01
 我們說，和干部選拔標準??同等重要的是成長機制。盡管我們講??將軍是選出來的，但企業的??人才跟不上怎么辦？人才永遠跟不上，這看起來是一個普遍的問題。在這個過程中，??我們所能做的，唯有??減少差距，或者想辦法找到好的辦法，??能夠更快地減少這種差距。??比如，??加強內部的管理流程、制度建設，員工到崗之前，提前做好準備，加強業務培訓。包括建好??后備梯隊，將業務目標分步走等，這些都是企業的常規做法，也都需要時間。 01 成功企業干部快速成長的三個抓手我總結了成功企業??干部快速成長的秘訣，它有三個核心抓手：
??第一個抓手是??以人為核心，把目標管理做透，培養干部隊伍打勝仗的能力。以阿里“中??供鐵軍”的運作模式為例。中供鐵軍就是??指“中國供應商團隊”，它是阿里巴巴做To b業務的隊伍，在阿里的發展歷程中??發揮了重要作用。??后來，中國有很多互聯網企業的崛起都與這些人才有關。??美團迅速發展的一個核心原因??就是把阿里做To b業務的CEO??干嘉偉挖了過去，而且干嘉偉又帶走了一大批事業部的??人才。 阿里的中供鐵軍可以說是互聯網地推業務的黃埔軍校。????我跟其中一個在供應鏈公司做CEO的朋友探討過整個阿里中供鐵軍是怎么形成的。??他談到幾點：首先，阿里??能夠創造出非常漂亮的概念——早啟動、晚分享、??中間抓陪訪，??這是區域經理和區域主管的責任。????早啟動，即早上定下一天的目標??共識。中供鐵軍可以把目標管理做到以天為單位，??更有周、??月、季度、半年度和年度的目標；??晚分享是這一天下班后，復盤、比對所有人的成績優劣，并由成績好的人分享當天的做法及原因。比如，某人在某天的業績非常好，是因為他與老客戶一直保持著密切的聯系。之后，??主管或者區域經理還要找到那些??做得不好的原因，通過復盤尋找改進方案；中間抓陪訪??是指，所有的區域經理或主管都??要親自帶領新手或者業績較差的員工，陪同他們訪問客戶。通過你說我聽、我說你聽；你做我看、我做你看等方法，促進員工能力的成長。 所以，所謂的早啟動、晚分享、??中間抓陪訪，其實就是一個目標管理的PDCA循環。如果全國一盤棋，所有的“鐵軍”都能這樣，??是不是就能創造良將如云的局面？并沒有出奇不意的概念、行為，就是這么簡單的流程，只要??大家按部就班地嚴格執行，所有人，包括主管、區域經理、大區經理、CEO，從上至下都做好目標管理——實現什么目標、實現情況、復盤、中間的輔導，相信我們的人才都能夠獲得極其迅速的成長。 第二個抓手是??崗位角色建設，也稱為關鍵崗位能力建設。企業快速發展的過程中，會集中出現一些關鍵角色、關鍵崗位的人才短缺，無論外部招聘還是內部提拔、培養，都是短板。內部提拔之后最大的問題是??勝任力不匹配，背后最根本的問題還是能力不足。而??能力不足最主要體現哪些方面？體現為?業務能力的不足。??絕大多數剛提拔到新崗位的人，根本就不知道??應該做什么、怎么做。要解決這個核心問題，就要進行??崗位角色能力建設。 比如，研發型企業?如果采用項目經理制，最缺乏的兩個關鍵崗位??往往是產品經理和項目經理。而且，提拔了一批又一批的人上來，也還是不知道應該做什么。很多企業立項混亂，真正有產出、有效果的項目并不多。一些企業將其歸因為流程問題，于是建立項目流程、產品規劃流程，之后，一切都得不到改變。比如，產品經理一定要對產品的全生命周期負責。這個崗位有一個很重要的任務是產品規劃。但是，??做產品規劃是不是要有市場洞察？洞察之后是不是要有策略、有目標、有關鍵任務？對于這些要求，產品經理全部清楚、明白，但是具體到市場洞察環節，他依然不知道何去何從，因為他不清楚客戶的情況、競爭的情況，??或者雖然知道，但似是而非。 ??太多的企業在轉型過程中遇到的最大問題就是對戰況的??把握不足，以及策略思維的缺乏。這時，即便是掌握了戰況，到底要用什么樣的策略贏得競爭，也不知道。所以，我們的產品的規劃流程??很專業，大家也都在很認真、很辛苦地執行，但是內容錯了，當然不會有什么效果。??這個時候怎么辦？??圍繞這個關鍵崗位角色做專項的集中培訓，??甚至給出一致性的工作場景。??很快，有悟性的人得到了提升，不行的人就淘汰。一邊是成長，一邊是選拔、淘汰，??這才是關鍵崗位的角色建設。 ??在崗位角色建設中，也包括了??儲備干部梯隊的成長建設。 還是以阿里為例，核心是抓兩頭：一頭抓儲備，??一頭抓高管。  為什么抓兩頭？第一，任何企業的職級都是金字塔式的，??越往上職位越少；??第二，??在良性、健康發展的情況下，上面的職位都是從下面提拔上來的。這樣，如果儲備干部不健康，素質、價值觀、??能力都不合格，說明我們的整個梯隊都不合格，企業還怎么發展？??所以，人才梯隊建設一定要抓兩頭。 ??有的人不知其所以然，??看到別的企業設置管培生崗位，也跟風這么做。其實，這種儲備干部的方式，就決定了未來人才梯隊的質量不高，要么合格的干部不足，??要么不好選拔。 為什么企業抓儲備干部需要重視內部管培生？??我們先來看阿里優秀銷售M0的培訓內容。  首先是優秀銷售的一天。這是一整天的課程。就是說，作為一個即將升任主管的人，我對我的下級這一天是怎么做的，要做到心中有數。不然就沒有辦法指導他。接下來還有三天的課程，分別是每天的“早啟動、晚分享、中間抓陪訪”的具體做法，不然就無法找到其中的問題。比如，阿里的晚分享是有設計的，首先要看當天的報表，誰做得好？銷售人員會不會按照我們的要求去分享？分享之前，還要引導業績突出的員工，按照正確的邏輯去分享；中間抓陪訪，也要培訓員工學習每一個步驟，并且指出可能??會出現的問題，以及具體的應對舉措。??第五天的培訓，是如何做好員工輔導、怎樣去幫助他，這是一個核心。最后一天的課程是優秀主管的一天，用來培訓一個未來的主管。要提前把應做的事情一件件地歷練過，才會形成培養基層管理者的基本模式或者套路。?? 有些公司的培訓看似內容豐滿，實質上并不清晰，學員聽課之后，仍然一頭霧水。所以我認為，越是面對基層，越是不要講得太多。到底應該怎么做，就是簡單的幾條。只要我們老老實實地執行，而且集體中的每一個人都能如此，業績肯定會好起來。 ??阿里的這個培訓計劃，還有一個特點，即除了一線員工，所有人都知道主管以上的干部都應該怎么做。但并不是所有的人都能做得很好，這里面??還存在一個二八原則——真正能夠做出業績并且做得很好的人，通常只占20%。因此，??這20%的員工會成為阿里的儲備干部。那么，阿里??一線假如有1萬人的話，就擁有了2000個儲備干部。如果中層也有20%的高績效人群，那么就擁有了400個干部的接班人。依此類推，在這個“金字塔”的上面幾層，就形成了80個中高層、16個高層，以及4~5個統領全局的儲備人才梯隊。 上述培訓內容，結合了??基于打勝仗的領導力的五個要素，說明基層管理者要具備目標管理能力和業務能力，因而在“抓兩頭”培養管理者的時候，不要導致基層的混亂。??它本質上就是抽調優秀的主管，一起總結和復制?成功經驗的過程。它和一線是“一張皮”，能夠實現從實際出發，一切為了打勝仗的目的。 由此看來，干部或者領導者做目標管理，就是要??讓所有的主管依照規定動作，把事情做透、做好，從而實現目標。因此，快速??培養基層管理干部的核心就是抓目標管理、??抓PDCA循環，圍繞目標管理把成功經驗總結出來，復制下去。它首先要確保團隊能夠打勝仗，然后才是在?向上提拔人才的時候，考察其他的素質能力。??這是一個更快?縮小人才差距的辦法，也是一個核心抓手。 最近，我們也在幫助一家光伏企業做“鐵三角”的組織建設，這是華為率先采用的一種針對大客戶營銷的組織模式，其中有三個關鍵角色：客戶經理、解決方案經理、交付經理。企業在轉型的過程中，角色的職責都被描述得清清楚楚，??但是局面還是一團亂麻，所有人都不知道要怎么做。我給出診斷以后，首先歸因于沒有關鍵崗位的角色建設，所以企業內部干部的角色認知出了問題。華為當年就是如此。所以，正確的做法是圍繞著角色認知開展組織建設，比如把解決方案小組里的研發人員調到售前。這類調整，并沒有影響原有的匯報關系，但是對他的角色認知的提高卻能起到相當關鍵的作用。 二十世紀末，我國?進入了全球化發展的時代，自2022年始，又進入了大力發展的階段。??在這個階段，我們缺少哪些人才？缺少“國家代表”，即能代表國家的“總經理”，因為沒有人做過。?怎么辦？只能培訓。培訓中，講巴納德（美國現代管理理論之父）、講計劃管理、時間管理等都很難發揮真正的作用，最有效的辦法是圍繞著國家代表這個角色，做好幾個核心職責建設：1.明確國家代表要履行的責任；2.制定和執行相應的戰略；3.遇到跨文化團隊的開發者要整合前后臺資源；4.運營結果的責任者要確保目標達成和風險可控；5.營造和諧的商業環境、樹立正直的公民形象、??建設良好的客情關系。  再細分下去，??每一個職責又要做好哪些事？??理解公司戰略、制定本地戰略溝通與共識、匹配資源監督與實施，等等。在確保做好的基礎上繼續細化，還要把上述的每一個關鍵點都具象為具體的任務、動作。這個階段，所有的項目培訓都是實戰，做不好的“回爐”改造，??就是上一堂課所提出的“揉面”。這就是崗位角色認知建設。  項目的早期培訓??大概就是如此，它是一種??短平快的方式，先把??崗位的認知建設好，后期??圍繞著關鍵崗位角色，認知、深化和完善營銷崗位的學習地圖。如此，??集中6個月的培訓，大量的準合格人才將脫穎而出。  崗位角色認知建設是短平快的，可以少走彎路。??揉一揉，讓上崗者迅速建立認知，形成系統之后繼續深化，就實現了升華——這是第二個抓手。 第三個抓手是共同綱領。它??類似于當年的《華為基本法》，而且是非常有效的。??企業內部有很多的矛盾、沖突、糾結，問題往往出自大家不同的認知。高管團隊的認知??能不能統一？老板的認知能不能回到這里，并統一形成承諾？只有真正思考想清楚企業應該怎么做才能成功，大家才會同心協力地建立起成功的認知模式和行為模式，并不折不扣地給予落地實施。 很多企業在發展壯大之后，慢慢形成了矩陣制，既有事業部，也可能會有產品線。產品線上有產品經理、研發有項目經理，因此人才要向?這個方面轉型。在這個過程中，一不小心，企業就會變得非常混亂，立項有很多，有效產出卻很有限。??注意，這種比例并不符合二八原則，甚至連1:9的比例都保證不了。  大家可能會認為，這是因為??沒有產品規劃流程和項目流程導致的，但有些企業盡管在這兩個流程上下了很大工夫，情況依然一團糟。所以，真正的原因并不在此，而??是作為關鍵角色的產品經理和項目經理無從下手。在這種情況下，只有圍繞產品經理、項目經理，投入專項崗位角色認知建設，才能真正扭轉糟糕的局面。???? 產品經理的職責是什么？他履行職責需要具備哪些能力？具體應該怎么做？要就這樣幾個簡單的問題一一展開調查，一次通不過就兩次，兩次不行就三次，要??不斷“折騰”起來，促使這些干部的思維、??意識、能力快速成長，局面才能得到改觀。 所以，只要抓住這三個抓手，企業就一定能更快地解決人才跟不上標準的問題。 02 《華為基本法》的帶來的啟示抓住了統一認知、??崗位角色建設兩個抓手，我們回頭再重點講一講第一個抓手——??以人為核心把目標管理做透，培養我們的干部隊伍打勝仗的能力。 首先請問，我們是否了解《??華為基本法》？它的作用是什么？ 我們經常講,企業在發展過程當中,有一個二次創業階段，但它不是企業真正的第二次創業，而??是指企業抓住了一個機會，能夠迅速發展壯大。??營收規模越來越高、組織人員越來越龐雜。這個時候，企業存在的主要矛盾??是組織能力跟不上快速發展的步伐，??通常會出現以下現象： 第一個現象，是領導者善變，??今天一個觀點，明天一個主張，后天又來一個“妙招”，兵無定法、變來變去?，F在培訓很發達，??今年大家聽說一個模型，回去也要建模型、求變革；??明年聽人講阿米巴，回去就劃小核算單位；后年又聽說了一個新模式，于是又發起一輪折騰……可想而知，結果會怎樣？上面變幻莫測，下面自然茫然無序、手足無措。 ????第二個現象是，組織內部思想不統一，甲說這樣，乙說那樣，雞同鴨講，妨礙了業務的發展，使管理一線的效率越來越低。 第三個現象是，??企業做了很多管理活動，但似乎都沒有達到預期效果。??大家都認為華為的成功是分錢的成功，也認同分錢的重要性，但發現，分錢之前，一切都還平靜，分錢之后，反而抱怨之聲不絕不耳。??分錢分得好是激勵，分不好則只有短期效果，從長期看，一定是不利的，后面的問題會越來越多，陷阱也會越來越多。分錢沒分好，有些企業就開始寄希望于績效管理，最后也是作繭自縛、民怨沸騰。所以，什么??都搞不好，是這個階段的特點。 ??第四個現象，是內部協同越來越困難。在這一階段，企業普遍認為，內部溝通往往比外部溝通??更難。 第五個現象，空降兵越來越多，卻很難存活。 ??第六個現象，??人才缺乏與人員臃腫并存。企業內部，一邊是無人可用，一邊又有大量冗員。 ??第七個現象，過去一些優秀的傳統和做法正在逐漸稀釋和異化??。 普遍現象一定具有普遍的規律，其原因也是有規律可循的，用一句話來概括，即系統性缺失。二次創業期的企業不論大小，??只要沒有完成組織能力建設、沒有形成良性的管理體系，都有組織能力跟不上快速發展的問題或特點。一些千億級企業亦如此。 ????系統性缺失怎么理解？企業創業期相當于小船，小船的動力和轉向依靠人力劃槳就解決了。同樣，小企業靠幾個能人的業務能力和團隊的領導力就能成功。但??大船靠人劃槳能行嗎？萬噸級貨輪，僅靠人力是不行的，要有發動機、傳動軸、液壓系統、通信系統、電子系統，等等。??那么，沒有完成??組織能力建設的企業，??是小船狀態還是大船狀態？如果兩者都不是，那便??是中間狀態。在這種狀態下，??靠人能行嗎？有了管理、制度、流程就夠了嗎？還要有整個系統的良性配合。這就像是貨輪有了??發動機，但是兩個齒輪是錯位的，傳動軸也還沒打造好……處于中間狀態的企業??千頭萬緒，老板騰挪變換、左沖右突，卻于事不補、勞而無功，其背后的核心原因一定是體系沒有形成，包括內部的思維都不一致。 ??“空降兵”為什么難以存活？因為??系統不一樣。比如一個人長期在紐約生活，對家門口的餐館、便利店、理發館、銀行、商場都非常熟悉。突然有一天，他來到了深圳，一開始是不是也會發懵？讓他給自己買個漢堡包充饑，也要費盡周章。這是為什么？系統不一樣。更何況，對于很多企業來說，系統還沒有形成，崗位上的人就像走馬燈，今天是這個人，明天卻變成了另一個人，怎么管理？此時的??空降兵之難，要遠遠難于從紐約到深圳，更加類似于“荒野求生”的狀態，目力所及之處，沒有一點點可以利用的資源。一些????素質或者潛質非常好的人，知道??先去熟悉環境，著手調查研究，爭取和大家混在一起，摸透這個企業的運作模式和規律。這樣一來，辦什么事該找什么人，就一清二楚了。但在情況還沒有摸透的情況下，一上來就信心百倍地行使指揮權，最終肯定會鎩羽而歸。因此可見，系統性缺失的企業，必然陷入方方面面的困境。 所以，在這種大背景之下，《??華為基本法》的作用是什么呢？  ??首先要幫助企業家和中高層完成了系統思考。很多企業家有很多的智慧，但他的思維是跳躍式的。企業處于千頭百緒的階段，??老板卻沒有經驗。??我們做咨詢，面對的第一大任務通常是改造企業家，??或者幫助他完成系統思考，這樣的企業才能獲得持續、長足的發展??。?所以，?《華為基本法》的第一個價值，也可以說是最大的價值之一，就是幫助任正非形成了完整的系統思考，讓他不再變來變去，至少大大減少了他變來變去的情況。過去，任正非也是善變的，各種“翻烙餅”“揭傷口”，好不容易建好了一個體系，沒過多久又變了。加上不斷有新的干部涌入，每個人都有自己的“三把火”，導致企業“舊疤添新血”。造成這種善變的原因是什么呢？是??老板對此沒有想透。??沒想透，人就沒有主心骨；沒有主心骨，就禁不住游說。結果幾年以后回頭看，光陰付之一炬，企業毫無起色，而且導致了中基層疲于應付、如墜霧中。 我們經常講，企業不同階段的轉型，??首要的是企業家的轉型，而企業家的天花板就是企業的天花板。類似于天花板的頂層設計，就是要幫助企業家完成系統思考，??讓他在管理頂層的原則思路上長出主心骨，??這是《??華為基本法》第一個價值。 ??《華為基本法??》第二個價值是，核心高管或者骨干員工要對企業的方向和路徑形成共識。這里更強調的是核心高管層，??因為隨著管理范圍的增加，管理的難度也會變大。當年，彭老師帶隊為華為做咨詢，第一個項目是辦事處的建設與營銷體系考核。那時，任正非提出要從縣級市場向省級市場轉型的目標，因此彭老師他們設立的考核指標中，就出現了“??省級市場的營銷收入增長”等內容。對此，營銷負責人認為這個咨詢團隊在信口雌黃。他的理由是，作為“巨大中華”中的一員，華為在??縣級市場可與巨龍、大唐、中華等企業競爭，但向省級市場轉型，要遭遇的對手就是北電、朗訊、阿爾卡特、諾基亞、西門子、愛立信等世界500強企業，這相當于拿著雞蛋碰石頭，是一種純粹的“找死”。 他說的對不對呢？其實是對的。但是問題來了，任正非提出，要向省級市場轉型，要保證營銷收入的增長；營銷老總認為這是行不通的，?怎么辦？任正非認為：“在企業持續發展的過程中，有哪些基本命題？??背后有什么樣的規律？要按照什么樣的指導原則？??我們都沒有想透，沒有達成共識……”他說，“看來，這個問題不是理論能夠解決的，要在實踐的摸爬滾打中尋求解決之道?！庇谑牵_始抓??立項，做《基本法》。具體怎么寫，要有哪些內容，不知道，但可以明確的是，要解決企業持續發展??背后的指導原則，讓大家形成共識。 反反復復三年，《華為基本法》誕生了。這部企業法的誕生標志不是書稿的完成，而是在華為內部形成了共識。這個過程很重要?！度A為基本法》開篇第一句話：我們要在電子信息領域??靠點點滴滴、??鍥而不舍的精神成就顧客的夢想，成為世界級??領先企業。??這是華為的愿景，也是大家已經形成共識，并作出承諾的一種原則，是華為未來要成就的自己。這時，??我們再與營銷負責人溝通的時候，禁不住說笑道：朋友，你連中國的省級城市都搞不定，??怎么能做世界級領先企業？此時大家已豁然開朗，已形成共識，所以不但沒有惱羞成怒，反而哈哈一笑，盡顯意氣風發。 所以，《華為基本法》的第二個作用，就是促使大家真正地思考企業的成功邏輯，并形成了共識和承諾。 我曾經在?西北為一家餐飲企業做咨詢。這個企業有兩個元老級副總，能力較差，??其中一個因經營不當為企業帶來了幾千萬元的虧損。老板一直想換掉他們，但是又怕擔上忘恩負義、過河拆橋的罵名。要架空他們，又怕這兩人起負面作用。一籌莫展之時，他找到了我。我說，你們可以著手做一個類似《華為基本法》的頂層設計方案，明確企業要做成什么樣，怎樣做才能成功，要用什么樣的人，企業目標達成了怎樣分配，以及，干部必須堅守的紀律，等等。做完之后，要組織大家討論，??形成共識，然后讓每個人簽字宣誓——??一定會為了達成企業目標而堅守原則，并堅定地按照原則判斷對錯，把事情做好。 對于我的建議，這位老板是高度認可的。但他還是拿不準，要不要開除那兩位高管。這時我不免問他：你想不想實現目標？想不想讓企業的共同綱領變成一張廢紙？我希望他能夠按照共同綱領提出的原則，與這兩位高管展開離職面談。結果，大約一周以后，這位老板給我打了電話，他說，事情順利解決了。??讓他沒有想到的是，那兩位高管并沒有提出什么反對意見，而是很爽快地同意了離職。并且，他們的離職也沒有在員工中產生什么不良影響，大家的熱情反而更加高漲了。 ??這僅僅是一個??辭退的案例。我認為，訂立所謂的企業法，其目的并不僅是為了解決這類問題，但它說明了??形成共識的重要性。因為根據企業共同綱領和??組織原則展開面談，是組織對個人的共識。《華為基本法》或者我們所提出的干部標準無一例外，所起到的也是同樣的作用——形成??核心團隊的共識。 因此，這里面有一個非常重要的核心，即共同綱領設計出來以后，必需要形成共識。如果企業家不堅定，下面的心力就會紊亂，共同綱領的作用將會大大減弱，甚至是失效的。出于這樣的原因，黨的一些重大政策、決議，也??一定要組建專門的宣傳隊伍進行宣貫。否則，沒有大家的研討和認知，就會產生各種各樣的解讀，從而影響共識的形成。當然，在過程中，如果出現問題，也要??馬上修正。 《華為基本法》的第三個作用，是繪制了“管理大廈”的總圖。??前面說過，管理之所以有難度，首要的原因是，它是一個系統。如果系統的??齒輪之間咬合不好，工效就一定會大打折扣，甚至還會起到反作用。??比如前面提到的，華為為了鼓勵員工去艱苦地區工作，對??一系列的舉措，包括薪酬、評價、用人等，都進行了相應變革。??假設其中只有一個有變化，其他不變，措施就??一定不能落地。兩個變，一個不變，效果也一定會打折扣。??比如，薪酬不變，但沒有艱苦津貼，哪怕后面會有職位的晉升，員工的心里也會打鼓——??萬一業績不好怎么辦？不是所有人都能上升的。 因此，《華為基本法》的誕生，就形成了華為這座“管理大廈”的總圖，它有核心理念、??宗旨、愿景，也有核心的價值觀，明確了公司如何發展、如何經營、如何營銷、如何研發，以及??生產供應鏈怎樣做、組織怎樣搭建、人力資源、財務和審計怎樣開展工作，等等，是明確了“管理大廈”總圖的指導原則之后??形成的共識。 華為的一位績效主管給我們介紹了《華為基本法》中的績效管理體系及其??指導原則，??言明了績效方案的思路。他說：??假設各個體系都能嚴格遵照執行，我們的管理體系大概率會形成相互配合的良好局面。這是華為基本法的第三個作用。 《華為基本法》的第四個作用，即??團隊建設的核心抓手。它規定了??營銷、研發、??生產供應鏈、組織、人力資源、財務、審計等??各個體系的指導思想，促使大家認真思考、研討并取得共識。這樣一來，大家都知道了各自的體系應該怎樣建設。 有一次??，在幫助一個企業做頂層設計的時候，老板跟我開玩笑??說，夏老師，??你們做管理咨詢，不但要收我的錢，還得讓我聽你的話。??我說，這不能算高人，真正的高人不但要收你的錢，還能讓你聽自己的話。??這是個什么概念？是管理咨詢能夠倒逼企業自己想明白，倒逼企業自己推進工作。 現在，為公司做頂層設計的過程，我和我的咨詢團隊都不會直接給出方案，而是要求企業家及各個體系的高層一定要閉關三天，各自琢磨怎樣才能??做好團隊建設，??通過這個過程想明白，體系怎樣搭建。如果他能夠“完成作業”，其實水平就提高了。 在沒有想明白的情況下，事情是做不對的。只有想明白了，將事情做對的概率才能大大提升。??這也是我們干部??尤其高級干部快速成長的一個非常重要的抓手。 有些時候，我們也把????原來的《華為基本法》稱為企業文化。它后面會演化成三大綱領，??作為一個核心抓手，這是我講的??《華為基本法》的價值。
|
|
|
