 做咨詢公司后，和很多品牌聊過增長，再加上我自己之前也親自做過，感嘆這幾年真的沒啥長進，那些老問題一直存在。 問題在于，認為增長是單點突破，而不是系統工程。 我先描述現象，應該有共性。公司有專門負責增長的團隊，多數情況不是一級部門，問題的邏輯是這樣：
出問題后，要么換人換團隊，要么逼著找新的方法。 能有啥方法，只能是一些調優策略。比如投放人群精細化、內容素材優化、渠道按優先級篩選…這些工作之前肯定也都做過，再優化空間也不大。 ROI上不去，LTV低，本質是產品創造不了價值，逼死增長團隊也沒用。 問題從1到6，又返回1，反復循環，無法解決。這就是我說的，在用單點突破的方式，解決增長問題。 這種錯誤認知，在各種「成功案例」的傳播下，持續發揮負向作用。 有很多品牌，想做IP聯名的營銷活動，就是因為看到瑞幸的成功案例。但往往人們很容易能看到的東西，都不是本質。 支撐瑞幸出爆款的，核心不是IP聯名，而是整個推新品的體系。包括： 1）新品研發能力最近3年，瑞幸出新品的頻率大概接近2款/周，而且新品銷量占比24%，這是近期的數據。也就是說，不僅推新能力強，效果也好。 用戶不是傻子，只會吆喝但東西不行，沒人會買單的，更不可能做到兩萬家店。 再看競品星巴克，需要2周才會推出1款新品。時間這么跑下去，差距就很明顯了。 去瑞幸喝新品是「心智」，星巴克是「驚喜」，但驚喜不穩定，容易變驚嚇。 像現制咖啡這種品類，高頻但沒那么剛需，就必須靠新品撐著。畢竟國內真正喝經典咖啡、有成癮性的用戶沒那么多。 因此，產品是根本，先有這個硬實力，再說營銷的事。 2）門店觸達能力說到兩萬家店，這就是實實在在觸達用戶的節點。尤其在寫字樓里，天天在眼前晃悠，想忘了都難。 這個觸達能力，核心是帶來了瑞幸的私域用戶規模。 因為下單就必須用小程序，就進了私域，引導加企微、進社群、關注公眾號，就是更深度的鏈接。 有的品牌想學習瑞幸，但品類不一樣，線下沒有觸點，難題會更多。比如品牌認知弱、需求場景模糊、觸達用戶渠道少，這些都依賴線上去做，就不夠硬。 每個成功案例都有自己的必要條件，少一環怕就不成立了。 3）數字化能力這是神州系創始團隊從瑞幸建立初期，就從娘胎里帶來的，有這個基因。 這種費時費力短期看不到收益的事，定位是基建的，本質是「一號位工程」。只有最上面這個人理解且認為重要，才能做好。 所以陸正耀雖然犯錯，但非常重視數字化，打下基礎。體現在人力投入上，2020年有800多人，這個護城河其他企業再追很難。 有數字化能力在，才有私域里復雜又高效的觸達用戶促銷方式。以人、品、店的維度，超過90%都是自動化執行的策略，極少數情況下才有人工干預。
這個策略就不展開解釋了，有策略經驗的運營或產品，在給力的工具下，慢慢積累這樣的策略本身沒那么難。核心就是工具，以及圍繞工具的目標體系。 4）推新品能力堅決反對把瑞幸的營銷能力單獨拿出來說，甚至只學習這一個環，忽視其他能力要素。 瑞幸營銷肯定做得很好，尤其是IP聯名。但要知道的是，每次做IP聯名都是為了推新品。或者應該說：先有新品，才有IP聯名。 誰配合誰，要搞清楚，否則就是本末倒置。 從數據上看，瑞幸每周近2款新品，基本上每周都有1款IP聯名。這個頻率，要求必須把這個事做成機制。 更麻煩的，每次上新IP聯名，店面的物料都要換一遍。我們能看到的紙杯、杯套、紙袋、貼紙等，要求有很強的組織能力，才能完成兩萬家店的快速更換。 當然也正是這兩萬家店帶來的規模效應，拉低了這些物料的成本，讓高頻的IP聯名活動有了落地條件。 5）模型能力考核瑞幸這種現制茶飲品牌，核心就是單杯模型和單店模型。 具體概念我就不解釋了，說人話的意思是每賣出一杯咖啡、每新開一家店，都是賺錢的。 這個事有多重要，甚至可以說瑞幸的商業模式，本質上就是這個公式。不斷的調公式里的指標項，通常是按下葫蘆起來瓢，但也要給算正了，就可以規模化。 沒有模型就沒有規模，沒有規模的話，就會影響品宣效果、獲客成本、原材料成本等等，很多杠桿就撬不起來了。 比如IP聯名，200家店vs 20000家店，完全是兩個概念。前者你要主動去談，后者就可以篩選，這就是規模帶來的撬動效果。 以上這5個要素，形成「瑞幸咖啡的增長飛輪」，缺一不可，互為前提。 可能有人問，這不就是整個業務鏈條的全部嗎？哪怕不增長，不是也要有這些環節嗎？ 為了更好回答這個問題，先不說瑞幸。 以互聯網公司為例，會設置產品部、技術部、市場部、銷售部等，這也是一個產品從規劃到開發、上線、銷售的全過程，這就是增長了嗎？ 這只是分工，是職能歸類，沒有形成增長飛輪。 所以會看到很糟糕的現象，產品部設計出來的東西，運營部不知道怎么維護，銷售找不到賣點，技術部吐槽想不清楚，還改來改去。這些分工是割裂的，會有巨大的無效產出，對時間和資源都是浪費。 不是員工錯了，也不是部門負責人失職，而是沒有在公司層面找到業務的增長飛輪，連接他們每一個人，讓每個環節都運轉起來。 再回到瑞幸。 這是頂層架構的設計，俯視視角的構建。 看起來是這幾個要素，背后是基因和文化，是人才構成和密度，協作流程和要求，考核和獎勵機制等。 打個比方，由圓心向外散開。圓心是核心模式，每一圈是模式所需要素。 要說瑞幸創始團隊在第一天就是這么想的，我肯定不信。但我覺得大概方向是這樣的，目標定位和商業模式肯定沒變。 以上，就是我理解的「瑞幸增長飛輪」，并非單點突破。 研究這個案例有啥用？思考一下你在做的品牌： 1）整體性：增長是單點的，還是系統的考慮 整個系統而非孤立的部分，強調整體優化。各部分之間需要協調一致，避免資源浪費和效率低下。 具體表現是這樣的：只管獲客，不管復購提頻；只做新客，沒有老客策略，這都是單點的。 就好像你有一個池塘的水，但只拼命找進水管，不關注存量。 所以，整體性體現在連接上，每個要素的上下游連接、業務流程的前后連接、用戶操作的順序連接、產業鏈的網狀連接等。 2）持續性：增長是長期的 瑞幸太有發言權了，在成立一年半之后就上市，刷新了中國企業赴美上市的速度記錄，并成為全球最快IPO的公司之一。但很快因財務造假退市，這是典型的追求短期利益。 能翻盤再上市的核心原因，就是上文提到的系統性增長能力。 我們在要增長的時候，壓力非常大，但這時候最容易動作變形。有句老話：目標都是能完成，只是看代價是什么。 想要避免這個問題，首先要看是否有增長飛輪，其次要看指標體系和文化。 3）適應性：在競爭中可攻可守 瑞幸最初攻下了星巴克拿不到、握不緊的市場，隨后又遇到老朋友庫迪的進攻。以及為了擴大市場，還要面對霸王茶姬們。 做得越大，競爭環境越復雜，甚至打敗自己的往往不是同行。 此刻瑞幸是能應對這些問題的，說明這個增長飛輪具備適應性和延展性，目前還是堅固的。 |
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