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醫(yī)院為什么要成立運(yùn)營管理部？隨著公立醫(yī)院改革的深入推進(jìn)，尤其是取消藥品耗材加成、實(shí)施分級診療、醫(yī)保支付方式改革和國家加強(qiáng)績效考核后，公立醫(yī)院外部環(huán)境發(fā)生了深刻變化，公益性要求不斷提高，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行壓力逐漸加大，公立醫(yī)院從粗放式“成長時(shí)代”進(jìn)入精細(xì)化“價(jià)值時(shí)代”，因此，公立醫(yī)院亟需建立專門運(yùn)營管理部門，開展科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化、信息化的運(yùn)營管理。2020年12月國家衛(wèi)健委、國家中醫(yī)藥局聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營管理的指導(dǎo)意見》（國衛(wèi)財(cái)務(wù)發(fā)〔2020〕27號）（以下簡稱《指導(dǎo)意見》），要求公立醫(yī)院轉(zhuǎn)變運(yùn)營管理模式，推動(dòng)業(yè)務(wù)工作與運(yùn)營管理工作深度融合，將運(yùn)營管理轉(zhuǎn)化為價(jià)值創(chuàng)造，有效提升運(yùn)營效益和投入產(chǎn)出效率。《指導(dǎo)意見》要求醫(yī)院明確負(fù)責(zé)運(yùn)營管理的部門，深入各項(xiàng)業(yè)務(wù)統(tǒng)籌開展運(yùn)營管理工作。其中第（四）條“加強(qiáng)組織建設(shè)”指出：“醫(yī)院應(yīng)當(dāng)明確負(fù)責(zé)運(yùn)營管理的部門開展相關(guān)工作，主要包括研究起草運(yùn)營管理工作制度、計(jì)劃、分析評價(jià)報(bào)告等；提出完善運(yùn)營管理流程、優(yōu)化資源配置、績效考核指標(biāo)等意見建議；組織推動(dòng)各項(xiàng)運(yùn)營管理措施任務(wù)有效落實(shí)；組織開展運(yùn)營效果分析評價(jià)，撰寫運(yùn)營效果分析報(bào)告等。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)充實(shí)運(yùn)營管理部門人員力量，配備具有財(cái)務(wù)、審計(jì)、人事、醫(yī)療、護(hù)理、物價(jià)、醫(yī)保、信息化、工程技術(shù)等知識背景的人員擔(dān)任運(yùn)營管理員。” 其實(shí)，從政策層面大家就能看出來醫(yī)院運(yùn)營管理部的工作職責(zé)有哪些，但是也有許多管理者也越看越迷糊，那這運(yùn)營管理部到底是歸屬于職能部門？醫(yī)務(wù)？財(cái)務(wù)？人力資源……這個(gè)組織架構(gòu)上到底應(yīng)該怎么調(diào)整，著實(shí)也難倒了不少院領(lǐng)導(dǎo)。 說到運(yùn)營，首先要明白其和“經(jīng)營”、“管理”之間的區(qū)別：“經(jīng)營'含有籌劃、謀劃、計(jì)劃、規(guī)劃、組織、治理、管理等含義。“管理”是指一定組織中的管理者，通過實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，使別人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)過程。而運(yùn)營（Operations），也并不是一個(gè)新鮮詞匯，它源自商業(yè)和組織管理領(lǐng)域的術(shù)語，擁有悠久的歷史。早在工業(yè)革命時(shí)期，隨著工廠系統(tǒng)的建立和大規(guī)模生產(chǎn)的興起，當(dāng)時(shí)的企業(yè)主們已開始意識到，僅僅擁有生產(chǎn)流程和產(chǎn)品，并不能確保在市場上獲得成功，他們還需要密切關(guān)注生產(chǎn)過程以及內(nèi)部的日常運(yùn)作管理。由此，“運(yùn)營”這一概念逐漸形成，其初衷旨在協(xié)調(diào)內(nèi)部資源，優(yōu)化生產(chǎn)與管理，提升效率，以此推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和繁榮。運(yùn)營管理（Operations Management），在制造業(yè)，主要聚焦于ERP、精益制造、敏捷制造、即時(shí)生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理、全面質(zhì)量管理、BPR、CRM等領(lǐng)域。然而，隨著時(shí)代的變遷和商業(yè)社會(huì)的進(jìn)步，“運(yùn)營”一詞的內(nèi)涵也在持續(xù)地?cái)U(kuò)展和豐富。在信息技術(shù)迅猛發(fā)展的今天，“運(yùn)營”不再僅是組織內(nèi)部管理優(yōu)化的代名詞，局限于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的幕后支持；它也突破了組織壁壘，深入到企業(yè)與其外部環(huán)境的積極互動(dòng)之中。然而，就是一個(gè)生產(chǎn)領(lǐng)域盛行的概念，也被引入到了服務(wù)業(yè)，政策要求公立醫(yī)院必須做好“運(yùn)營管理”的命題作文。中央及時(shí)向全國發(fā)出了過“緊日子”的號召。國家衛(wèi)健委應(yīng)而出臺了一系列政策文件，要求公立醫(yī)院加強(qiáng)開展經(jīng)濟(jì)管理年活動(dòng)、深化全面預(yù)算管理、加強(qiáng)成本核算、加強(qiáng)運(yùn)營管理，推動(dòng)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。提質(zhì)增效、降本控費(fèi)、在堅(jiān)持公益性前提下加強(qiáng)運(yùn)營管理，成為公立醫(yī)院當(dāng)前必須寫好的命題作文。然而，醫(yī)院是一個(gè)非常特殊的場景，服務(wù)對象是病人，其運(yùn)營管理環(huán)境更為復(fù)雜，例如，不同醫(yī)生做同樣的手術(shù)，費(fèi)用不同；同為呼吸道感染分別在呼吸科和感染疾病科進(jìn)行治療，也會(huì)產(chǎn)生不同的醫(yī)療費(fèi)用。如何結(jié)合臨床路徑、診療流程、醫(yī)囑病案、醫(yī)療服務(wù)價(jià)格的項(xiàng)目內(nèi)涵和成本費(fèi)用，規(guī)范醫(yī)生的醫(yī)療行為，是一個(gè)非常復(fù)雜的過程。另一方面，受國家行政體制和市場動(dòng)態(tài)的雙重影響，公立醫(yī)院的運(yùn)營管理是行政型市場化體制。堅(jiān)持公益性導(dǎo)向，要兼顧社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益、服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)行效率、健康發(fā)展和改革創(chuàng)新；醫(yī)療服務(wù)價(jià)格不能隨市場供求關(guān)系隨意自主定價(jià)；執(zhí)行《政府會(huì)計(jì)制度》和《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》的同時(shí)，開展科室成本、醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本、病種成本和疾病診斷相關(guān)分組（DRG）四種維度的成本核算；醫(yī)生不僅為病人解決疾患，還要承擔(dān)臨床教學(xué)與科學(xué)研究、學(xué)科建設(shè)和人才培養(yǎng)的任務(wù)。這種多層級和多環(huán)節(jié)的關(guān)系，必然使得公立醫(yī)院的運(yùn)營管理環(huán)境較企業(yè)更為復(fù)雜。國家衛(wèi)健委財(cái)務(wù)司《關(guān)于開展“公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)管理年”活動(dòng)的通知》（國衛(wèi)財(cái)務(wù)函〔2020〕262號，以下簡稱《通知》）明確提出，醫(yī)院可以單獨(dú)設(shè)置運(yùn)營管理部門，或者確定具有牽頭負(fù)責(zé)運(yùn)營管理職能的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，積極推行運(yùn)營助理員、價(jià)格協(xié)管員制度等，輔助協(xié)同臨床業(yè)務(wù)科室加強(qiáng)科室內(nèi)部運(yùn)營和價(jià)格管理工作。
面對醫(yī)改新時(shí)代，醫(yī)院外部環(huán)境發(fā)生較大的變化，公立醫(yī)院績效考核影響醫(yī)院的“面子和路子”，醫(yī)保DRG/DIP支付制度改革影響醫(yī)院“票子”，面對破除趨利性回歸公益性，面對患者病患對醫(yī)療服務(wù)的期望越來越高，面對醫(yī)療技術(shù)飛速發(fā)展，面對大數(shù)據(jù)信息時(shí)代，傳統(tǒng)的行政管理模式受到了極大挑戰(zhàn)，現(xiàn)代醫(yī)院管理制度需要建立與之相適應(yīng)的管理機(jī)制，運(yùn)營管理部門主要是圍繞資源配置、醫(yī)療流程、醫(yī)院戰(zhàn)略管理、成本管控、績效管理的落地來展開，具有明顯的資源聚合功能。第一、為內(nèi)部提供咨詢服務(wù)的組織；研究政策，提供醫(yī)院運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避建議；第二、基于業(yè)務(wù)流程優(yōu)化；從優(yōu)化提升就醫(yī)流程入手，是基于以患者為中心，對業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和提升，幫助科室或部門解決問題，推動(dòng)科室醫(yī)療服務(wù)的改善，標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的解決問題，提高患者就醫(yī)感受度，提高醫(yī)院的競爭力。第三、不能替代職能部門；醫(yī)院管理以職能型組織架構(gòu)為主，分工專業(yè)化，各個(gè)職能部門在自己的架構(gòu)下可以下達(dá)指令及執(zhí)行。但是部門之間各自為政，資源不能共享，互聯(lián)不互通，影響醫(yī)院效率提升。運(yùn)營部門作為第三方，站在醫(yī)院的角度立場上，更好的能整合部門之間的合作，不是替代職能部門。第四、旨在拓展開源；通過分析區(qū)域疾病譜的構(gòu)成，現(xiàn)有醫(yī)療機(jī)構(gòu)的學(xué)科情況，區(qū)域醫(yī)療市場總量和科室發(fā)育程度，幫助科室加強(qiáng)學(xué)科建設(shè)，提高市場占有率。第五、提供及時(shí)有效管理及決策信息支持；運(yùn)營管理部門匯集了全院的信息，掌握各科運(yùn)營數(shù)據(jù)，通過日常監(jiān)控、落實(shí)及實(shí)施狀況，及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題，向醫(yī)院高層管理者提供匯報(bào)，及時(shí)決策和規(guī)劃。第六、為醫(yī)務(wù)人員提供服務(wù)支持：運(yùn)營管理部門要為醫(yī)療人員分憂解愁，包括醫(yī)院內(nèi)部方面甚至個(gè)人方面的，幫助他們解決這些問題，也讓醫(yī)務(wù)人員專心到病人的醫(yī)療診治上，不再為之分心或牽扯精力。第七、對數(shù)據(jù)分析；運(yùn)營部對運(yùn)營相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，通過分析，總結(jié)成績發(fā)現(xiàn)不足，提出優(yōu)化解決方案，推動(dòng)目標(biāo)及計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)；第八、協(xié)助科室內(nèi)部建設(shè)；通過建立科室運(yùn)營助理員制度，解放科室主任，讓其工作放在戰(zhàn)略、規(guī)劃、重大問題中，重心在醫(yī)療技術(shù)的提高和質(zhì)量的管控上，幫助科室主任來有效應(yīng)對科室的人力引進(jìn)、項(xiàng)目推進(jìn)、服務(wù)提高、耗材設(shè)備管理、經(jīng)營分析、部門間配合等等。科室運(yùn)營專業(yè)人員的選擇與職責(zé) 運(yùn)營專員是職能部門和臨床科室溝通的橋梁，其主要工作內(nèi)容是運(yùn)營科學(xué)的管理工具和方法，通過分析臨床科室日常運(yùn)營數(shù)據(jù)，挖掘科室在技術(shù)開展、資源配置、流程管理、成本管控等運(yùn)營方面存在的問題，并通過合理配置資源、改善流程、管理績效，全面提升科室運(yùn)營效率和效益。
近年來一些大型公立醫(yī)院（如華西醫(yī)院、南方醫(yī)科大學(xué)南方醫(yī)院、河南省人民醫(yī)院等）借鑒我國臺灣地區(qū)醫(yī)院?？平?jīng)營助理等成功的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，開始探索設(shè)置臨床科室運(yùn)營專業(yè)人員（以下簡稱運(yùn)專員）。科主任大多數(shù)都是業(yè)務(wù)專家，運(yùn)營管理能力存在不足，建立科室運(yùn)營專員，既可以彌補(bǔ)科主任運(yùn)營能力不足的難題，也便于醫(yī)院決策層把“支部建在連隊(duì)上”，便于及時(shí)了解和掌握科室的運(yùn)營信息。也可以做到把時(shí)間還給醫(yī)生，把醫(yī)生還給病人，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，實(shí)現(xiàn)資源效益最大化。科室運(yùn)營專職人員從誕生起所承擔(dān)的一項(xiàng)重要使命就是運(yùn)營，所以要選擇具備經(jīng)營管理意識和能力的“人”，一般選有公共事業(yè)管理、醫(yī)院管理、財(cái)務(wù)管理、法律、市場營銷等學(xué)習(xí)背景的人員。包括人力資源、經(jīng)營分析、儀器設(shè)備管理、學(xué)科改善、資材管理及一般行政六大類。具體參考崗位職責(zé)：運(yùn)營專員整理科室基本情況、固定資產(chǎn)種類、科室各種檢查治療項(xiàng)目等，對科室人員的年齡、性別、職稱等分別進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，構(gòu)建科室人員數(shù)據(jù)庫；整理科室亞?？圃\療組及床位分布情況，及時(shí)更新數(shù)據(jù)；在科室設(shè)備方面，按照設(shè)備型號、使用年限、購買價(jià)格建立管理檔案。分析科室損益情況，按月度、季度和年度統(tǒng)計(jì)科室的收入、成本、藥占比、耗占比，分析計(jì)價(jià)與非計(jì)價(jià)耗材管控情況，找出科室成本管控的重點(diǎn)。詳細(xì)分析科室亞?？圃\療組醫(yī)療服務(wù)各項(xiàng)指標(biāo)，將各診療組的技術(shù)開展情況、三四級手術(shù)占比等與四川省高水平醫(yī)院評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行對比，找出差距。運(yùn)營助理每月定期在科室質(zhì)量管理會(huì)議中解讀統(tǒng)計(jì)結(jié)果，與科室共同探討解決方案，推進(jìn)專科技術(shù)項(xiàng)目的開展，協(xié)助科主任進(jìn)行科室運(yùn)營管理目標(biāo)的制定與實(shí)現(xiàn)。對科室人力資源、床位、設(shè)備、空間等資源進(jìn)行合理性評價(jià)，優(yōu)化資源配置，提高資源利用率。資源統(tǒng)籌：每月對科室現(xiàn)有人員、床位、設(shè)備進(jìn)行評估，掌握科室各項(xiàng)資源使用情況，對科室現(xiàn)有的人力進(jìn)行定崗定編測定，跟蹤各個(gè)工種工作內(nèi)容，測定每項(xiàng)治療操作標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作完成所需時(shí)間，按照每人工作日時(shí)長，測定科室人員飽和度，評估設(shè)備使用效率、床位使用率等。新增資源評估：每年對科室新增資源進(jìn)行評估，評估科室現(xiàn)有人力情況，考慮工種間是否可以互相調(diào)劑，從人員現(xiàn)狀、工作量、人力測算等方面綜合評定科室是否需要增補(bǔ)人員。每月對科室現(xiàn)有設(shè)備使用情況、效益進(jìn)行分析，按年度新增設(shè)備需充分考慮科室學(xué)科發(fā)展的必要性以及設(shè)備既往動(dòng)用率，預(yù)估設(shè)備投入后工作量，從人員使用資質(zhì)、技術(shù)開展、醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)、設(shè)備折舊、維修費(fèi)用多維度進(jìn)行設(shè)備投資效益分析；當(dāng)科室因?qū)W科發(fā)展提出空間、床位調(diào)整時(shí)，運(yùn)營專員要對科室空間進(jìn)行重新評估和規(guī)劃，以滿足科室發(fā)展需求。運(yùn)營專員按月對科室工作量績效進(jìn)行核實(shí)，對收費(fèi)規(guī)范性進(jìn)行評價(jià)，參與科室績效二次分配方案制定，綜合考慮各個(gè)崗位技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)程度、工作負(fù)荷、管理責(zé)任、科研教學(xué)等因素，建立以量化分配、職業(yè)成長、學(xué)科建設(shè)、成本、質(zhì)量、技術(shù)等要素為主，促進(jìn)學(xué)科建設(shè)、提升管理效率、提高職工積極性的績效管理新模式。經(jīng)科室質(zhì)量控制管理小組討論，將工作量按照技術(shù)難度制訂分值，按照人員技術(shù)級別、職稱、年資、崗位制定人員績效系數(shù)，每月績效分配按照人員技術(shù)級別、職稱、年資、崗位及工作量的原則進(jìn)行分配。盤點(diǎn)4家醫(yī)院的運(yùn)營管理模式 華西醫(yī)院于2005年成立了國內(nèi)首個(gè)醫(yī)院運(yùn)營管理部門，其余3家醫(yī)院成立時(shí)間較晚，但其中清華長庚醫(yī)院運(yùn)營管理部門成立于建院之初。4家醫(yī)院的運(yùn)營管理部門都是在院長牽頭下形成，同時(shí)為了深入臨床業(yè)務(wù)，4家醫(yī)院都設(shè)置了對接臨床等科室的專科運(yùn)營助理或相關(guān)職務(wù)，承擔(dān)與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)絡(luò)工作。其中，新華醫(yī)院創(chuàng)新性提出了“組團(tuán)式”?？七\(yùn)營隊(duì)伍的建隊(duì)方針，團(tuán)隊(duì)由黨委成員、?？七\(yùn)營助理、財(cái)會(huì)人員、管理干部、科室主管護(hù)士組成，見表2。4家醫(yī)院的運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)成員來源于醫(yī)院內(nèi)部遴選或直接招聘管理人員兩種方式，為多學(xué)科背景團(tuán)隊(duì)，核心學(xué)科為公共衛(wèi)生、財(cái)務(wù)、法律、管理、信息，見表3。運(yùn)營人員在上崗前均會(huì)經(jīng)歷專門培訓(xùn)，如新華醫(yī)院以中共上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬新華醫(yī)院黨校培訓(xùn)班為培訓(xùn)載體，開展運(yùn)營助理專項(xiàng)培訓(xùn)。4家醫(yī)院的運(yùn)營崗位也都有明確的運(yùn)營管理人才晉升及考核機(jī)制，如清華長庚醫(yī)院實(shí)行職務(wù)分類管理，建立運(yùn)營管理人員職級(崗位)和職務(wù)(職稱)“雙梯”晉升制度。? 強(qiáng)調(diào)運(yùn)營職能范圍，不斷優(yōu)化運(yùn)營分析指標(biāo)運(yùn)營管理是一個(gè)多部門協(xié)同工作，包括臨床、財(cái)務(wù)等科室，工作交叉較多。面對此問題，4家醫(yī)院采用制度的方式強(qiáng)調(diào)運(yùn)營部門的權(quán)責(zé)范圍，避免后續(xù)矛盾，提高工作效率。在運(yùn)營的實(shí)踐過程中，?？七\(yùn)營數(shù)據(jù)的分析是各項(xiàng)工作開展的基礎(chǔ)，4家醫(yī)院依據(jù)自身情況建立運(yùn)營分析指標(biāo)，并不斷迭代優(yōu)化。具體而言，如表4所示，4家醫(yī)院都建立健全?？七\(yùn)營管理的相關(guān)工作制度，如新華醫(yī)院的《臨床?？七\(yùn)營助理工作管理辦法》、清華長庚醫(yī)院的《經(jīng)營助理辦事細(xì)則》等，厘清?？七\(yùn)營管理與其他職能科室職務(wù)的邊界劃分。4家運(yùn)營部門開展運(yùn)營分析的基本思路一致，以醫(yī)院、科室戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)為指引，以運(yùn)營數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，圍繞資源和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行科學(xué)評估和分析，發(fā)現(xiàn)問題，深入調(diào)研形成解決方案，并實(shí)施后續(xù)跟蹤和后效評價(jià)，為科室和醫(yī)院決策提供參考依據(jù)，助推臨床科室全方位良性發(fā)展。從4家醫(yī)院的運(yùn)營分析指標(biāo)可看出運(yùn)營指標(biāo)主要包括5個(gè)方面:科室基本情況、工作負(fù)荷、工作效率和衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量及科室成本、醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新能力。運(yùn)營分析指標(biāo)內(nèi)容不是一成不變的。中南醫(yī)院在基本指標(biāo)的基礎(chǔ)上，結(jié)合國家宏觀政策重點(diǎn)考核指標(biāo)，如國考可以分解到臨床科室層面的重點(diǎn)監(jiān)測指標(biāo)、DRG支付改革中的核心指標(biāo)等進(jìn)行局部靈活調(diào)整。表5是中南醫(yī)院從2015-2021年的運(yùn)營分析周報(bào)、月報(bào)、半年報(bào)、年報(bào)的運(yùn)營分析指標(biāo)變動(dòng)及主要側(cè)重點(diǎn)情況，在報(bào)表版本更新迭代的過程中，中南醫(yī)院的運(yùn)營指標(biāo)調(diào)整不斷精細(xì)化，與國家政策的結(jié)合不斷緊密。? 深入調(diào)研臨床業(yè)務(wù)，建設(shè)醫(yī)院運(yùn)營信息化平臺運(yùn)營管理信息化平臺建設(shè)以系統(tǒng)融合、提供決策支持為主，服務(wù)于外部監(jiān)管及內(nèi)部精細(xì)化管理需求[23]。如表6所示，4家醫(yī)院都建設(shè)了自己的運(yùn)營管理系統(tǒng)平臺，經(jīng)總結(jié)其建設(shè)步驟包括:首先深入醫(yī)院各個(gè)業(yè)務(wù)調(diào)查各系統(tǒng)實(shí)施情況，然后統(tǒng)一基礎(chǔ)的信息和數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，集成包括HIS(Hospital information system，HIS)、ERP(Enterprise Resource Planning，ERP)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、醫(yī)保系統(tǒng)、診間系統(tǒng)、掛號系統(tǒng)等信息化系統(tǒng)，最終實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)的共享、指標(biāo)監(jiān)測和決策分析。在這個(gè)過程中，需要多個(gè)科室成員包括財(cái)務(wù)、臨床等主動(dòng)參與建設(shè)。通過醫(yī)院運(yùn)行信息化建設(shè)，醫(yī)院人財(cái)物、成本、績效得到有效管控，能夠很好滿足醫(yī)院各層級對醫(yī)院運(yùn)營監(jiān)控、管理和決策分析需求，實(shí)現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量和管理效率的提升。借用《運(yùn)營之光》作者黃有璨在他的書中所說：“任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)，都存在三個(gè)不可或缺的要素：產(chǎn)品、用戶與運(yùn)營。而任何一個(gè)產(chǎn)品，只有在與用戶之間發(fā)生關(guān)系后，才具備價(jià)值。運(yùn)營，其實(shí)就是為了幫助產(chǎn)品與用戶之間更好地建立關(guān)系?！?nbsp; 雖然醫(yī)院運(yùn)營管理是一個(gè)非常復(fù)雜的命題，但是只要不偏離運(yùn)營本質(zhì)——連接、轉(zhuǎn)化與價(jià)值創(chuàng)造，從這三個(gè)方面入手，不斷提高運(yùn)營水平，以適應(yīng)多變的醫(yī)療環(huán)境和患者需求，方能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 文章來源：本文匯編自網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系刪除！ 如果這篇文章對您有幫助，也請分享給家人和朋友吧！
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