文 / 郭偉，華夏基石高級合伙人、副總裁 ，華夏基石首席組織與人力資源專家 來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx） 根據華夏基石商學院大師塾四期5次課授課內容整理，文章僅代表作者本人觀點（未經本人審核）
關于組織的結構和流程，今天首要想與大家分享的，是從直線職能制向矩陣型組織的演變。在上一節課上（編著注：已整理發布，點擊鏈接《天天在談組織，你確定你不是一知半解》閱讀），我們講到了直線職能制，也講到了能力的復用——要想使資源獲得最大的效用，組織就必須要走向能力復用的道路。而能力的復用恰恰會牽引組織從直線職能制向矩陣型轉變。?1987-1991年，直線型組織； ?1991-1996年，職能型的組織； ?1996-2005年，弱矩陣型組織； ?2006-2013年，強矩陣型的組織； 與華為有所區別，美的是從職能型階段直接轉向了事業部，其邏輯是把“研產銷”各項職能全部放到事業部當中，再讓這些事業部形成相對獨立的經營主體。無論是早期的美的還是海爾，事業部都是研產銷一體化的，運行亦然——這就是我們反復提到的“肉爛在鍋里”的邏輯。后來，這兩家企業都實行了平臺化改造，開始向矩陣型組織發展，這個變革的過程可謂漫長而痛苦。比如，2007年，海爾在IBM系統的加持下，用了兩年時間整合生產和銷售，將全國76個生產基地全部整合為生產板塊。同理，把全國的銷售公司統一整合為銷售集團公司，全國的產品事業部也都被整合成了產品線。后來，生產和銷售剝離，只剩下產品線，也就是技術線。針對從事業部向矩陣式轉型過程中的協同問題，海爾創設了著名的“人單酬合一”的自主經營體模式。因為這種自主經營體劃分得過小，導致了各自為政的局面，公司戰略無法得到有效執行和貫徹。所以，2013年，在我們的幫助下，海爾開始設立小微公司，對核算單元過小的情況給予糾偏。 而在美的，在何享健時代，美的采用了事業部制的組織結構。到了方洪波時代，美的開始了平臺型組織建設，其起點是2015年的“798”戰略。在方洪波的倡導下，美的成立了8個職能部門和9個事業部、7個共享平臺。如何共享？假如各個事業部都要用到機器人，美的就會把所有的機器人都集中起來，成立一個機器人事業部。此外，美的還建立了一套管理系統，成立了美云智數（為智能制造及產業互聯提供工業軟件及SaaS服務的公司），統一為各個事業部提供服務。從共享服務的角度看，這是在建立增量分享。在此基礎上，美的剝離了事業部的一些研產銷職能。而隨著生產服務和研發的剝離，美的開始整合客戶平臺和銷售平臺。從海爾和美的的案例可以看出，企業組織形態的演變，往往是一個殊途同歸的過程。就像武俠小說里的人物一樣，雖然各大門派武功的路數大相徑庭，但是那些高手最后的選擇通常是大同小異的。組織的演進規律同樣如此，有的是從事業部制走向的矩陣制，有的是從職能型直接向矩陣制轉型。而華為則又從矩陣型組織走向了平臺型組織。為什么大家都會做出這樣的選擇？首先要把它的基本規律和邏輯關系梳理清楚。 在上一節課，我們介紹了直線制和職能制。2004年，華為進入了第三個階段——矩陣型組織階段。矩陣型組織的核心目的依然是能力的復用。可以看到，在此之前，華為的產品已經足夠豐富了，而每一種產品都需要研發，都需要戰略和marketing、銷售和服務、運作和支付，等等。因此，公司的共享服務平臺應運而生，矩陣型的組織也就自然而然地形成了。而且，華為是“二輪驅動”的組織模式，一旦形成矩陣，就會出現如何拉通的問題，否則大家將各自為政，其運行效率還不如原來的事業部制。于是，在2008年，華為推出了“項目管理1.0”，將其作為一種手段或方法，企業實現了從項目到產品線的拉通，也就實現了業務的整體拉通。可以看到，通過項目運行的方式，通過規則的流程化，包括把授權融入流程，使得一線的指揮員擁有了更大的決策權，也使所有的服務部門都能全力支持一線、賦能一線。這樣一來，才有了所謂的“專家下基層”的可能，也使項目型領導全部變成了我們所說的“少將連長”。而所有的這一切，都是圍繞著讓全體人員都能發揮“打糧食”的功能而展開的。 所以，項目管理是企業拉通和協同的重要手段和方法，客戶管理亦如此。以To B的業務為例，我們服務于一位大客戶，就相當于建立了一個項目群；賣給同一位客戶不同的產品，就形成了一個小的項目群。而針對客戶所下的每一個訂單，我們都可以視為一個小項目，并用項目的方式拉通流程，使組織能夠圍繞著項目和流程形成統一化的運行。在這個過程中，項目核算就成了企業精益化管理的基礎。比如，針對一個訂單、一個產品、一條產品線、一個客戶，一年或一個月的銷量、盈利、成本分別是多少，都要建立起一個核算基礎，否則就無法做出精益化的管理。比如，一家公司的產品不多，只有五類。但不論是針對哪一類產品，針對哪個時間段，企業只知道收入是多少，卻不能直接核算出利潤。要想知道利潤，必須在公司層面拉通這五類產品，合在一起才能核算。雖然組織的變化與項目的核算并沒有什么關系，但很多公司只能按產品設立事業部，然后才能建立核算體系的模式一定是錯誤的。實際上，我們并不需要建立事業部，因為企業運行的底層邏輯恰恰是我們的訂單管理、項目管理和客戶管理。企業只要把底層的這部分管理好，無論上層是基于產品的事業部制，還是基于客戶或職能的組織形式，都沒有關系。所以，2004年，華為以項目管理的形式，為拉通矩陣型的組織奠定了基礎。其核心是，企業只要把訂單管理、客戶管理、項目管理和流程管理這四件事做好，組織在未來就能夠持續精進，而不會流于“瞎折騰”。如果底層的基礎沒有打好，企業盡管不斷地調整組織、更換領導，其本質也不會發生太大的變化。 華為首先構建了基本的矩陣型組織，通過IT系統把項目和流程固化下來，又通過與IBM等公司的緊密合作，固化了各個業務流程，從而打破了部門墻，形成了穿透部門的流程化運作和弱矩陣式的項目管理。可以看出，組織的設立與變革對底層業務運行的影響不大，更多起到的是一種精進的作用。所以，平臺被逐步地建設起來。在這個階段，華為還是市場和產品兩條線運行的雙輪驅動模式。到了2010年，在員工數量達到11萬人的時候，華為又著手進行了一次大的調整，重構了以客戶為中心的組織。也就是說，在事業部制的基礎上，華為圍繞著客戶，重構了自身的業務邏輯，實現了BU和BG的業務構建，形成了“云管端”的產品和解決方案。這樣的業務部門的構建，不會動搖底層的客戶、項目、訂單管理等基本模式。 到了2012年，華為在員工總數達到15萬人的時候，啟動了“DSTE（Develop Strategy to Execute，開發戰略到執行）”的閉環管理體系。通過流程貫通整個戰略目標，開展了項目管理和知識管理變革，使得公司運行的戰略目標能夠持續運轉到下面的各個領域，保證了戰略目標的上下貫通和左右對齊。可以說，從2009年開始，在組織運行的過程中，華為一直是圍繞著組織流程和組織協同，開展了一系列的工作和方法，其矩陣型的組織也在不斷地豐富和演進。2014年，華為員工總數達到了17萬，同時，生態型的組織也形成了。什么是生態型組織？就是在原來產品和區域維度的基礎之上，重新增加了客戶維度，和IBM一樣，形成了組織三維運行的基本邏輯。而在這個演變的過程中，華為的一些基本條件并沒有發生大的變化。從以上華為企業組織的演進史可以看出，從組織結構的角度，企業發展可以分為五個階段，也相應展現出了五種形態：直線職能型、事業部型、矩陣型、平臺型、生態型。這是組織發展基本的底層邏輯，其核心是能力實現了不斷復用。當能力復用達到極致的情況下，平臺的功能就會被建設起來。而平臺的功能一旦被建立起來，經營單元的作用就會越來越小、越來越單一。進而，如果服務單元的數量越來越多，平臺的支持力度也就越來越大。華為從早期的市場端，即區域端開始，后來又自然而然地增加了產品端。2010年，圍繞著大客戶服務，華為又增加了客戶端。尤其是在2014、2015年，華為的軍團體制運行以后，開始圍繞著大客戶，立足于整體解決方案的銷售，客戶端得到了長足的發展，上述三個條線也就變得越發清晰起來。那么迄今為止，在座各位企業建制的主要原則是什么？共有幾條主線？是一條、兩條，還是三條？很多公司認為華為和IBM的建制非常科學，于是也要構建自己的三條線。但我們首先需要反問自己的是，有沒有必要？我為什么要強調華為每一次變革節點上的員工總數？說明建制與人數相關。在組織規模尚未達到一定程度的時候，組織裂變的復雜性也必然不明顯。此時搭建這么龐大的一個組織，就相當于小馬拉大車，顯然是不合理的。組織就像是一件衣服，只有合適才行。所以，我們首先要考慮的，是構建組織的主線是什么？需要知道的是，在企業當中，哪些能力要放到產品線，哪些要放到區域線？在產品線尚未獨立的時候，區域線上的產品能力是不是需要強調的？毫無疑問，區域的銷售經理必須熟悉產品。但是當產品線被獨立出來后，產品經理應該配置在哪里才能為區域公司提供支持？是配置在產品線、區域線，還是配置于產品部或者區域公司？ 可以參考華為早期對代表處的界定。可以說，華為“鐵三角”并非憑空出世，而是隨著業務的發展自然產生的。同時，能力的復用也需要條件，不產生效益就不能獨立出來（參看上一堂課食堂獨立的案例）。因此，能力復用的衡量原則只看成本和效益——任何條線的獨立都會增加協同成本，卻未必產生規模效益。類似的問題特別普遍，比如，很多公司都需要IT人員，那么大家到底是為各個事業部分別配置IT人員呢，還是把他們全部集中起來，統一為各個事業部提供服務？我有一家電商客戶。電商公司本身是需要IT支持的，它的IT系統的建設也需要IT隊伍。在這種情況之下，該公司應該配置一個還是兩個IT隊伍？他們選擇的是后者：一支對內服務，做公司的管理系統、財務和人力系統等；另一支對外服務，支持電商運營。他們認為，這兩支隊伍的業務內容不同，所要求的能力也不一樣。前者要求具有系統性和穩定性，而后者則要具有快速反應、迅速迭代的能力。比如，我們現在做出一個決定，要求20分鐘后上線。當然，盡管這種組織結構已經形成了，但這家公司內部依然存在爭議。有些人認為，不論是對內還是對外，人的技能總是相似和相近的，不應該分成兩支隊伍。所以，面對任何一個管理問題，都應當全面考察，根據具體情況給予了解、分析，并做的詳細判斷，不能簡單地一刀切，因為其中的核心往往直接影響著效益和成本。根據各個企業的反饋來看，流程和協同的問題始終是一個最為嚴重的困擾。企業內部究竟怎樣才能實現有效協同？如何讓大家心往一處想，勁往一處使？ 上一節課我們曾經介紹過，組織變革首先要考慮最小的經營單元或者作戰單元。但是，當最小作戰單元被提出來以后，企業具體怎樣著手做組織變革呢？組織變革的前提，是先把流程梳理清楚，即研究前線如何作戰。我們曾經強調，組織的目標是為了迅速地把業務做深、做透，而業務最前端的組織即最小經營單元。當然，后面會講到，新時代的作戰方式并非只有最小作戰單元，但作為傳統的最小經營單元，作為一個作戰主體，它要如何選擇作戰方式？要如何獲取客戶、拿下訂單，實現交付和收取回款呢？如果能夠明晰地把這一系列的任務界定出來，業務流程就明確了。其中，當最小業務單元被劃定出來，我們首先要明確的，就是它如何打仗？通常認為，這件事情應該由連長、營長來考慮，但實際上，這恰恰是將軍角色在研究整個戰術動作的時候要考慮的內容。大家知道“三三制”嗎？它是中國抗日戰爭時期在根據地建立的抗日民主政權在人員構成上采取的方式，是林彪在吸取了日軍、德軍的一些經驗、教訓以后提出的我軍的建軍原則。 在此基礎上，我軍的巷戰和攻城戰役是怎樣形成的？濟南戰役結束之后，慶功會都來不及組織，許世友等人便聚在一起，研究當下的經驗和教訓，研究未來怎樣攻城，等等。因為有了這樣的頂層思維，在戰爭年代，我軍的復盤機制運行得十分到位。如果不這樣做，不去反復復盤、推演，那就只能采取“人海戰術”，不惜戰損和犧牲，更不能總結成功經驗。所以，對于前線的最小作戰單元而言，每一次戰斗結束后都要盡快復盤，要立刻把成功的經驗推廣出去，并逐漸形成流程上的持續優化。所以，前線如何作戰，是高層領導時刻要關注的事情，而不是連長和營長的任務，因為他們的能力和水平還不足以支撐持續的勝利。知往鑒今。我們的前人有這樣優秀的作戰經驗，但中國企業發展到現階段，關于最小經營單元應該如何打仗的問題，始終沒有得到企業家們的足夠重視。盡管大部分企業家或企業的創始人都有豐富的在一線帶兵打仗的經驗，也少不了“夜里挑燈看劍”，研究討論攻城略地的方法，但是非常遺憾，很少有企業把這些寶貴的結晶總結、提煉成為一套格式化、流程化的模式，使企業的后來者可以輕裝前行。在這種情形之下，企業運行的模式，基本都是人帶人，一個師傅帶上兩個徒弟，耳提面命，手把手地傳授，以期在下一次的“市場遭遇戰”上，這些人能夠干得漂亮一些。但是在這個過程中，由于沒有形成一套固定的打法，所以，徒弟們能學到多少，全看個人的悟性。另外，改革開放以后，市場機遇如潮，在我們還沒有形成有效能力的時候，公司的規模就已經迅速地擴大了。公司規模擴大，必然要提拔干部，所以，曾經在前線拼殺過，也打過勝仗的干部就被迅速地提拔為將軍。成了將軍不要緊，出于各種原因，這些人開始慢慢地遠離戰場，又沒有太多的能力和興趣對作戰特點展開深入研究，只能流于“下指標”“提要求”，成為傳統意義上的官僚。 如此，我們輕易地就可以提出“當年增長30%”的總體目標，但是如何執行，如何實現？只能由前線自行決定。這樣一來，那些連長和營長就很痛苦，因為他們不具備持續打勝仗的能力，最后只能是下屬怨聲載道，認為領導不了解基層；高管吹胡子瞪眼，指責下屬執行不力。這里面的問題不在于對錯，而在于未能形成統一。我們可以參考足球的競技。在足球場上，教練員不但會總結出一系列的打法，還會根據我方隊員的具體情況，以及對方的實力及隊員構成，制定一些基本的戰術或方案、計劃。比如破門，有時候教練會派出一個較為高大的中鋒隊員，安排其他隊員下底傳中，中鋒配合頭球破門。還有的時候，團隊需要一個速度快的前鋒來實現短傳滲透。企業如果借鑒足球競技的策略，能夠預先制定三四種打法，在市場上，就能夠針對不同的客戶靈活運用。而這些打法，其實就是組織流程。其實，世間萬事萬物，都能夠找到共性。當年，中國最早轉播意甲聯賽的時候，我關注得比較多。那個時候，意大利的球隊各有各的風格。國際米蘭隊主席埃爾內斯托·佩萊格里尼從尤文圖斯請來了著名的“金牌教練”吉奧瓦尼·特拉帕托尼。這位教練上任后，又相繼從德國買來了著名的“三駕馬車”——洛塔爾·馬特烏斯、安德烈亞斯·布雷默、尤爾根·克林斯曼。三名德國外援的加盟使國際米蘭隊的整體實力大為增強。 老的球迷朋友們大概都知道，很多人并不喜歡國際米蘭隊的場上風格，因為他們平淡無奇、中規中矩，特別符合預期、缺少爆點。這些球員就像數臺強大的機器，在球場上馳騁一番，輕松地就把世界杯冠軍收入囊中。但并不是所有球隊都保持了同樣的風格。像“荷蘭三劍客”就是另外一種打法。足球之所以好看，這些出奇不意的打法，其實恰恰是它最具魅力的部分。而對于企業來說，這些五花八門的打法，就是每家公司在贏得客戶、獲得利潤的過程中，依據自身的手段和打法確立起來的組織流程或業務流程。在業務流程當中，大家耳熟能詳的，是華為的“鐵三角”。華為“鐵三角”是行業當中To B銷售的通用模式，它需要四大支撐，即流程、責權、能力和激勵。也就是說，“鐵三角”在流程上要拉通職能，是以客戶為中心的端到端的流程。在責權方面，要壓實經營責任，讓聽得見炮火的人有權決策；在能力方面，要讓有能力的少將連長擔任主攻手；在激勵方面，要分享戰果，等等，其核心永遠是具體的打法。我們來看一個軟件公司不自覺地走向了類似“鐵三角”模式的過程。軟件公司標準的商業模式主要包括兩種：一種是賣標準化的通用產品，只要客戶覺得OK，就可以直接采購；另一種是在通用產品不能滿足客戶需求時，需要定制、開發和交付。80~90%的軟件公司都是這么做的。這家公司最早的銷售模式是單人銷售，就是一個銷售人員負責完成所有的銷售流程。比如，公司給每個銷售人員下指標，假設要求每年銷售20套單價二三十萬及以上的軟件，實現至少400萬/年的業績指標。而且，銷售人員在推銷軟件的時候，不但要獨立尋找線索，獨立拜訪客戶、進行產品演示，還要針對客戶的疑問給予解答，以及根據客戶的需求，向公司提出增加某種配置的建議。除此之外，他還要參與商務談判，決定最終的售價，并負責質量保證、交付和售后。待到軟件系統上線，他還要為客戶做培訓。上述所有的流程，都是由一位銷售人員獨立完成的。今天，有幾家公司還會這樣開展業務？ 我進駐這家公司的時候發現，他們就是這樣做的。我們以月為單位做了統計，發現所有銷售人員拜訪客戶的次數均屈指可數，而且他們的成單量、單次回款、簽約率以及單月銷售額等完成的效率極低。為什么？是銷售人員不合格嗎？不是。《國富論》早就提出了“分工產生效能”的理論：一個人完全所有工序的效率必然大大低于每個人只做一道工序的效率。反之，這種單兵作戰的方式，對銷售人員的要求也會特別高。他除了要掌握公關技巧，擁有強大的談判能力，還要有龐大的客戶資源；不僅要熟悉產品，還要根據客戶需求提出功能性的改善意見……這么高的要求，很少有人能做好。所以，一個好的銷售，公司至少要培養10年以上才能成型。當然，這家公司認為，采用這種方式是出于行業的特殊性。但事實上，到目前為止，他們不過擁有15個出色的銷售人員。其中業績最好的人，一個月能拜訪的客戶數量也不過10家。要想擁有更多卓越的銷售，公司還得繼續加大培養力度。這樣，整個公司的業績必然遲遲做不起來。在我們的顧問介入之后，著手幫助這家公司改進。而類似“鐵三角”的組織，也在這個過程中自然產生了。首先是縮減流程。我們把發現商機的環節拿出來，壓給marketing，并由他們來擴大線索。這樣一來，營銷部不得不窮盡所有方法，最后竟然把整個銷售環節開發成了一個小軟件。之后，再發動所有的人去推薦客戶——只要推薦客戶，就能拿到一定的提成。簡單地說，這就是一個通過marketing的方式發現商機的機制。然后將布署、上線、培訓和售后服務等環節分給運營部門和售后部門，由他們統一組織解決，這樣就把銷售人員解放了。第二，為銷售隊伍設立了四個角色：客戶經理、產品經理、行業顧問、商務經理。對于客戶經理，我們的要求是具有非常強的親和力，有著“四海之內皆兄弟”的社交能力，其職責主要是維護好客戶關系。客戶經理需要貫穿整個銷售流程，因此，他相當于一個項目經理。產品經理主要負責產品演示，所以要求他對產品有著非常深刻的理解。除此之外，性格耿介一些、語言缺乏藝術，都是無關緊要的。行業顧問必須由開發部門人員兼任，保證其對產品的基本功能、底層邏輯、改進方向都有最基本的認知。此外，還可設置專門負責談判的商務經理，也可以由談判能力極強的客戶經理兼任。也就是說，在這四個角色中，能力強的人可以承擔多個角色，只不過要設計好分成的模式，確認每個角色在任務中所承擔的比例。 所以，流程其實就是做事的方法，它并不復雜，梳理清晰之后，即可成為組織內部各司其職的依據。這里，marketing主要考慮的是，如何以最低的成本獲取最多線索——這是組織給予它的價值定位。所以，marketing要向企業匯報，為營銷花了多少錢，為Sales銷售部門提供了多少線索，等等。當然，線索的成單率和marketing無關，但是marketing要為自身必須解決的問題提供對策。之后是商務經理角色，他要考慮如何在雙贏的前提下獲得公司利益的最大化。而售后服務部門在布署上線的時候，要考慮如何開展有效的培訓，降低售后服務的成本，等等。其實，我們在培訓的時候，自然會了解用戶的需求，了解他的問題是什么。久而久之，售后可以直接出一個操作手冊，用來解答客戶普遍存在的疑問。此外，還要致力于提高一次性解決問題的概率。這樣，每個環節在實行過程中，其基本角色分配就會顯現出來，輔以相應的激勵措施和分配措施，一個單子簽下來，大家分別能拿到多少利益，就一目了然了。 該政策推出之后，試點運行了三個月，員工的積極性有了顯著的提高，效率翻了三倍。以前，這家企業給銷售的提成也很高，但是人的能力沒有被激發出來。在這種情況下，壓指標并不能起到作用。所以我進駐這家企業的時候，就想打破他們所說的，在這個行業，優秀的銷售必須要經過10年的培養這種觀念，所以主導了銷售部門角色的拆分。我相信在座的企業也一定能夠做好這樣的拆分，用專業的打法，讓專業的人才做專業的事，專業就效率就會顯現。就該軟件公司而言，雖然各個銷售人員不再負責訂單的全過程，但因為整體效率的提升，個人的收益反而更高了。這就是業務流程的精髓，講的是前線打勝仗的技巧。華為的代表處也是一樣的邏輯：前線的員工就像戰士，企業必須要把戰術動作規定得一清二楚。比如，一個狙擊手躲藏于掩體之后。那么在準備射擊的時候，他要先探出頭來，還是先出槍？這些都要經過專門的訓練。否則，士兵們各有各的習慣，缺乏專業水準，難免輕易暴露目標，甚至隨時都有被敵人“干掉”的風險。所以，作為企業的高管，不研究前線作戰就給員工下指標可行嗎？我們寄希望于他一個人就能完美地完成一系列的戰術動作，可能嗎？這還只是一套打法，面對形形色色的商業模式和產品類型，還會有很多不同的打法。比如，同樣是軟件系統，To B和To C模式的打法就不一樣。比如洽洽瓜子，零售市場已經做得比較飽和了，如何解決增量的問題？在2021年，我們幫助洽洽確定了To B和To C的戰略，確定了圍繞大客戶的戰略。什么是大客戶？以我們召開大型會議入住酒店為例。每天的會議議程結束以后，洽洽都會在住會人員的房間里放上一兩袋瓜子。這種服務潤物細無聲，能夠給予客戶以一種超值的感受。但實際上，這兩袋瓜子的價格是隱含在房價當中的。就是這樣的打法，把洽洽的銷量一下子帶起來了。 從這樣的戰術層面的內容我們可以看到，很多企業的戰略做得非常好，一到戰術層面，一到落地的策略與措施就“拉垮”，其實質是戰略與前線的作戰方式沒有打通。中醫說，不通，則痛；武俠小說里說，沒有打通任督二脈，就無法練成蓋世奇功。而優秀的戰略，往往要搭配優秀的戰術策略和落地措施。要打通前線的作戰方式，形成一通到底的有效循環，企業的銷售效率才能得到提升。所以，當我們為這家軟件公司把作戰模式打造出來的時候，很多人不禁要問，這不就是華為的“鐵三角”嗎？其實，怎樣命名并不重要，重要的是，它可以根據每一個公司的實際情況，提煉一套卓越的銷售模式。當銷售模式形成以后，這件事還沒有完成——它只是整個銷售體系建設的五個步驟之一——只有銷售的方法論和流程，它的體系化尚未完成。要想構建完整的銷售體系，還需加上市場的策略和規劃。所以，首先，企業必須要考慮清楚先后順序。先打哪兒，后打哪兒，都要具體到哪一類客戶、哪一個區域和城市，都要有策略，有方法。其次，市場的組織和客戶的覆蓋。市場要如何組織？客戶要如何覆蓋？前面介紹過IBM的三維覆蓋，它是怎么實現的？ 第四，市場的管理和激勵。激勵不僅針對銷售人員，還要包括后臺的運營人員、合同的管理人員，包括銷售模塊的干部、高管，都要涵蓋進來，并給予解決。如此分割下來，我們對于各類市場人員的要求和發展，客戶經理、產品經理的招聘條件以及培養方向就都清楚了。按照上述情形，產品經理至少要在產品部形成輪崗機制，否則可能阻礙產品經理熟悉新產品——這些機制都是自然產生的，就如同行業顧問一定來自開發部一樣。所以，流程明確以后，具體的人才標準和人才培養措施都會得到明確，才能在企業落地生根。否則，說不清自身想要什么樣的人才，一切人才培養計劃、機制都是空談。只有把流程這個“樹干”構建好，其他的枝、葉會自然地跟著生長。那么，我們前一節課強調了最小作戰單元，現在強調的是最小作戰單元的經營方式，是組織流程最基本的內容。在任何條件下，前線都有相應的最佳作戰方式，這說明，在任何情形之下，組織都可以打勝仗。而很多公司則認為，企業當前的“仗”打得不好，是因為員工的能力不足。上圖介紹的是一個化肥公司的案例。當前，化肥產業面臨著全行業的虧損問題。為什么會發生全行業虧損？我們原來的化肥產業主要采用的是規模化的生產模式，動輒擁有幾十萬噸、幾百萬噸級別的生產線。由于中國的土地特性很復雜，所以農業部要求測土施肥，即根據作物和土地的特性定制特定的化肥。這樣一來，客戶的需求也要隨之調整，原來統一的需求變成了小批量、多品種、豐富化的需求。在這種情況下，企業按照從前規模化的方式來生產，只能造成產能的冗余和需求不足共存的情況。早在10年前，生產方式與客戶需求的不匹配，就已經成了這個行業普遍的特性。其實在2014年的時候，這家公司的思維方式和市場地位還是領先的。從組織能力的角度看，當時，面對客戶需求的改變，他們要重新組織并縮小產能。我們的咨詢公司介入后，該企業通過大量的迭代和試驗，證明在鄉一級設立20噸的生產車間最為經濟。于是，他們的策略是，在縣域設立生產服務中心，將原材料和設備布署在此，在鄉域進行標準化生產。這相當于制造一個生產的“殼”，在得到土壤結構數據以后，通過線上掃碼，生產車間（肥吧）啟動生產。簡單地說，就是把含有氮磷鉀等不同微量元素的肥料按照不同的比例摻混均勻。經過多重步驟的摻混，定制化的生產就完成了。基于這樣的布署，該公司需要尋找在鄉村經營肥吧的人才。當時，在他們的管理層，只有總裁一個人能把這個商業模式說清楚，銷售經理和基層銷售根本無法介紹，這導致了沒有人能到鄉一級去做開發。首先，銷售人員要尋找潛在的合作伙伴或客戶。他們率先找到了縣域范圍內那些經營化肥和種子的經銷商，并且只能找在該地區做到前面三五名的人，不能找這個區域的“老大”。為什么？因為企業不能想象如何才能讓一個區域“頭把交椅”革自己的命。相對而言，如果找到這個區域做到第二的經銷商，即便我們的基本模式還不能完全說清楚，只要我們愿意幫助他實現模式創新，使之擁有成為區域第一的可能性，對方就會愿意深入了解。這個邏輯設立下來，銷售人員的任務就很清楚了。他們最開始只在山東本地招聘銷售人員，然后再將他們分派到各地。可是，這些人不掌握目標市場最基本的信息，農村又屬于熟人經濟，怎么能打好這一仗呢？所以，公司又規定，開發哪里的市場就從哪里招聘。把這些人招聘進來以后，第一個任務，就是派他們查閱縣級市場的相關記錄，找到化肥和種子銷售排名靠前的商家，通過當地的人脈與之搭建關系，并把公司的基本模式和合作意愿介紹給對方。這是就體現出招聘本地人的優勢了——在熟人社會，我們完全可以把本地人的“關系網絡”視為他的能力之一。 第二，進一步向縣級運營商說明情況，為其提供免費的參觀機會，并報銷往返路費及食宿費用。由于全公司只有總裁一個人能夠充分介紹企業的商量模式，所以，當運營商們來到20噸的示范生產車間參觀，達到一定數量，總裁就可以到會講解。這種效果非常顯著，因為往往在講解結束后，這家公司都會安排現場簽約活動。據統計，這個成功率大概在80%。現場沒有簽約的，后續還可以跟進、促單。這是縣一級的銷售策略。為什么不同時開發鄉鎮市場？因為彼此之間沒有信任的基礎，所以，一般的方式是，先簽縣級經銷商，再去開發鄉鎮，否則會很困難。而且，縣級經銷商通常會有自己的二級分銷商，也會積極地把產品向下推廣。我們這個客戶的工作可以做到哪種程度呢？在向鄉鎮推廣產品的過程中，除了縣級客戶的二級分銷商和鄉鎮級別的客戶，他們請到示范工廠參觀的還包括了1/3的農戶。雖然企業只與鄉一級的二級經銷商簽約，但是如果沒有把農戶請到現場，二級經銷商就會猶豫不決，不知道農戶會不會接受。所以，他們的態度決定了現場簽約率比較低。而在約三成農戶的參與下，在所有模式介紹清楚之后，到流程的最后階段，這些農戶也會應邀發言。之后，現場的成單率就會保持在80%左右。因此，現場的流程和最小作戰單元的作戰模式越細越好——銷售的打法就是要細致到這個程度。企業要始終圍繞著如何進球，圍繞著具體操辦的業務進行。前線的打法越細致，對人的要求就會越簡單。 其實，這家公司最開始也試圖用漫長的時間，培養出10個左右的產品經理。當這10個人能把企業新的商業模式闡述清楚以后，再來進行大規模的、適應客戶需求的推廣。但我們認為，只要因地制宜——回到前文提到的，既然只有一個人能把企業的商業模式講清楚，那么就把所有的客戶都請過來，由他一個人來介紹，而不是派他獨自面對巨大的市場。這個案例說明，圍繞著現有條件，所有的流程都可以不斷地進行優化和細化。所以，它所要回答的并不是戰略的問題，而是策略之下的流程。流程是一組能夠共同為客戶創造價值的相互關聯的活動進程，包含六個核心要素：輸入的資源、活動、活動的相互作用、輸出的結果、顧客和價值。所以，流程核心的目的首先是為客戶提供服務，第二是創造有效價值。 這里面最容易出現的問題是，盡管流程得到了規范，但是大家不清楚流程服務的對象和流程所創造的價值。在這種情況下，流程只能是一個空殼。前文說過，前端作戰的小流程，其實只是組織大流程的一部分，即LTC（從線索到現金的企業運營管理思想）。也就是說，一個企業從產品端到滿足客戶需求，到最后獲得相應的收益，獲取相應利潤的整個過程，就是業務流程，是廣義上的LTC流程。而企業要建如此之多的流程，其主旨都是服務于客戶，為客戶創造相應價值，那么就要清楚企業最根本的流程是哪條。如果我們不了解每一條流程服務的特點，那又該如何衡量它的價值？企業有兩條根本流程，所有的工作都要圍繞著這兩條流程展開。要知道，所謂的流程就是服務客戶、創造價值。那么什么是價值？海爾的張瑞敏認為，價值就是錢，而創造價值就是從別人手里掙錢。基于這樣的認識，我們說，如果出現了虧損，就談不到創造價值。進而，誰會讓企業掙錢？有兩種人——企業唯一能掙這兩種人的錢。第一種是客戶。企業通過產品和服務滿足客戶需求，并獲得相應的回報，這是企業賺錢的第一個邏輯，由此產生的第一條流程就是業務流程。 第二種是投資者、股東。因為企業具有潛在的增值價值，是公司現在的估值和未來估值之間的差距。基于這個差距，股東才會給企業投資。從金融的角度看，增值空間就是未來現金流的折現，是未來公司盈利的現金流折算到今天為止的整個變現能力。所以，投資者顯然不是奔著分紅來的，他愿意為一家企業投錢，就意味著這家企業有增值的空間。注意，這里面的重點不在于該企業當前的市值，而是在于它未來增長的倍數。假設一家公司當前的市值是2000億，而未來10年的估值還是2000億，或者僅僅增長到了2200億，10年只增長了10%，投資者就不會感興趣。假設另外一家企業盡管只有2億，但在未來10年有500%的增長空間，它顯然就會成為投資者的“寵兒”。所以，未來增長空間巨大的是值錢的企業；而當下盈利能力強，能賺2000億、3000億的，是掙錢的企業。客戶喜歡誰？他喜歡掙錢的企業，因為看中它體量大、有保障。能為海量的客戶提供服務的企業，產品和服務一定是有保障的。而市值僅有2億的公司的產品，盡管未來有500%的增長空間，但只能得到投資商的青睞，因為客戶只看你當下的資金能力、產品能力和服務質量。因此，客戶喜歡掙錢多的公司，而投資者喜歡值錢的公司。這就帶來了企業經營的兩大目標：首先是現在能賺到錢，第二是未來能賺到錢。其過程呢？就是要保持平衡。這樣，企業最核心的兩條流程產生了，我們稱之為0級流程。第一條是怎樣打造產品，并通過各種方式實現銷售和回款；第二條是通過做好戰略規劃、品牌運行、資產運行，包括業務的創新和組織的變革，以期實現未來盈利能力的增強。這也是企業經營的兩個根本目標。很多公司的流程來自商業模式的衍生，經過最后的梳理，有些公司聲稱自己有14個流程，有些公司有16或者20個。但為什么是這些流程，大家往往說不清楚，只是簡單地理解為，要有人力資源管理，要有財務管理，所以就要有相應的兩個流程。至于這究竟是為什么，我們是不清楚的。大家只看到了華為共有16個流程，所謂端到端的、持續創造價值造。但它為什么有16個流程？從上圖可以看出，上面5個流程顯然是業務流程；中間包括服務支持和做大價值兩部分。只有找到了這兩條基本流程的價值點，其他流程的價值點——比如它服務于什么，才能真正被找到。 舉個例子。大家都學習IPD，那么在端到端的情況下，IPD的價值應該怎樣衡量？IPD是業務流程中的一個環節，是圍繞著收入和利潤擴大化的服務進行的。所以IPD在提供服務的時候，主要考察新產品在銷售過程中的占比，不然只能圍繞著老產品轉。就像某家藥廠一樣，發展了20多年，只有一個藥品品種。當然了，茅臺酒另當別論（笑）。那我們說，從市場到線索，Market to Lead，要衡量的是什么？就像前文提到的軟件公司的例子。很多類似公司宣稱，自己在市場上投了很多錢，但卻并不知道如何衡量企業的價值。一個很典型的案例是，某品牌總監興奮地申報了他的計劃，要在某平臺投入2000萬買流量、打廣告。審批過程中，老板問他，如此投入，能創造什么價值？這個品牌總監回答，品牌建設就得持續投入，要持續創造公司的知名度。老板反問，我為什么要這么出名？創造知名度并不是我開公司的目的，所以，你得告訴我，創造知名度能夠創造哪些價值。這時，品牌總監就懵了，他不知道該作何回答。從銷售的角度看，創造價值就是衡量這個過程能產生多少銷售線索。如果marketing忙活了大半年，到最后銷售員還要自己一個一個地尋找銷售線索，那么每年投入的幾千萬是不是付諸東流了？所以，marketing部門的使命是什么？價值是什么？它的KPI是什么？如果我們能回答這些問題，端到端的流程也就清楚了。再看第三個流程，Lead to Cash，從線索到回款，這是銷售流程，要考察的是銷售額、成單率，等等。 其實，每一個流程都是做事情的方法，它們彼此首尾相接，就形成了整個公司的大流程的邏輯。總的來說，執行類是前線作戰的流程。除此之外，賦能單元、職能單元、指揮中心等機構做事的方式、方法，也都是流程。如果我們把產品部門放在前端的銷售里面，假設前端的銷售部門是最小經營單元，是企業的代表處，每個代表處或者每個區域公司都在流程當中。這時，產品部門要做什么？要支持產品經理，即首先要保證新產品能不斷涌現，第二還要讓產品經理熟悉和了解每一個新產品的性能。如果產品經理對新產品不了解、不熟悉，責任在于產品部，而不在于銷售中心。而技術是為產品提供服務的，所以要考核產品有沒有技術創新的亮點。如果技術部門只會運用最基本的技術，無法使產品產生新的賣點，比如無法使電池的續航能力變得更強，無法讓充電速度變得越快，無法讓手機擁有別人不具有的新功能，等等，我們就說，技術部門沒有新的價值貢獻點。曾經有一家做手機的公司抱怨說，我們儲備了大量的技術，但是產品部門卻不會應用。很多公司都遇到過類似的困擾，這說明這家公司沒有創造實際的價值，沒有把技術真正應用到產品線上。如果某些技術能夠支撐產品，讓產品做得更好，能更好地支持售價和銷量，產品部能不用嗎？所以，這類公司所謂儲備的技術，顯然只是技術部門的自以為是和自我標榜。所以，什么是價值？價值是對他人的有用性，是對客戶的有用性。技術的客戶是誰？所謂流程的端到端，一端是我們的供應商，另一端就是客戶。進而，技術部門價值的評判者既不會是技術人員自己，也不會是他的直屬領導，而是企業的客戶。技術要服務于產品，因而產品部是技術部的客戶——產品部說你行你就行，說你不行就是不行。同理，產品部的客戶是銷售部——產品行不行，不能以產品部的PPT為依據，應以銷售部門的評價為準繩。也就是說，所有的市場活動只有兩個任務，一是擴大線索，二是縮短拜訪客戶的時間。 這時再來審視我們為這家公司設立的考核指標——客戶經理的成單時效，也同樣適用于考核市場部門。因為，如果一家企業想要擴大行業影響力和知名度，它至少要做到產品知名，這樣才能大大縮短客戶經理成單的時間。圍繞著這個目標，市場部門就會配合客戶經理，了解客戶經理下個月、下半年拜訪、開發哪幾類客戶的計劃，從而決定市場部的“子彈”射向哪些方向的問題。很多公司在這方面之所以難以協調，就是因為流程的構建不完善，導致了各部門間各自為政的情況。比如，銷售部計劃明年開拓山東和安徽兩大地區，而市場部則計劃明年占據《人民日報》的廣告頭版；產品部門今年計劃推出一款以商務人士為主要目標客戶的產品，而市場部門今年的計劃則是改變市場的打法，要轉移到某書平臺上去造勢……這里面的矛盾是什么？前者要開發地區市場，卻要在全國性的媒體上做廣告；后者某書上的客戶是以女性為主的，在這類平臺上的投入，與產品部的針對商務人士的定位方向截然相反。這實際上意味著什么？禿子理發——白花錢。遺憾的是，大部分企業的錢都是這么花出去的。赫伯特·西蒙早在他的決策組織理論中提出，組織是一個決策體系，組織能力建設的目的是讓各級管理者都能做出正確決策。而做出正確決策的前提是，讓所有的人和事都形成一體化，相互融合、相互支撐。一般情況下，管理者的決策都有依據，因此很難說這里面有什么錯誤。但是從流程的整體性和貫通性的角度看，某些單位決策有可能是錯的， 這種情況也適用于人力資源部門。人力部門如何支持市場？當前市場的弱點是什么？我們看到，很多市場總監始終不能理解為什么市場部要“為銷售提供線索”，只是一味地強調自身的專業。按照我們的標準，這樣的市場總監并不合適，因此人資系統必須要重新招賢納士。所以，人資系統必須熟悉業務，要了解企業各系統的人員存在哪些問題。在各個職能模塊沒有被構建起來，未形成相互支撐的流程的時候，當產品部門并不知道自己要做什么，甚至也不知道接下來要做的產品對不對的時候，人資部門自然無法判斷產品部門的人，包括他們的經理人甚至老總是否合格。發生這種情況，其實是因為大家沒有形成共同的語言，下面通常會把這種情況理解為戰略不清晰。事實上，公司的戰略是清晰的，只是在戰術層面沒有貫通。因此，流程貫通非常重要的兩點是，1.研究前線作戰是組織變革的起點；2.圍繞前線作戰賦能是中后臺組織的價值所在。理解了這兩點，組織變革就具備了理論基礎，其余部分的重點就在于如何使流程貫通，讓大家在流程中各司其職、各盡其責。現在，我的很多客戶都學會了，在組織變革或者一些動作之前，首先要自問：這件事創造了哪些價值？怎樣衡量？因此，要明晰所有的流程，如市場如何組織？財務和經營如何支撐？等等。當我們把所有的流程貫通后，一體化的流程型組織就形成了。換句話說，拉通組織，讓組織之間實現有效協同的基本模式，首要的就是流程貫通。以龍湖集團為例。把流程全部貫通后，企業中的每一級組織都會明確自身創造價值的方式、方法，明確應該做和不應該做的行為邊界，以及幫它們找到每一級組織的價值貢獻點。如此，產品部門并不能自以為是、隨心所欲，它的產品立項必須在市場調研報告、用戶體驗報告和銷售系統意見反饋的基礎之上進行。這些其實都是企業的核心問題。在各級流程中，不僅人資要支持市場，財務也要支持市場。在各級部門都支持的情況下，各個組織單元又提出了價值定位的問題——各個組織具體創造了哪些價值？其中，財務創造了哪些價值？其一級流程是什么？二級流程又是什么？龍湖集團明確了財務是為各個組織單元的運行效率提供服務和支持的。在這種情況下，假設財務只能記好賬、報好稅，那它最多只實現了應有價值貢獻的20%。只有幫助各個經營單元做好經營狀態和問題分析，它價值貢獻才能達到60~70%。這個時候，我們才能真正考慮各個部門的價值定位，并按照這樣的定位梳理各公司的相應情況。上述原則不僅適用于華為和龍湖，對于其他企業或組織也是同樣適用的。最小作戰單元模式是從羅馬時代開始的。當年羅馬軍隊的最小作戰單元是百人隊，其上依次是大隊、騎兵隊等，從而構成了整個兵團。這樣的作戰傳統一直延續到2000年前后。中國軍隊的最小作戰單元是作戰小組，它通常由三個人構成。三個作戰小組加上一個輕機槍支持的三人小組，共同構成了一個班。其上，又依次構成了排、連等。分析作戰模式要回到最小的作戰單元，這曾經是一個既定的邏輯。但現在，一些先進的企業和組織開始學習解放軍和美軍的現代化作戰方式，這時，最小作戰單元的概念就發生了很大變化。早期軍隊的作戰邏輯是以班為最小作戰單元，連、排、營都要圍繞這樣的作戰系統進行整體配置，之后再由后端提供炮火支持。后來，技術創新帶來協同變革使得整個組織的作戰方式發生了根本性的變化。因此，一旦有人能夠研究出所在行業的新的作戰方式，就可能實現對整個行業的顛覆。 在軍事史上也出現過多次這樣的情形，如成吉思汗席卷歐亞大陸。可以說，每一次軍事奇跡的產生，其背后都遵循著某種必然邏輯。拿破侖當年為什么能夠征服整個歐洲？首先，拿破侖畢業于法國巴黎軍官學校，專攻炮兵學。在當時，歐洲社會主要的作戰部隊是步兵與騎兵，炮兵只能為騎兵和步兵提供進攻支持，如由炮兵炸開通路，再由步兵向前推進。但拿破侖大力強調炮兵的作用并將各個步兵團的炮兵部隊集中起來，組成了強大的炮兵軍團——這其實就是能力復用的作用。以前是炮兵轟炸目標陣地以后，再由步兵向前推進，現在則變成了炮兵直接向前推進，步兵在后跟進，是典型的步炮協同戰術。就是這樣一個簡單的改進、創新，幫助了拿破侖的軍隊橫掃歐洲。大明王朝的軍事力量為什么強大？開國前力克蒙元王朝，滅國后，依然能成為后金的主要軍事力量，緣于他們開始了大規模火器的應用。二戰前，馬克沁重機槍作為一款速射機槍，成功打敗了世界戰場上普遍使用的手工上彈槍械，提升了戰爭的效率。為了抵抗馬克沁重機槍的威力，坦克又應運而生。這些都是武器技術的創新。把技術創新衍生到戰術層面，甚至延伸到戰略層面，作戰模式就得到了根本性的變化。 所以，當年納粹德國進攻法國和荷蘭的時候，曼施坦因動議組建坦克軍團，提出要集中使用坦克，通過快速閃擊的方式越過法德交界處的阿登森林山區，直插法國后端。但這個作戰計劃被德軍的參謀部全力否決，他們認為此舉太過冒險，在沒有步兵跟進的情況下，坦克軍團很容易被敵人俘虜。當然，納粹頭子希特勒非常支持這一方案。本著“不解放思想就解放人”的原則，希特勒解散了參謀部，并將曼施坦因由師級參謀提升為師長。于是，這位被后世稱為“閃電伯爵”的納粹名將帶著他的部隊橫沖直撞，僅用了四個星期就造成了英法聯軍防線的全線崩潰，法國由此淪陷。而在此之前，丹麥淪陷僅用了四天，比利時淪陷則僅用了令人咋舌的四個小時。這就是閃電戰的由來，其背后的戰術、戰略，正是對坦克這種重型殺傷武器的規模和集中使用。從這里我們也可以理解，為什么二戰中的著名將領大多是坦克兵出身的原因。其中，巴頓將軍為什么能成為世界軍事史上赫赫有名的鐵血悍將？早期，受美國一戰后“鑄劍為犁”思想的影響，巴頓并沒有得到重用，一度只能在一所坦克學校任校長。但在德國開創了閃電戰之后，世界各國紛紛效仿，因此為這位作風粗魯、行事果決的戰爭天才提供了舞臺。這就是技術和協同的變革帶來的作戰方式的根本改變。所以，我們要關注的是，到底哪些技術可以讓我們的作戰流程、業務流程發生根本性的變化。 繼續談一談戰爭。1991年，海灣戰爭震驚了全球——地面戰爭僅持續了100小時。這是全球第一次出現的沒有陸軍的戰爭，沒有與敵人實現面對面交鋒，完全是通過空軍實現戰略勝利的卓越戰例，也是開歷史先河、令舉世震驚的新型作戰方式。而對于現代化的戰爭來說，其核心到底是什么？其實，在坦克戰階段，敵我雙方還是要有正面戰線的，存在最小作戰單元，是一定會“貼近客戶”的，但現代化的戰爭已經不需要再這么做了。比如，在海灣戰爭中，美軍的打法是“偵察、控制、打擊、評估”——首先通過偵查掌握所有的數據和信息，然后調動中后臺的打擊力量，如無人機、飛機、導彈等實現精準打擊。在這個過程中，整個控制系統是一體化運行的，最后還有實現有效的評估。這是現代化戰爭的新打法，對現代企業的運行也產生了影響。比如，按照這個理論，電商的最小作戰單元是什么？電商本身就是一個平臺，它既是作戰單元，也是賦能單元和管控單元。所以，互聯網時代的打法其實也和以前不一樣了。因此，對于一些新行業和一些新打法，就要在原來的最小作戰單元的基礎上實現超越，因為最小作戰單元的目的和意義是了解客戶，挖掘客戶需求，獲取客戶。以前的最小作戰單元是“偵打”不分家，即貼近和了解客戶與攻打市場的一體化。現在，則要將二者分離開來。這樣一來，在互聯網時代，數字化營銷的手段和方法才有了用武之地。所以，在互聯網的形態下，要想獲得和鏈接客戶，就不再需要親自排兵布陣，不需要布署我們最前端的部隊，而是通過第三方來完成。只要有精準的客戶畫像，只需要很少的一些成本，一兩個人的特種兵作戰，就可以完成偵查任務。通過偵查把客戶信息全部建立起來之后，如何實現有效的鏈接？要通過有效的手段、方法和有效的運營，把公域流量轉入私域流量之中，從而完成客戶的獲取。接下來是精準打擊，是通過私域的運營實現有效簽單。這些均為“數字化營銷”課程的內容，我們在未來可以專門開課這一課程。在這種打法之下，前線消失了。當然，數字化營銷對于To C的企業而言更有意義，因為客戶數量越大、越分散，這種打法就越有效。在數字化營銷的背景之下，“偵”“打”是分離的，可以實現客戶層面的精準打擊，因此，美軍的作戰方式也發生了大的調整。它依然是一種多維度的組織架構，軍種被區分為陸軍、空軍和海軍司令部，其區域被劃分為非洲、中央、歐洲、北方、印太、南方等司令部，還包括特種作戰、戰略、運輸、網絡、太空等司令部，各自擁有其作戰特性（類似于我們的產品）。這些司令部都是按照三個維度來構建的。在此基礎之上，美軍未來的作戰方式會怎樣？當美軍鎖定一個作戰目標的時候，它的前端會迅速形成一個聯合作戰司令部。然后，要攻打某一個特定的地面目標，美軍可能不再需要發動陸軍，也許需要空軍、海軍、運輸、網絡甚至是特種作戰和太空部。根據戰爭的需要，美軍可以迅速組織起一支聯合作戰部隊。在這支綜合性部隊長期存在的情況下，對應華為的組織設計，我們把它稱之為重裝旅。當然，臨時性的綜合作戰部隊，有自己的臨時作戰司令部，這支部隊根據信息的獲取情況形成聯合作戰方案，并把各軍種的任務分配下去，再按照各自的作戰方案，各軍隊配合打擊對手。 當各個作戰方案被聯通起來，就意味著業務流程的形成，而且是更加精準化的流程。這時就能理解，為什么海灣戰爭能夠發揮如此震撼的效果？就是因為他們在多兵種聯合作戰的時候，其銜接幾乎是無縫的——4：02：36，特種部隊的照明彈一聲呼嘯，待命中的戰略轟炸機啟動；4：03，中程導彈命中目標。這是不是流程的銜接？它是跨軍、兵種的，它的拉通靠的是什么？是流程。所以對流程精準度的要求非常高。對企業而言，就要求根據前端的線索打造我們的核心能力的，構建我們新的作戰方式。這個新的作戰方式不再按照業務流程的方式實現銷售，而是按照數字化的方式來營銷的。在這里，我們不妨展開地介紹一下核心競爭力。1990年，普拉哈拉德和哈默爾在《哈佛商業評論》發表了一篇影響極其深遠的論文，提到了核心競爭力的五個特征：1.伴隨以往核心產品的成功而形成； 2.能夠為未來的產品和業務延伸提供潛能； 3.對客戶重視的價值有關鍵作用； 4.對產品和業務構建競爭優勢（低成本、差異化）具有關鍵作用； 如上圖。作者通過一棵大樹進行比擬，認為表皮以外都是產品和業務，表皮以內是組織內在的核心競爭力。也就是說，支撐業務做大、做強的是核心競爭力，核心競爭力和業務之間往往存在相輔相成的關系。早期，企業的產品較為單一。單一產品一旦占據了一定的市場，就會形成單一的能力，所以華為早期的核心能力是銷售能力。可以看到，不論是過去還是現在，華為的銷售人員都能夠承擔責任，有著非常強的客戶連接能力。 在銷售能力增強以后，華為在程控交換機之外，又嘗試銷售了其他產品，因而又衍生出了其他能力。比如，為了擴大市場，華為開始自主研發。雖然早年華為自產自研的產品品質較差，但是強悍的銷售能力和強硬的客戶關系使得華為的客戶表現得極為包容，客戶黏性也較大。這就是華為是通過自身的核心能力推衍出的新產品和新業務。隨著新產品的能力越來越強，華為又擁有了第二個核心能力——開發新產品的能力。它不僅能開發程控交換機，也能夠逐漸開發出手機、電腦，甚至穿戴設備等。開發新產品的能力越變越強，通過能力的復用，企業還能產生出其他新的核心能力，如此一層一層延伸。所以，核心能力和業務之間所形成的邏輯關系，是產品和核心能力之間相互促進的過程。當然，企業的核心競爭力一般不會超過五六項。華為最強的是銷售能力和產品能力，除此之外，這家企業還擁有資本運作能力和培養人才的能力。有不少人認為，華為培養人才的能力比生產產品的能力強，但其實，它的每一項核心能力都不是憑空產生的，都是在做業務過程中，隨著業務的復雜度一步一步升上來的，而且都很過硬。 我們回過頭來追問，為什么所有企業都想做大做強？這是因為，企業做大做強了，所擁有的能力會越來越豐富，贏得商業成功的可能性會越來越大，規避風險的能力也會越來越強。現在，很多企業都想尋找新的商業機會，想建立第二增長曲線。但我們建議，企業最好不要超越自身現有的業務和核心能力，去追求構建新的能力。在尋找新商機的過程中，一些看似合理的存在，實際上并沒有沿用能力復用的邏輯。2013年，海爾特種電器的一個事業部，連續4年營收4個億左右。當時，海爾確實是技術領先型企業，他們的冰柜可以做到比一個會議室還要大，制冷可以達到零下200度。這樣一個產品生產出來，客戶是誰？其實是醫院、實驗室，可用來儲藏疫苗以及生物制劑等。通常來講，特種電器的需求量是比較低的，但海爾趕上了基因工程方興未艾的時代。隨著基因技術和基因工程的迅速興起，血液制品、基因疫苗等產品的存儲就成了一個炙手可熱的業務，發展前景非常好。所以大家打比方說，基因的存儲庫就像是互聯網數據中心，其發展的邏輯和脈絡是一致的。但是，生產特種設備所帶來的問題就是，海爾的組織能力不支持，所以連續4年只創造了4個億的收入。為什么？因為在海爾，特種設備只是上市公司旗下的一個事業部，在白色家電的生產環節，它只是一個很小的產品端，無法得到生產端和銷售端的支持。也就是說，海爾的組織能力無法支持特種設備事業部的發展。 這個時候，我們咨詢公司介入了。所以，自2013年始，海爾特種電器為謀發展，制定了定位生物醫療領域的業務發展規劃，海爾特種電器事業部正式演變成為海爾生物；2014年從上市公司中獨立出來；2015年高盛投資，當年估值躥升到了幾十個億；2018年，67名核心管理團隊成員及技術團隊創客跟投對賭，同年成為“瞪羚”企業；2019年10月在科創板上市。從2017年至2022年，其營業收入從6.21億元增長到了18.26億元；歸母凈利潤從2017年的0.60億元增長到2019年的3.57億元。自上市以來，海爾的市值增長超300%。這里面，成功的商業邏輯是什么？在為實驗室造冰柜的階段，該事業部的核心能力只是“關鍵設備制造商”。因為設備制造得好，所以有客戶提出，我們實驗室還有100多種設備要采購，我們要對接100多家供應商。這樣太麻煩了，能不能都交給你們公司統一生產？ 大家都知道，海爾的工業設計能力很強。這種能力是怎么產生的？就像大家裝修廚房一樣，原來要自己買抽油煙機、灶，要訂制櫥柜，現在想交給一家公司做整體裝修。這樣，海爾就把客戶實驗室的所有設備集合起來，組裝之后統一賣給客戶。這里面只疊加了一個核心能力——從關鍵設備制造商疊加了工業設計能力，成了產品的集成商。隨著事業的發展，又有一些客戶提出，他們不想自建實驗室，首先是缺少資金，其次缺少建設實驗室的核心能力。于是海爾向我們咨詢，問能不能協助他們融資，融資后，他們可不可以幫助客戶把實驗室建起來？這個想法非常好，因為原來是在已有實驗室的基礎上進設備，經常會發生不匹配的情況。如果一家企業能夠把實驗室及相關設備做一體化設計，很多問題就會被“消滅在萌芽階段”。所以我告訴他們，這么做當然是可以，但前提是，海爾要有設計資質，否則不能拿到工程總包。于是，海爾找來了一家經常合作的設計公司，由他們設計實驗室，由海爾來設計設備。這樣，海爾還需要了解實驗室的設計圖，緊接著還要考慮，如何把兩家公司合并起來。最后，海爾做到了。與設計公司合并以后，海爾在關鍵設備的生產能力、工業設計能力之外，又擁有了第三個能力：實驗室的設計能力。接下來，如果海爾資本還能夠幫助客戶做好項目融資，那么它就會真正進入解決方案供應商的行列，而且比其他解決方案的供應商要強得多——別人建實驗室只能建房子，海爾不僅能建房子，而且還能做裝修、造家具。 但是，問題又來了。實驗室的建造和交付是一個“一錘子買賣”，企業就算到處建實驗室，其收益也是有限的，所以海爾又計劃了實驗室運營的外包業務。海爾把遠程的網絡能力疊加上來，又成了一家運營外包的支持企業，根據設備耗材的使用情況，海爾在實驗室的運營領域，又創造了一個很大的利潤空間。海爾就是這樣一步一步走過來的。之所以順利，是因為海爾集團本身就擁有這些能力，可以直接拿過來使用。如果不是海爾的平臺，只是一家創業公司，其發展的速度就會很慢。通過這個案例可以說明的一個核心的問題是，在缺乏工業設計能力的情況下，我們是否敢于承攬集成商的業務？在沒有融資能力的時候，我們敢不敢承接解決方案提供商的業務？敢不敢于做能力的升級？另一個例子就很能說明問題。某公司專門為國網企業提供變電箱墊片（一個完全絕緣的瓷質絕緣體）產品。這個業務的體量雖然很小，一年只有幾個億的銷售額，但他們在細分領域做到了NO.1，而且國網公司的墊片有70~80%都是由他們供應的。 因為這家公司的客戶都是國網的客戶，而電力工程又是一個高利潤的領域，因此，該公司希望他們能更深入地參與其中——客戶有需求，既然我能為客戶做絕緣墊片，那么能不能再為它做其他絕緣材料？能不能延伸到電力工程領域？參照海爾特種電器的發展，他們也想做這樣的升級。聽起來，這個邏輯非常合理，但在實踐當中地出現了很大的問題。我們在為這家企業做戰略糾偏的時候發現，他們的性質屬于兩個無相關性的業務的延伸。企業要想延伸到電力工程，首先要明白電力工程的核心能力是什么。電力工程的核心能力涉及工程管理、造價、客戶關系，包括項目和成本管理等。所以，要想介入電力工程業務，以上能力都要強。但這家企業目前只有一個獲客能力，沒有其他能力。僅憑單一的獲客能力就敢把手伸向電力工程項目，實在是膽大包天。其次，雖然客戶相同，但是產品銷售得好，不等于工程的獲客能力強。在這種情況下，這家企業相當于是硬打硬沖進了一個全新的業務領域，不僅老業務得不到借力，而且要在并不擁有的能力上強行發展。華為當年是怎樣發展的？為什么華為能成功？第一，華為的銷售能力超強，過于突出的優勢可以覆蓋它的弱點；第二，華為產品的研發能力能迅速跟進。這兩點做不到，新的業務就會拖老業務的后腿，做砸幾個工程，就會對企業的口碑造成影響，使原本賣得不錯的產品失去客戶的認可。客戶會認為，連工程質量都管不好，何談產品質量？所以，我們在做新業務的時候，要充分考慮自身的業務能力是什么，在兩種業務之間，有沒有能力復用的空間？新、老業務的能力中有可復用之處，才可以在原有的基礎上延伸出一個新的能力，以便順利實現過渡。反之，如果沒有能力復用的可能，就不要嘗試開辟一個新領域。這是核心能力發展的基本邏輯。 以往，我們對現階段戰略的思考，通常只考慮業務的邏輯，比如在前端業務的基礎上，試圖向上游延伸，就像一家光伏企業準備掌控上游的材料和下游的工程一樣。但是從另外一個維度看，我們必須要思考自身是否具備這樣的能力。在不具備相應能力的情況下，企業要打造工程能力，就要進入工程管理領域，這是不是一件很危險的事情？所以，企業在當前階段講戰略，一定要從兩個角度來思考：一是基于核心能力的戰略思考，二是基于產業鏈的戰略思考，或者說是基于行業定位的戰略思考。組織在構建的過程當中，能否圍繞著核心能力的打造和形成開展組織變革？事實上，打造企業自身的核心能力才是組織變革的目的之一。講到這里，今天課程的主要內容就介紹完了。在過程中，一些學員提出了諸如公司財務信息化建設不足，人資找不到最優價值，流程尚未接通等問題。其實我想說，企業的問題永遠很多，但是解決問題不能是散點式的，頭疼醫頭，腳疼醫腳。解決問題必須是系統性的，否則，治好了頭，頸椎又出了問題；治好了腳，血栓又來了。大家還記得江西出版集團的案例嗎？一般情況之下，我們建議先發展增量，再改善存量，改革的基本概念就是這樣。改革如果不能夠促進增量的產生，只能在存量當中做調整，無非是改變利益或權力關系罷了。這樣一來，一無目標，二無意義，也不具有什么價值，甚至遇到的全是阻力。所以，在存量中調整的企業，本身就是存在問題的，而且失敗的概率也非常大。 所以，最好的改革的方式是先保存存量。當然，我們也可以把它稱之為適度的優化，然后再把增量的窗口打開。這時，所有的存量就找到了它存在的意義和價值。圍繞著新的增量和新的增長方式所要求的特點來倒推變革，實現起來會容易得多。同時我們發現，很多公司的變革都是從薪酬和績效角度入手的，但其實我特別希望企業能先做好銷售。把業績先做起來，把前端的作戰方式梳理清晰，讓它們拉動后端，整體改革的推進才會順暢。所以，我希望企業考慮的是，怎樣在銷售的流程上實現拉通，把增量先做起來。企業家們也不妨捫心自問，我們的增量到底在哪？有的公司盡管銷售能力很強，但產品能力不行。還有一些公司，生產能力不行。表面上看，他們各有各的短板，但其共同的核心在于，要回答企業的增量到底在哪里的問題。江西出版集團在抓增量方面成功顯著。它有素材，有渠道，也客戶，但是生產加工能力不行，因為擁有太多老國企的老職工，這些人的激情與能力都難以適應新時代的發展趨勢。在這種情況下，怎么解決發展增量，拉動存量的問題？在存量當中，企業盡管前有胡蘿卜牽引（激勵），后有大棒（考核）伺候，也未必能起到新的效果。所以要先做增量，做出樣板，之后再推動舊制向新制的轉移。在這個過程當中，慢慢的，不但企業的變革會獲得成功，在新的組織形態之下，也能讓大家嘗到甜頭，會得到一些收益。這樣，雙贏的模式被建立起來，舊的轉換就順理成章了。所以，這其實是變革過程中對節奏的掌控。 在組織優化的過程中，大家可能都能準確地找到問題，也能提出很多的改進方法，但是怎樣系統化地安排它們的前后順序？先做什么，后做什么？怎么做？其實是有一系列的手段和方法的。但不管怎樣，一般情況下，變革的一個基本的動作就是發展增量，拉動存量；是先試點，后推廣，即先做好樣板，然后再進行全面推廣的過程。尤其需要注意的是，暴風驟雨式的變革一旦失敗，影響就會很大，而且會成為我們二次變革的強大阻力。還有一點是“進五退三”，即走五步，退三步的改革步伐。也就是說，當阻力太大的時候，我們或許可以放緩節奏，以進為主，進退自如，并在過程當中找到最合適的度。這些都是變組織變革過程中常見的手段和方法。變革的方案是技術性的，但是變革推行的計劃和節奏是藝術性的。企業完全可以好好地梳理一下，排出優先級，先做哪個，后做哪個，并形成一個有效的整體方案。通過這樣的方式，相信一兩年、三五年后，我們的系統性問題就可以得到有效解決。今天的分享就到這里，希望能給大家一些相應的啟發。明天上午，我們將繼續我們的思考旅程。謝謝大家。
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