚塘里加水、加魚苗，否則就是浪費資源。

所以說，我們總體層面是需要安全的，大政方針上絕不能有重大的波動和激進的。同時不論是體制內，還是其他人，都需要關注安全性、合規性、合法性。

百年之大變局，意味著不確定性，標準在實踐中有不同的解讀與執行，又有不同的意見，實屬正常。最近40年積累和遺留的問題，如果開展新一輪的戰略性整頓肅清，那極可能是底層規則的演變，也是財富再分配的歷史節點（如印度的廢鈔令）。我們每個人都在其中，不可能獨善其身。很多50后、60后的企業家曾經歷過的財富暴漲的，發家的路徑和方法，大同小異啊，隱患也都差不多的。

2024年，當差、創業、投資做的怎么樣，不是最重要的，別折騰、別見利忘義、別貪大求快、別把自己弄丟了，安全本分守業才是基礎。大部分人，不可能一走了之的。當然，出走了的，也未必就安全了。

 3  失 效 與 重 構

大變局下，太多的企業、創業、投資、品牌、招商、轉型升級等基本規律和底層邏輯都系統性失效，也在悄然的重構。很難回避這些系統性失效，也很難回到過去，不僅僅不能一招鮮吃遍天的躺賺，也不太可能不問世事的躺平。以筆者粗淺的理解，列幾個方面的失效與重構之認識。

【希望能各位能反推自己的領域的失效與變遷，私信交流一下您所在領域或企業的重構的邏輯與技法】

如1：大模型重構了知識交換的方式，也讓公司變成了超級扁平化，也擴展了公司的邊界。如果我們還沿用第一代互聯網企業的管理方式，拼人數、拼關系、搞職場PUA，自然是失效的、很難延續的。新型科技企業怎么管理運作，需要重新思考和建立規則。

工作流程怎么設計？還要不要KPI考核？組織文化的構建與落地怎么搞？柔性的新型企業組織是一個必然的需求，動態化的組織流程與績效管理辦法，也是必須要具備的基本條件。做企業，可能越來越像一個款線上小游戲，線上、遠程、高度協同、以事情為主、聚焦價值交換和兌現、沒有那么多勾心斗角職場算計。這就是流程的重構。

如2：傳統的生產制造導向或資源型企業，在數字化、智能化與個性化的趨勢面向，也面臨著被淘汰。笨重、制式的組織結構與管理模式是失效的，特別是面臨著生產制造業產能過剩、柔性定制需求，他們不能在類型和數量實現柔性供應。其實，我們在三線以下城市，存在大量的工廠和設備主導的工業企業，他們怎么辦？怎么轉型？是一個大問題的。

大量的傳統企業需要尋找增長的第二曲線，但增長的第二曲線遠比初次創業要難，因為創始團隊會從同心同德變成同室操戈，緊靠他們內部解決，很難實現企業的轉型升級，必須有外部的力量引導、指導他們尋找增長的第二曲線。這個可能大量的二三線城市的傳統企業面臨的主要問題，也是這些地區的政府在引導企業轉型時必須首要解決的機制問題。這就是運營的重構。

如3：股權投資的方式也在變化，老美那一套所謂世界通用的風險投資和股權投資模式似乎很難繼續沿用了。也可能被用歪了，如尊湃涉及國家安全被查。

從2014年“雙創”時代啟幕算起，迎著政策、資本和移動互聯網多重紅利下誕生的VC、PE們陸續走到了退出期。美夢也終到清醒時。而事實上在2022年，清科研究中心就調研了國內400多家機構、1500支基金的業績表現。結果顯示，在DPI指標上，首次交割時間在2011年到2021年的基金中，只有2011年、2012年基金的DPI超過1，十年期的基金中位數到目前為止才回本。而2015年之后成立基金的DPI幾乎都在0.5及以下。

少部分頭部或籌碼便宜的VC、PE賺的盆滿缽滿，大部分VC、PE是勉強維持，保本就不錯了。還有一部分追風口、追明星企業的，喜憂參半。當然股權投資的風險型是自然的，但我們的國資背景和民營企業家背景的資金對風險的承載力極其有限的，不是每個國資背景的基金都是蘇州市政府、合肥市政府，也不每個民營企業家都是雷軍、龔虹嘉、王剛。

那么，未來股權投資怎么搞？戰略投資＋產業投資 資源賦能？除了招引、投資，還有投后的管理與賦能要落地的，還必須持續。除了優惠政策支持＋地盤支持，還需要建立產業鏈型的主題產業的生態型投資，構建一個類生態圈的被投企業集群，而不是什么企業都招都投。這就是投資的重構。

另外，尊湃事件雖然是個案，但實際上的影響是極其巨大的，也可能對現在國內的幾個企業有定性類的影響，也可能外來對涉外的投資機構和投資事件都會有國家安全性的評估要求。那么，未來相關的投資事件如何投、如何管，都將不能沿用原來的邏輯和辦法，需要新的機制，這是大概率的。這就是投資邊界的重構。

還有，在二級市場上，大A不管開啟10年牛市，都可能在發行機制、保護散戶利益、大股東減持和約束等方面會有新的動作，舊的機制逐漸失效，新的機制需要建立。這自然影響到了一級市場的投資邏輯與節奏。這就是資本市場的重構。

如4：在中國，我們很多創業喜歡去2C，2SMB，2B，2G 這樣的創業分類，但現實中，這樣的區別是不夠的，在中國當下去創業，只有'掌握生產資料的創業” 和“不掌握生產資料的創業” 的分別，不論怎么演進，最后都形成了持續的增長性。千秋大業，不過是掌握生產資料的程度，什么是生產資料？技術、資金、人才、信息、排他性資格等，都是。

所以說，那些冠冕堂皇的創業理論、創業培訓，都基本上在進行認知教育或者說收認知稅。上一段的這個窗戶紙一旦捅破，那么你如果去創業或再發展，就清醒的評估一下自己的技術、資金、人才、信息、排他性資格等創業所需的生產資料就好了，如果具備，就干，否則就別亂來、靜候時機。這就創業邏輯的重構。

如5：我們以前品牌營銷就是“代言人 廣告 線下促銷 渠道商管理”的幾P、幾A的套路。但是眼下，可能一個“大主播＋抄來或簡單的品牌設計與包裝 第三方生產、物流與客服”，就搞定了。原有的品牌營銷的系統在失效，新的銷售邏輯已經變成混合型的簡單粗暴。

人越來越成為品牌的主角。原來是超級符號就是超級品牌，現在可能是：超級IP就是超級品牌。原來的套路重心是：市場部做策略定位、品牌部做廣告包裝、銷售部做渠道管理。現在的主流玩法是：不論您做高科技行業還是消費型企業，創始人似乎都在走向臺前，都在打造自己的影響力與個人IP。這就是品牌的重構。