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國企作為中國市場經濟的中堅力量，在新技術應用與創新引領方面扮演著不可替代的作用。9月27日，國資委再一次吹響了國企績效變革的號角，國務院國資委黨委委員、副主任王宏志在國有企業改革深化提升行動2024年第三次專題推進會議上，強調了一項政策，要求到2025年，國有企業必須普遍推行末等調整和不勝任退出制，對管理人員要在“更廣更深”上下功夫。對企業的管理人員，要實行能進能出制度，要清晰界定“退出”標準，用好績效考核結果，規范退出的情形，不能用違法違紀、到齡退休、主動離職等替代業績考核不合格的“退出”。總之，就是要嚴格用績效考核這把尺子，來衡量干部是否勝任，是否要退出。用的一詞“退出”雖委婉，但本質上其實就是要求干部能上能下，干的好可以晉升，干的不好也可以淘汰。知道 王宏志特別強調，要防止只有制度、沒有動作，深化提升行動實施以后，尚未開展好該。項工作的企業，原則上都要在年底前真正行動起來。同時要防止簡單以調整退出比例劃線、搞“一刀切”，真正體現強激勵和硬約束。 績效管理是一個世界級的難題，尤其是在國企，推行績效管理面臨眾多的挑戰。比如，簡單粗暴的績效指標制定；強制性的績效分布；機制式的末位排序；單一的績效評價；績效結果沒有與薪酬掛鉤，或者掛鉤很少，考核作用有限；等等。最終，由于各方面的原因，不但沒有激勵團隊，反而增加了不少的負激勵。績效管理要做真，不僅會影響人的錢財，還會影響人的晉升。一項工作，不僅影響人的錢財，還會影響人的晉升，顯然這項工作無論怎么強調都不過分。  如何推進國企的績效變革？如何做好國企的績效管理？如何不把績效管理做成績效考核？下面是一個國企如何推行績效管理工作的四步走策略。 · 第一，提升戰略認知，績效考核是要為戰略服務的 國企要搞活，一個中心思想，就是要以“價值創造”為中心。在戰術上，要解決一直以來國企面臨的四個方面的改革難題，真正落實國企的“四能”機制，即干部能上能下；人員能進能出；工資能高能低，機構能增能減。“四能”機制，是當下國企搞活的一把利劍。 · 第二，提升領導力，績效管理是一把手工程 績效管理是一把手工程，不能把績效考核的工作，授權給人力資源部。績效管理是要為戰略服務的，績效的指標也是來自于戰略的分解。企業要什么，就考核什么。在這種意義上，績效管理其實是企業的一套戰略執行與落地的系統。如何選賢用能？如何獎優罰劣？一切皆以績效為中心，一切讓績效結果說了算。由此，組織便有了變革的標準，團隊也會有變革的動力，上上下下才會有變革的決心。戰略決定組織，組織決定流程，流程決定績效，績效決定干部的能上能下。 · 第三，破除變革阻力，樹立正確的公平與效率觀念 如何處理公平與效率的矛盾，一直是國企的一個老大難問題，當然不僅僅是國企。理論上，大家都認同效率優先，現實中，又不得不重視公平合理。對于企業來說，既要…；也要…，這確實并不容易。對于絕大多數的企業來說，一個底線的選擇，就是堅持效率優先，兼顧公平，這無疑是一種現實的選擇。事實上，無論什么樣的企業，遵循效率第一，公平第二，永遠是企業持續發展的一個硬道理。如果能進一步，向中國的一些優秀企業學習，比如，華為的績效理念，任正非先生旗幟鮮明的主張，效率優先，就是公平，無疑是更市場化的一個做法。華為的優秀，自有優秀的道理。我們一時學習不了，至少可以借鑒。 · 第四步，轉變管理思想，從績效考核到績效管理 所謂績效考核，就是年初設定指標，年末實施考核，缺乏中間的過程管理。這就把績效管理做簡單了。站在企業的角度，一定要認識到，考核不是目的，而是一種手段。如何加強績效過程的管理，加強績效的溝通、反饋、輔導與激勵，賦能團隊，激發團隊，最終幫助團隊達成績效，才是績效管理更戰略的意義所在。站在未來看現在，績效管理需要跨越三個梯階，一是從績效考核到績效管理；二是從績效管理到績效領導；三是從績效領導到績效戰略。沿著這三個梯階進步，企業才能不斷從優秀到卓越。 企業推行績效管理，是一場深刻而巨大的變革。如何推動企業的績效管理變革，國資委的號角已經吹響。如何減少績效變革的阻力，需要做好二方面的工作。首先，需要統一人們的思想，讓人們了解績效管理，支持績效管理，擁抱績效管理，至少不反對績效管理；其次，要把績效管理工作，當作一個變革項目來推進，認真做好項目的啟動、計劃、執行與落地，做好過程的管控和風險的應對，切忌霸王硬上弓，搞強制性的運動，靠硬權力推進和執行國資委的政策，最終，欲速而不達。好績效是領導出來的，這句話恰逢其時！ |
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