【原】難走的路，從不擁擠

在我們過往接觸的企業(yè)中，不少企業(yè)在過去幾十年的發(fā)展中已經解決了生存問題，但面對新的挑戰(zhàn)和機遇，很難實現高質量增長。

例如，有的企業(yè)在傳統(tǒng)的賽道里發(fā)展得不錯，但站在國際視野來看，還是沒有真正有效占領價值高地。

有的企業(yè)面對大客戶，能夠形成單點突破，但是缺乏能夠真正集成服務客戶的能力，炮火很難延伸。

......

難走的路，從不擁擠。在許多企業(yè)的經營場景中，20% 的高價值客戶貢獻了大約80%的業(yè)績。

面對更加激烈的市場競爭，如何經營好大客戶，占據價值高地，是企業(yè)未來實現高質量增長的核心路徑。

本文我們將探討：為什么要經營好大客戶？是什么阻礙了我們經營好大客戶？如何經營好大客戶、以及背后的方法和規(guī)律。

（在《2024中國式增長年度論壇》中，喬諾TOB營銷首席專家李長河老師做了主題為《大客戶突破，高質量增長》的分享，以下內容來自本次分享。）

突破一個大客戶，就打開了一片大市場。

首先要講的是標桿公司當年的故事。

突破歐洲市場，一直是公司的夙愿。因為老板曾提出“三分天下有其一”的戰(zhàn)略，中國市場+歐洲市場占市場投資總比例超過50%，如果不能進入歐洲主流市場，這個戰(zhàn)略肯定達不成。

2000年初，公司再次派大部隊突破歐洲市場，最開始幾年一直在經營歐洲的三流、四流的運營商。就是在服務英國一個區(qū)域ISP（網絡業(yè)務提供商）的過程中，英國電信了解到了標桿公司，雙方就開始接觸，打開了一扇窗。

打開窗戶才發(fā)現，從基礎設施，到管理系統(tǒng)、研發(fā)創(chuàng)新、軟件能力、交付能力、項目管理等各方面的差距都太大了。因為英國電信這樣的歐洲主流運營商對供應商選擇非常嚴謹，要求很高，他們派了一個專門的項目組進駐標桿公司做認證。

整個認證過程持續(xù)了好幾年，公司掉了一層皮，但也鍛煉了肌肉，真正幫助公司實現了國際化的蛻變，這是極具里程碑的一件事。

2005年，標桿公司終于成為英國電信的供應商，證明了自己，接下來幾年逐步和歐洲其他主流運營商展開了一系列合作，包括西班牙電信、沃達豐、德國電信等。標桿公司在歐洲突破一個大客戶，打開了一大片市場。

所以對TOB企業(yè)來說，未來我們想突破百億、邁向千億，最終走向行業(yè)領導者，大客戶是企業(yè)發(fā)展一定要做的戰(zhàn)略選擇，以此來實現高質量增長，邁向行業(yè)領導者。

那到底什么是高質量增長？什么是行業(yè)領導者？高質量增長可以從這幾個維度來看：

一，看財務維度。這個是比較顯性的，收入到底怎么樣，盈利如何？

二，看時間維度，是否可持續(xù)。今年做得好，明年做得好，后年是否還能做得好？有沒有占據市場高地？價值產品在價值客戶和價值區(qū)域的格局如何？

三，站在客戶視角看。是否為客戶創(chuàng)造了價值，這代表著我們跟客戶之間的黏性，為客戶創(chuàng)造的價值越多、粘性越大，未來價值也越大。

那什么是行業(yè)領導者？我們也從幾個視角來看：

一，有沒有占領市場高地。包括價值客戶、價值產品、價值區(qū)域等。

二，是否能引領行業(yè)發(fā)展。為什么標桿公司要做那么多歐洲大客戶的聯合創(chuàng)新？因為你跟大客戶在一起，更容易看向未來，就能夠看清楚行業(yè)發(fā)展方向。

三，獲得品牌溢價。建立了高端市場格局，而且有這樣的大客戶，其實就能獲得相應的品牌溢價。客戶也會支撐你，這是一種結果。

經營大客戶是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇，那到底是哪些因素阻礙了我們經營好大客戶？

我們調研了20多家企業(yè)，來看看大家最真實的聲音：

在這些調研的企業(yè)中，大客戶戰(zhàn)略問題占比38%。

“我們大客戶的戰(zhàn)略方向每年都在刷新，但沒有形成共識。”

“現在沒有針對大客戶經營的戰(zhàn)略。”

“客戶分類沒有做好，怎么聚焦資源，資源總是有限的”。

.....

組織如何協(xié)同，研發(fā)和市場如何配合等，這類組織協(xié)同相關的問題占比32%。

項目怎么運作？怎么打項目，怎么攻山頭？反映項目運作相關的聲音占比20%。

客戶關系相關問題占比10%，反饋比較多的是“沒有點、面上的配套體系”。

接下來，我們打開一些具體的案例。

案例一：市占率和銷售額雙第一，但未占據高端客戶和高端市場。

這是一家傳統(tǒng)制造型企業(yè)，他們選擇了一個兩百多億的賽道，并且在這個賽道做到了五六十億，在相對傳統(tǒng)的賽道里，屬于做得很不錯了。這些年銷量也都比較穩(wěn)健，市占率在穩(wěn)健地增長，甚至超過了30%，營收各方面表現都不錯。

看起來發(fā)展已經不錯了，但如果拿到國際市場上去看，其實市場影響力、高端品牌效應還是偏弱，和國際競爭對手在大客戶突破狀況、經營深度，以及行業(yè)影響力上存在差距。如果未來面臨一個新的技術代際，這家企業(yè)現有市場占有率會不會迎來巨大挑戰(zhàn)，這是值得思考的問題。

所以我們認為，突破高端大客戶，進一步構建面向未來的市場勢能，這是這家企業(yè)突破百億，甚至尋找和孵化H2業(yè)務的關鍵。

案例二：缺乏為大客戶服務的組織能力。

這是一家做消費類電池的企業(yè)，由于競爭壓力比較大，后面也孵化了H2業(yè)務動力電池。這家企業(yè)最近兩年突破了一些大客戶，但是面對大客戶的復雜要求，他們缺乏能夠真正集成服務客戶的能力，所以即使有單點突破，但炮火很難延伸。

大客戶對供應商的管理很嚴格，是有清單管理的，如果犯了一個錯誤，下一步就沒有機會了。對這家企業(yè)來說，需要解決的問題是，面向大客戶，如何提升從營銷到產品到供應到服務多方面的集成作戰(zhàn)能力。形成這樣的能力以后，才能服務好客戶，未來打開一個新局面。

案例三：受限于TOC業(yè)務的基因，大客戶業(yè)務增長乏力。

這是一家做消費家電的企業(yè)，已經達到了千億規(guī)模的營收，它的營收依賴幾十個區(qū)域銷售公司，同時也主要依賴于渠道管理方式支撐業(yè)務拓展。

目前它的To C業(yè)務占2/3，To B占1/3，而ToB業(yè)務已經連續(xù)幾年增長乏力，沒有打開新的局面，甚至有被主要對手M公司拉開的趨勢。同時公司戰(zhàn)略明確，要重點發(fā)力ToB業(yè)務，未來在營收上要跟ToC各占一半。

但公司整個運轉方式和能力基因都是ToC的模式，無論是ToB營銷，還是研發(fā)能力都有待提高，這家企業(yè)未來要在競爭中取勝，ToB方面的發(fā)力非常關鍵。

看到這些因素后，我們挑了兩個值得跟大家分享的“他山之石”。

案例一：如何經營好海外大客戶？

中東的阿聯酋是個價值市場，標桿公司經過多年攻堅之后，終于建立了初步合作，每年有幾百萬美元的收入。

但最主要的客戶和最主要的網絡基本上碰不著，只要客戶一發(fā)標都去投，一投標就石沉大海。辛辛苦苦的“陪太子讀書”。

痛定思痛，開始定戰(zhàn)略、配資源、攻山頭。

要在任何一個海外區(qū)域建燈塔，都是非常艱難的，通過5年時間，該國終于從每年不到500萬美元，做到年收入1個億美元，價值產品都在這里突破了，最終跟客戶成為了戰(zhàn)略合作伙伴。

從這個案例中不難看出，要突破大客戶首先要定戰(zhàn)略。一個國家有好幾個運營商，我們到底攻誰？一定要聚焦。戰(zhàn)略定下來，就要配人配槍，把核心資源集中在價值客戶上。

構建立體式的客戶關系，客戶關系一定是第一生產力，沒有牢固的客戶關系，格局攻堅是做不成的。

客戶洞察、沙盤推演分析，攻價值山頭，再結合系統(tǒng)性的項目運作穩(wěn)扎穩(wěn)打，最終變成當地最大客戶的戰(zhàn)略合作伙伴。

案例二：新賽道如何經營好大客戶？

我們再看另一家新能源賽道的企業(yè)，是典型的面向Tob的企業(yè)，規(guī)模不到10億。但是通過找到H2儲能業(yè)務，用系統(tǒng)的方法把H2業(yè)務開發(fā)出來，最終花了4年左右的時間，營收翻了4倍，規(guī)模從不到10億做到了40億。

所以一方面要找到好賽道，另一方面把大客戶攻下來。W企業(yè)在原來業(yè)務增長緩慢的情況下，洞察了一個新的賽道去干儲能，賽道發(fā)生變化，客戶發(fā)生變化，對于組織的能力要求肯定也會發(fā)生變化。

就需要把有限的資源聚焦在價值客戶上。一開始W公司有幾千個客戶，后面聚焦到幾十個大客戶，把資源配齊，服務好這幾十個大客戶，同時為了更好地為這些大客戶創(chuàng)造價值，W公司積極從賣產品向賣解決方案轉型，如今W公司一千萬以上的項目占比超過80%。

通過一系列變革和能力的發(fā)育，這幾年W公司不僅營收翻了4倍，更重要的是對整個公司肌肉的鍛煉，組織能力的增強，為下一場百億戰(zhàn)爭打下了堅實的基礎。

每一個成功的企業(yè)，或快速增長的企業(yè)，一定有一套支撐業(yè)務快速發(fā)展、組織快速成長的方法或邏輯。

大客戶戰(zhàn)略，最終要導向結果，包括公司的經營結果和商業(yè)結果。

為了更好地支撐企業(yè)經營好大客戶，我們在一次次實踐中形成了相應的方法論。

第一，大客戶分類與選擇。

首先，分析清楚誰是我們的大客戶。因為選擇大客戶的過程，也是一個雙向的價值匹配過程。客戶要求我們的產品物美價廉、研發(fā)創(chuàng)新、高質量、高品質，否則可能不給你服務的機會。

對我們來說，客戶對我們的價值是什么？我們?yōu)槭裁催x它？這是我們需要考慮的，至少要從經濟價值、管理價值、戰(zhàn)略價值、文化價值來考慮。

第二，大客戶的戰(zhàn)略與痛點分析。

選擇完客戶以后，我們就要去理解客戶，讀懂客戶，做好客戶洞察和痛點分析，因為線索和機會就在后面。

客戶理解力是你能否成為客戶戰(zhàn)略合作伙伴的關鍵能力。如果沒有到這一步，對于客戶的洞察不夠、理解不夠，就不能在更高層面對上話，夠不上戰(zhàn)略話題。而夠不上客戶的戰(zhàn)略話題，只能作為大客戶的一般供應商。

所以，能不能做好客戶洞察，深度理解客戶，就是成為戰(zhàn)略合作伙伴的分水嶺。

第三，全面客戶關系規(guī)劃與運作。

客戶關系到底是什么，我們到底需要什么客戶關系？

客戶關系在我們看來，就是我們跟客戶之間從接觸開始、到形成契約、到服務過程，最終形成雙方的信任。

信任的構筑，既有個人的，也有團隊的，還有整個公司層面的互信。

分別對應的是三種客戶關系，即關鍵客戶關系、普遍客戶關系、組織客戶關系。

關鍵客戶關系是核心的支撐點，你要干什么格局性的事情和引領性的事情，如果沒有關鍵客戶關系支撐，這個事情十有八九干不成。

普遍客戶關系是我們雙方合作的潤滑劑。

組織客戶關系是氛圍和場，是雙方合作互信的場面。

我們圍繞這三個客戶關系開展工作，注意，他們之間是可以相互促進和強化的。

第四，解決方案價值主張。

客戶關系建好了，關鍵鏈接建好了，我們要運作項目，因為雙方需要價值交換，就需要有產品和解決方案。

賣產品和賣解決方案之間的根本區(qū)別是什么？

就是視角的轉變，如果我們只是簡單地賣產品，就是以產品為中心，有什么賣什么。我們一定要換一個視角，站在客戶視角，要Outside-In，以客戶為中心，關注客戶到底有什么痛點，我們能夠提供給他什么價值，你服務的客戶是否能夠成功，如果他能成功，正常情況下我們也能夠成功。

從產品銷售到解決方案銷售，本質上是整個組織的一次變革，也是整個組織在思維上的一次變革。

那么到底怎么做，背后的核心邏輯是什么？

一，理解客戶的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略為什么不落地，有什么痛點？有哪些差距？我們需要找出來，首先理解清楚。

二，分析客戶痛苦鏈。組織里每個人的關注度不一樣，哪怕收入增長這件事，高層和總監(jiān)們的關注點不一樣，需要我們去分析。

三，價值主張設計。我們要去構建價值主張，價值主張是我們帶給客戶的獨特價值，是客戶價值需求中我們能滿足，而競爭對手不能滿足或者滿足得不如我們好的部分，是讓客戶選擇我們的理由。

第五、大客戶作戰(zhàn)的組織建設。

上了戰(zhàn)場，要打仗了，要有人，要有組織陣型，例如，標桿公司摸索出了鐵三角作戰(zhàn)陣型。

鐵三角為什么有那么強的威力呢？有幾個關鍵點：

一、讓聽得見炮聲的人來指揮戰(zhàn)斗。“權要聽得見炮聲，錢要體現公司意志”。這個權，一般是三個方面，人權、事權、財權。鐵三角如果沒有權，就很難運轉。

二、力出一孔。大家圍繞一件事，一個目標。

三、利出一孔。共同的目標、共同的考核，達到共同結果以后，公司再給予共同的激勵，多勞多得，不讓有結果的人吃虧。

很重要的一點在于，鐵三角在公司代表著你的大客戶，我們各級職能部門就要圍繞這個鐵三角轉，不能僅僅圍著老板轉。通過這樣的一種機制，牽引大家從“老板權力為中心”，過渡到“客戶權力為中心”。

當然，鐵三角的角色不是固定的，要從實際業(yè)務出發(fā)去梳理。目的是建設以客戶為中心的集成作戰(zhàn)組織，用這樣的方式，讓整個組織圍繞著客戶轉，為客戶創(chuàng)造價值。

最后，我們說“得大客戶者得天下”。為什么？

因為大客戶是燈塔，能指引未來的方向；

因為大客戶是上甘嶺是高地，一定要把它拿下來，占據市場制高點，才能輻射全局。