2023年，是變局之年、沖突之年、魔幻之年和復蘇之年。很多企業都在這重重疊疊的波折中折斷了翅膀，唯有那些成本競爭力極強的企業仍能展翅高昂。經此一年，我們不難看到，成本是一個企業生存和發展的生命力，也是一個企業能夠在狂風暴雨中屹立不倒的底氣所在。冬去春來，2024年，企業20%的降本機會又在哪兒？降本金額=出貨量×降本單價×落地時間。答案，也許就在這個公式里。企業的降本工作涉及端到端各領域，而在企業內部，最容易忽視的是產品研發部門與銷售部門的協同。我們常常遇到的場景是，研發部門在尋找降本機會時往往以產品成本降低為首要原則，但未充分考慮市場需求、發貨量和產品規模，從而導致降本措施實施后的收益普遍較低，無法滿足企業預期的降本收益，同時對于企業銷售的主力產品也因為失去了降本的最佳機會窗，企業面臨利潤的損失。而根據以往經驗，研發與銷售未形成協同的主要原因有以下三個：- 產品研發不針對市場需求，降本措施未與產品市場營銷策略緊密結合；
喬諾曾輔導過一家全球縫制設備行業的佼佼者K公司，2021年上半年，K公司在供應不足的情況下仍增長78%。于是，全公司樂觀預判下半年進行了飽和攻擊，大舉建廠房、購設備、招員工，其中生產線員工一度突破上萬名。然而，2022年的出貨僅達到了預期的50%，并且在這50%的出貨量中還有一半是去年的庫存。即便這家企業在年初大張旗鼓地找到了上千條的降本機會，但受出貨量的影響，最終達成的降本目標也只有60%不到。W企業也面臨著和上述企業相同的情況，2023年的市場不景氣，企業為了保住利潤，調整了整體產品結構，開始向中高端產品發力，減弱了低端產品的售賣。但高端產品并沒有對準客戶的價值需求，導致銷售低迷。另一方面，低端產品份額與量的銳減，導致企業不僅產品的出貨量驟減，成本目標達不成，利潤也不升反降。綜上，我們不難發現，對成本與盈利這件事情來說，份額是1，其他的都是0，1立住了，后面的0才能錦上添花，達成1到10甚至100的飛躍。從如上公式中，我們首先要瞄準的是有出貨量的產品，這是研發降本的主戰場，圍繞出貨量大的產品，開展降本活動，才是正確的方向。此時銷售要做好市場未來半年及一年主力產品的預測量，研發結合市場的銷售預測產品，開展降本，這樣才能將研發投入的降本活動形成最高的投入產出效益。近期，就發生一個鮮活的例子，在2023年內憂外患的情況下，某家具五金企業在降本上打了漂亮的一仗，圍繞其出貨量大的主力產品，樣板點單臺成本已挖掘19.2%降本機會點，在2.5個月內實現降本4000萬元。值得一提的是，這款主力產品還是做了14年且僅有14個零部件的家居小五金產品。如何做到的呢？首先，理念共識。過程中，一把手不留余力“修建教堂”，即建立全員降本文化，突破降本想象力的天花板，統一思想、語言、方法論。其次，方法論落地。將學習到的長城法、品類資源看板等方式成功運用到實際業務中，不再依賴過去商務降本的單一形式，讓采購不再孤軍奮戰，聯合研發、質量等多領域協同，將端到端降本理念貫穿始終。最后，建立組織機制流程。內部成立成本委員會，為決策、各部門協同保駕護航。同時，任命成本經理的角色，由無人、無序管理到有專職人員管控。有這樣一家企業，為了達成降本目標，想要降產品單價，于是研發提出了一個辦法：歸一化。設計階段為了歸一化，就把螺絲做成了同樣大小。這種設計，在實驗室的外面、樓頂上都好安裝。但偏偏這家企業的產品是高山上的棧道，實際操作過程中，發現幾個問題： 首先，安裝工人爬上爬下，特別費時間；其次，山頂風大，增加安裝難度大。安裝是按天計費的，不同的時間價格區別很大。 操作一段時間后，這家企業發現，雖然研發做了歸一化設計，省下了螺絲成本，但安裝成本高昂?？傮w算下來，綜合成本變高了，產品并不盈利。 還有一些企業每年給采購定降本目標，為了達成目標，采購引入很多新供應商，價格是談下來了，但采購降價并不考慮降價產生的后果，包括質量低、項目進度慢、售后維修問題等，背后的隱形成本非常高。 不難看出，在降單價的過程中，端到端協同尤為關鍵，降本不能只降看到的本，要考慮全生命周期內的降本單價，要對準產品的商業成功。過程中，要做好端到端協同，做好三拉通。 第一，圍繞產品的端到端協同。沿著產品開發流程做端到端的成本管理，由成本經理作為主責任人，把產品對應的采購、研發、制造、質量等相關部門拉通起來。例如，采購和研發，在關鍵器件的選型上要達成一致。要有關鍵器件的路標建設，并不斷迭代優選庫器件，讓所有的研發人員不斷從庫里調用這些器件。 第二，產品和營銷的協同。研發要和營銷協同，本質是和客戶協同，充分感知客戶的真實需求，不做“過設計”。協同的過程中，研發和銷售要互鎖銷量和利潤。 第三，以采購為中心，和產業鏈內的供應商協同。一方面，借助產業鏈里能力強的供應商的力量，讓這些供應商帶著我們往前走；另一方面，把供應商資源布局好，這種資源的布局好，是以采購為中心，研發做輔助。 在三個協同過程中，基于螃蟹模型，采購、研發、質量、制造、銷售、服務、物流、工程等角色缺一不可，需要全部卷入，為產品商業成功負責，才是真正做到端到端協同。 有這樣一家企業，在規劃降本行動計劃的時候研發、質量與采購在保證產品質量和性能的條件下，最終決定，產品上的某一外殼決定以國產廠商代替進口，但是由于目前的產品已經試產，采購表示談攏新的供應商資源需要一定的時間，于是此事擱置。3個月后，發現友商已經率先進行了國產替代，并在3個月內降本8%，而該企業卻因為沒有盡早行動，白白喪失了上千萬的純利潤。相反的，一家企業在年初的時候就設立了今年的降本目標，為保證降本措施的有效落地，立即組建成本委員會等相關組織，全員上下端到端協同輸出降本機會點，明確責任人與落地時間，立刻啟動、毫不拖延，在2023年行業不景氣的情況下，仍達成了幾千萬的降本目標，整個公司前三個季度的利潤同比增長30%。很多時候，我們在與客戶交流時，有些企業總在抱怨太忙了，忙著做預算、忙著沖業績、忙著戰略規劃，沒有時間考慮降本的事情，那么到底什么時間啟動降本這件事較好呢？1）降本是一件循環往復、日復一日的工作，不是只有特定日子才做的工作。不同季度降成本的側重不同，但降成本的動作必須要有。2）早降本早收益。降本產生的收益，就是企業的利潤，落地時間越早，企業收益越大。任何的猶豫和浪費，都是在損失公司利潤。3）落后一步，步步落后。例如在行業的一項先進技術，你和對手同時發現，但對手已經行動，率先戰略卡位，我們的動作慢了，后續想趕上就更難了。因此，降本是在與時間賽跑的工作，我們要盡早行動，其中，強調的是前置管理。1）依賴于在流程中實施目標成本管理：目標成本管理的“成本”是指全生命周期成本管理，管理范圍覆蓋從產品立項開發一直到生命周期階段，和產品規格，開發等活動強相關且同步開展。2）優化改進型的成本管理：為了快速占領市場，先按照進度把產品設計、生產出來；優化動作延遲到后端，基于產品現狀進行優化和改進，此時已經屬于“止血”。其實，很多企業談降本，大部分是產品上市之后的降本，這部分更多是“止血”。而我們提倡的前置管理，是指從產品上市之后的生命周期管理，提前到產品的立項階段，要從目標成本設定、到分解、到設計、到實現，把80%降本空間在這個時間里落地，讓我們的產品在上市的時候就有競爭力，在生命周期過程中持續具有競爭力。當下，ToB企業面臨一個共性的難題，用一句話概括就是：做鞋趕不上腳長。為了應對客戶的日益變化需求，企業不斷地開發新產品，但新產品總趕不上客戶需求的變化，趕不上市場競爭，研發人員疲于奔命，陷入一個死循環當中。第一，平臺化。通過統一產品架構，開發能兼容多產品的基礎平臺，實現平臺化。通常一個平臺是由多個模塊組合而成的，不同的組合可以產生多個產品，而多個產品間能共用的模塊越多，就說明這個平臺的通用性越強。同樣道理，一個產品是由多個模塊組成，如果與其他產品共用的模塊越多，就說明這個產品的模塊復用做得越好，聚量程度高，原材料降價籌碼噸位大，后續的降成本工作也就越好做。第二，標準化。通過平臺化把產品每一個模塊研究清晰了，意味著每個模塊的供應商資源，以及產品各模塊的技術規格要求也就更加清晰。這時候，就需要建立公司產品標準化的規格要求，有利于后續做兼容測試或者做替代。第三，歸一化。標桿企業會建立一個優選庫，在路標階段就確定好要用到優選庫中的料號，從物料上去做歸一化。物料歸一的部件做極致降本，非歸一部件可以隨大流。例如，某電子產品生產企業通過對多個供應商的元器件進行比對和測試，在保證性能的前提下，達成對相似物料的歸一化。企業成功將200種元器件縮減為60種，從而提高了采購效率，降低庫存和維護成本，為企業節省了20%的采購費用。第四，聚量化。我們在聚量化的過程中，要讓供應商更加聚焦，解決去長尾問題。指對供應商進行整合，以減少管理成本、降低采購風險，提高采購效率。聚量化過程中，需要對供應商的資質、信用、履約能力、價格等進行評估和比較，以確保供應商滿足采購目標，達到采購成本控制的目的。例如，某軌道交通企業，在車輛采購過程中，通過實施供應商歸一化，將不同車輛生產廠家的設備整合。對各設備供應商進行全面審查，評估各個方面的實力，最終確定成為企業統一采購合作的供應商，該企業成功降低了采購成本10%。在做4個化的過程中，其實我們都是在做前置管理，這種前置管理對降本的貢獻是最大的。某大型物流傳輸設備制造企業，從23年年初就想降本，由于缺乏外部視角及具體方法論，遲遲降不下來。拖了4個月，實在吃不消，緊急尋求外部力量。專家進場后，通過長城圖分析，單單從人工費就把他們的“成本黑洞”戳穿，28/小時的工人成本遠遠高于行業平均水平（18/小時）。
如果這家企業年初就發現這一點，一年下來，足足可以省1500萬。每猶豫一天，損失的都是自己的利潤。
一方面說自己做一單虧一單，一方面每天眼睜睜的看著巨大的利潤流失，不禁想起魯迅先生的一句名言：哀其不幸 怒其不爭。
值得注意的是，一兩次達成20%的降本目標不值得吹噓，但有些企業能夠做到連續十余年實現近20%的降本目標，才是真正意義上的極致成本追求，背后離不開對“降本金額=出貨量×降本單價×落地時間”公式的深刻理解與踐行。
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