【原】做出有競爭力的產品，必須回答清楚這四個問題

喬諾咨詢 2025-01-08 發布于上海

展開全文

人人都在做旗艦，人人都想爆品，但一個殘酷的現實是，大多數企業80%的產品SKU，貢獻不到20%的銷售額。

產品明明很好，為什么賣不出去？為什么做爆品、做旗艦這么難？今天，我們從這一話題展開，深入解剖背后的旗艦產品方法論。（《2024中國式增長年度論壇》上，喬諾產品與研發首席劉原老師分享了《打造旗艦產品就是升級增長方式》主題演講，以下基于本次內容整理。）

01

產品好，就一定賣得好嗎？

在分享之前，我們先思考一個問題：產品好，就一定能賣得好嗎？

我想喝冰可樂，你告訴我無添加茶飲更好更健康，可是我今天就想喝冰可樂，那在我健康允許的范圍之內，我就會選擇喝冰可樂。

我們常說的以用戶為中心是什么？打個比方，生意是一個錢袋子，是從用戶身上來的，而產品是我們的拳頭，我們的拳頭精準命中了高價值客戶，我們的生意才好做。

用戶才是生意的根基，你的產品命中用戶太少，或產品雖然面對龐大的用戶群，但競爭力不足沒有擊穿市場競爭墻，就賺不到錢。

接下來，請思考第二個問題：產品好，就能支撐公司持續增長嗎？

今年，我探訪了浙江一家電商運營起家的企業，他們飛速突破10億大關，但在向20億邁進時，業績像過山車一樣上躥下跳。

和該企業的老板聊到產品時，他非常緊張，非常憂慮：

“我不懂產品呀，我一直覺得我們的產品都挺不錯的，好幾個爆款都是行業前三，但經營問題還是一直存在。只要市場變化讓這個品類下滑或消失時，公司的業績就會跟著下降，某個單品類更是下降了30-40%的銷售額，類似情況頻頻發生，導致我們的規模在十億級時波動不定。”

我追問道，“產品好不代表能支撐公司可持續增長，以往你們如何應對增長難題？”

董事長想了想說，“我們都是靠增加品類或開拓新渠道，一個品類不行我們就再上幾個新品類，一個渠道紅利沒了我們就再拓一個渠道，任何機會抓到就是賺到。”

這就是該企業在10億-20億間停滯不前，業績波動的原因。企業在初創階段，抓住機遇即可盈利，但達到一定規模后，增長方式必須升級。許多企業在這個時候往往缺少能支撐可持續發展的旗艦產品。

打破增長瓶頸，才是真正的旗艦。如果沒有解決公司的增長問題，那么我們的旗艦產品還有改進的空間。

那么，企業如何找到自己的旗艦？在哪打，怎么贏，怎么持續贏？我們將通過剖析六大實用的方法論工具，為大家詳細講解。

02

在哪打？用“實戰工具包”，找到市場機會

第一步，找到機會。

我們究竟要瞄準哪個市場，靠哪款產品驅動增長？這場仗該如何布局，用什么利器出擊？企業需要先跳出自己的產品，用地圖打開戰場。這里的地圖，我們把它叫產品作戰地圖（Product Operation Map），就跟打仗一樣先勾勒出產品戰線。

首要任務，是確立兩大坐標軸：

橫軸，代表子品類，背后蘊含著特定的使用場景與消費者偏好，依據實際情況，有時候可以有清晰的子品類，有時候可以是大致的場景和偏好劃分。縱軸，則依據不同價位段劃分。

繪制完畢后，實則就構成了一幅三維戰略地圖。什么意思呢？就是我們需要在每個小格內細化“地形”，依據等高線標注市場吸引力的高低。

判斷市場的吸引力有幾個非常基本的數據：

一個是規模；

一個是增速；

還有一個重要指標：CR1，即市場第一名的占有率。

為什么CR1要重點關注？去年我拜訪過一家企業，他們曾規劃未來市占率目標為17%，次日我提出了質疑，為什么？因為通過調研發現，當時他們所在行業的市場龍頭僅占1.4%。如果這個行業相對成熟，你很可能僅是替代他人份額，大約在1.4%左右，如果要躍升至17%，不是不可能，但你需要有變革這個行業的能力。不同的行業集中度不同，特性不同，所以需要謹慎考量。

標出來之后地形有了，有的地方是制高點，有的地方是洼地，如果我們在洼地，就需要謹慎了。同時，還要把我們競爭對手的戰場也畫出來，看清他們的位置在哪里，思考我們能不能打得過他們。有地圖就有靈感，有地圖就容易共識。

第二步，選擇機會。

找到機會點后，我們要進行機會選擇。行業里，有一個很重要的方法論工具——波士頓矩陣，即SPAN圖。縱軸代表市場吸引力，即增長率；橫軸則是公司競爭力，即市場份額。若份額高且市場吸引力大，明星象限的業務自然得全力推進；反之，份額低且市場吸引力弱，那就果斷放棄。

遺憾的是，在審視眾多成長型企業的時候，幾乎都得出了一個結論：要么市場占有率為零，問題嚴峻；要么起初在負增長行業中從零開始，幾乎站在原點。如果只用傳統的市場機會選擇工具，那么我們可能毫無機會可言。

因此，我們把這個工具優化了一下，叫“DO-SPAN圖”。縱軸，我們增加一個“增長潛力”，橫軸，我們增加一個“競爭潛力”，讓大家真正能干起來。這里的“Do”有一個解讀，就是面向發展，我們必須用發展的眼光，創新的眼光去找機會。

理想汽車如何從無名小卒成長為千億級巨頭？常言道：“選擇大于努力”。理想汽車創始人李想歷經三次創業，背后的邏輯如出一轍。首次創業時，他中學未畢業便以IT發燒友的身份創辦了泡泡網，雖做到行業第三，但整體已顯頹勢，增長乏力。接下來怎么辦？他有幾個選項：一是創辦像攜程一樣的旅游網站，二是房地產網站，而他最終選擇了汽車之家。

市場吸引力一看增長率，二看增長潛力。汽車之家創立時增長率迅猛，而理想汽車誕生時汽車行業已呈下滑趨勢，但其抓住了創新機遇，足以改變汽車行業的未來，因此市場吸引力依然巨大，相對空間內必有細分賽道支撐增長。

創辦汽車之家時，三個選項空間都足夠，但在傳統領域，新進入者的競爭地位都為零，關鍵看是否能干贏。如何判斷？就看“產品、品牌、渠道、供應鏈”。

有兩家成長很好的知名企業，Anker和影石Insta360，他們老板都有自己的市場選擇的原則。比如影石Insta，他是做垂類紅海。垂類紅海雖規模有限，三四百億左右，但創新空間巨大，需求深邃。擅長創新的他帶領團隊打造創新產品，足以顛覆行業老大。

這些成功的創新型成長企業，在選擇背后的邏輯驚人一致：尋找有助于實現戰略增長目標的市場空間，并評估自身在產品、品牌、渠道、供應鏈上是否能勝過對手。

在產品、品牌、渠道、供應鏈里，有兩個問題比較關鍵：

一個是品牌問題。如果我們做一個小細分品類的話，優先在主體大品牌的框架里做，這是品牌積累的優勢所在。

另一個是產品問題。我們產品的概念是否站得住腳？如果可行，我們的品牌與產品便擁有顯著優勢，潛力無限，盡管可能目前的市場份額為零。

這里有一個問題：如果從歷史角度看，這個市場似乎不存在，我們為空白市場做準備是否合理？

因此，我們需要拆解“市場”二字，重新定義市場，并用創新及發展的視角審視它。這正是接下來我要引出的另一個工具。

第三步，做大機會。

品類即品牌，用“NWD漏斗”做大品類、做強品牌，市場發展的過程就是品類創新和品牌成功的過程。

大家對銷售漏斗肯定不陌生，但今天我不聊銷售漏斗，我們聊聊市場漏斗。打個比方，“我”即是市場，“我”就是這個品類的代名詞。那么，這個“我市場”到底存不存在呢？

我們平時說的市場是什么？比如，某街區的包子市場，這就是個市場。

包子市場怎么定義？有數量有金額，比如一天能賣500個，每個3塊，市場大小就是1500塊一天。

但這市場真的就這么大嗎？也許別的街區，或者在意大利的某個街區，包子市場就為零。為什么？因為他們早上餓了吃披薩，不吃包子。

解決同一問題，可以有不同方式或產品。我們剛剛的包子市場用一個專業術語叫“Demands”，它體現消費行為，反映的是消費結果。但要做大市場，得有發展眼光、創新眼光，不能局限在某個城市。比如意大利人早上吃披薩，但我們告訴他們有種更古老的吃法，把餡包里面叫包子，也許市場就有了。這叫作品類心智人群“Wants”。

Wants和Demands之間，關鍵在于價格和可獲得性，即解決兩個問題：價格得親民，還得買得到。

但還有個問題，就算包子一塊錢一個，店開到家門口，人家壓根兒不想吃，只想著吃披薩，怎么辦？有一點是確定的，他們會餓，會想吃東西，但不一定吃包子。再往上一層，就是“Needs”，潛在消費人群。

這人群有多大？全人類。當然，面向全人類做產品是不現實的，但你得有遠見。

現在，我們把包子替換成一款專業運動裝備，思考兩個問題。

第一，除了專業運動員，普通消費者想不想購買？

有人會說，普通的運動小白有一個習慣，買得起的情況下，裝備水平總是比運動水平升級得快。雖然用不上，但心理覺得有用，穿上就變牛了。不管水平是不是專業的，大家的本意是想擁有更好的裝備。

有一門學問叫“行為經濟學”，專門研究消費者怎么決策。以前的經濟學假設消費者是理性的，偶爾不理性，但總體還是理性。大家都知道這假設有問題，但找不到解決辦法。直到行為經濟學誕生，它認為消費者就是不理性，還建立了模型和系統來修正以前的經濟學，讓它更貼近真實的、情緒化的消費者。

人的思考和決策，其實靠兩個系統：

系統一，是快系統，靠直覺、感覺。比如，“這產品真牛，我得買！”大多數消費決策比較爽快。

系統二，是慢系統，靠理性分析，這產品到底值不值得買，對我有多大幫助，對我是否有長時間的幫助。

但大家可能不知道，人大多數時候都是用快系統思考，因為慢系統太費腦筋了。只有快系統被打斷時，我們才會啟用慢系統。

怎么打斷呢？比如，我平常走路，根本不用想怎么轉彎，閉著眼睛都能走。但要是路被挖斷了，或者旁邊有新店開張，鑼鼓喧天，我就得停下來想想怎么走了。這就是打斷。

對于普通的消費者，可能原本并不知道這款專業的運動裝備有多牛，但是你告訴他們這個產品的價值點，讓他們看到，專業選手都在使用，成績很好。他們可能會被打動，然后來買。這就是你打斷了他們原來的系統，一些垂直的專業運動裝備市場就是這么打開的。

第二，專業運動裝備肯定比普通運動裝備貴，它到底值多少錢呢？定什么價格消費者才會接受？

經濟學家塞勒有個有趣的理論叫“心理賬戶”。

比如，我們有個同事開蔚來的車，里面有個人工智能掛件Nomi，要5000多塊。你覺得貴不貴呢？如果你把它當成車的一部分，能提升這么多趣味性，那就一點都不貴了。

你怎么給你的產品定價，取決于你用什么心理賬戶去買單。同樣的東西，在不同的心理賬戶上，價值可是完全不同的。

大家可能都聽過一個故事。兩個銷售員去非洲，一個說市場差，沒人穿鞋；另一個卻說市場好，因為沒人有鞋。市場的發展，說白了就是品類創新和品牌崛起的歷史，誰最先推出大品類或小品類，誰就成了那個品類的代言人。

想當初，大家都不穿鞋，后來有了草鞋，再后來，皮鞋、運動鞋都冒出來了。小的時候，我們只知道一種運動鞋，叫回力鞋，不管踢球還是打球，都靠它。慢慢地，運動鞋市場火了，籃球鞋、足球鞋、網球鞋……各種鞋應有盡有。特別是跑鞋，還細分出好多品類。

因此，用發展的眼光看，市場的發展就是品類創新和成功的過程。

旗艦，就是升級增長方式。我們要在用戶心智和機會空間里找到戰略空間點，支撐未來3-5年的增長。用產品組合和系列不斷強化用戶心智，吃透市場。為什么有些公司打了爆品后業績卻像過山車，因為他們沒找到可以立足的戰略機會點。

旗艦的代表是什么？產品雖少，但每個系列都清清楚楚。做生意，不在于多，而在于有競爭力，跟用戶溝通好，告訴他你的價值。零售視角下的旗艦，是更少的SKU、更清晰的用戶溝通、更好的生意。

03

怎么贏？用“0-1-3準則”精確命中需求

產品要成功，首先得找對用戶。產品創新，也得先找到目標用戶和場景。這里，給大家推薦一個MOC工具（宏觀市場Macro Market、自己的用戶Own user、對手的用戶Competitive user），不斷迭代人群與場景，找到真正的目標用戶。

可用戶需求那么多，我們都能滿足嗎？時間緊、預算有限，怎么辦？這時，KANO模型就派上用場了。

我們對KANO模型也做了點小調整。我們把原本模型中的“具備度”改成了“投入度”，因為有些東西，你砸錢能做出來，但投入產出比太低就不劃算了。同時，我們把“滿意度”改成了“客戶價值”，只有真正讓用戶滿意并帶來消費的價值，才是我們追求的。

在這個基礎上，我們提出了“0-1-3”原則。所有必備屬性和期望屬性，都不能落在用戶不滿意的區間里。至少得有一個屬性做到極致，讓用戶特別滿意，這樣產品才有可能成功。而且，這個“1”不能亂放，得放在能提升用戶滿意度的關鍵屬性上。

至于魅力屬性，它平時可能不太顯眼，但當你用心做出一些小亮點、小驚喜時，用戶就會特別滿意。想象一下，一款產品，沒有槽點，還有一個你特別想要的功能做得特別好，時不時還有小驚喜，這樣的產品，你能不滿意嗎？

所以，我們的產品競爭力，不在于性能指標有多牛，而在于是否打準、打透了用戶需求，是否符合“0-1-3”原則。只有比用戶更懂他們自己想要什么，我們的產品才能在市場上脫穎而出。（詳細參考文章：《為什么你的產品需求打不準？》）

04

怎么持續贏？用“鉗形曲線”牽引組織能力改進

很多企業都很焦慮一個事情，剛推出一款成功的產品，對手就緊跟其后，辛苦創新后卻轉瞬即逝。我們如何才能持續勝利？

來看一個例子。飲用水競品多、同質化嚴重，但農夫山泉為何依然火爆？一瓶礦泉水，怎么就讓鐘睒睒成了中國首富？

有人說，是“農夫山泉有點甜”這句廣告語占據了用戶心智，讓它成功了。真的嗎？肯定不是。有人說，關鍵是其強大的零售渠道體系，牢不可破。這才是原因，但還沒有說到根本。

你以為是“農夫山泉有點甜”廣告做得好，其實背后是銷售渠道強，你以為是他的銷售渠道強，再深挖，其實是它的成本低，然后通過對渠道的補貼，才能把渠道做強。

找企業競爭戰略時，我們常糾結于是差異化還是規模成本。其實，我簡化了，所有企業都只有一個競爭戰略——鉗行曲線。

市場初期，競爭優勢分兩類：用戶價值上的差異化（用戶側優勢）和供給側優勢。農夫山泉的“有點甜”背后是更健康的天然水，但隨著市場成熟，用戶側差異化會變小，但不會消失，因為有用戶黏性。此時，供給側優勢就凸顯了，如全價值鏈低成本、高性能、高質量和快速響應。

唯一例外是奢侈品行業，用戶側價值始終高于供給側。但除了奢侈品，各行業都符合這曲線。進入市場時，若沒有特別的供給側或技術優勢，最好先差異化。打出成果后，得盡快構建供給側優勢。記住，每個行業的價值鏈特點不同。比如，礦泉水的水源地很關鍵。

蘋果為何賣得貴？因為它在零售、體驗、端到端協同上都做到了極致。喬布斯解決了差異化創新問題，庫克則守住了供給側。兩人共同踐行了前行企業戰略，象征意義深遠。

最后，我們總結一下。

什么是旗艦？

打破增長瓶頸，才是真正的旗艦。旗艦不只是“爆品”和“大單品”，而是既有用戶心智、又有生意空間的產品組合，用更少的SKU、更清晰的用戶溝通，做到更好的生意。

在哪打？旗艦突破，組合收割。

第一步，找到機會。跳出自己的產品，用“產品作戰地圖（Product Operation Map）”打開戰場，清晰了解戰場的地形、敵人的位置、我們的位置。

第二步，選擇機會。當傳統的市場機會選擇工具失效，要用發展、創新的眼光找機會，使用面向發展、面向創新的機會選擇工具“DO-SPAN”。

第三步，做大機會。品類即品牌，用“NWD漏斗”做大品類、做強品牌，市場發展的過程就是品類創新和品牌成功的過程。

怎么贏？從用戶需求到組織能力。

首先，用MOC工具（宏觀市場Macro Market、自己的用戶Own user、對手的用戶Competitive user），不斷迭代人群與場景，找到真正的目標用戶。

其次，用KANO模型與“0-1-3”準則，打準打透用戶需求。

最后，用“鉗形曲線”牽引組織能力改進，從勝利到勝利，從偶然爆品到代代旗艦，在責任與能力建設上，都落到組織進行承接。

我的分享就到這里，謝謝大家。

贊賞

共11人贊賞