【原】TOB轉型TOC，需要避免哪些坑？

隨著全球市場環境的變化，越來越多的企業開始嘗試從傳統的B2B模式轉向面向消費者的B2C模式。

這種轉型不僅涉及產品、渠道、營銷等多方面的調整，還需要企業在思維模式、組織架構和管理流程上進行深刻變革。

盡管許多企業在這一轉型過程中取得了一定成績，但也有不少企業面臨著困境與挑戰。

本文將通過對TOB企業轉型TOC的案例分析，探討企業在從TOB轉TOC的過程中遇到的常見問題，以及相應的解決方案。

我們來看兩個案例。

A企業：轉型一年，零售業務占比超過50%。

A企業原本是主要依賴工程業務的TOB模式，在銷售額中TOB業務占比接近80%。但隨著房地產行業的萎縮及行業風險的增加，A企業開始尋求新的增長點，逐步轉型拓展零售業務。

經過一年的努力，零售業務的占比超過了50%，并且今年仍保持約20%的增長。A企業的轉型進程，主要受到房地產市場下行等壓力促使，轉型成為尋找新增長點的必然選擇。

B企業：通過推出旗艦產品，成功打入零售市場。

B企業原為一家外貿企業，主要通過大客戶業務進行外貿出口。由于受國際形勢變化以及國內外貿產能過剩的影響，為尋求新的增長機會，決定轉型，逐步推出自有品牌，并通過零售渠道面向消費者來拓展市場。

B企業的關鍵轉型在于，通過推出旗艦產品，成功打入零售市場。如今，B企業已在全球范圍內建立了近50個經銷商。

盡管這些企業在轉型過程中取得了一定的進展，但大多數企業在轉型過程中也遇到了一系列挑戰。

第一、思維慣性與不適應。

很多企業在TOB轉TOC時，一般會有很強的思維慣性。例如，原來依賴TOB模式，定制化、大批量生產的企業，由于TOB的思維比較根深蒂固，在轉型過程中其實很難在短時間轉變思維，適應新的方向。

這樣的結果，就會導致舊有的管理方式不再適應新的市場需求。

例如，許多企業在轉型時仍延用TOB模式下的庫存管理方法，認為“爆款”產品將在未來持續暢銷，所以會出現過度備貨，導致庫存積壓，無法及時響應市場的快速變化。

第二、銷售與產品開發的視角沖突。

TOB模式下，企業主要側重于大客戶的需求，而TOC要求企業根據消費者的快速變化進行靈活調整。

在這個過程中，很多企業就不能充分理解并滿足消費者需求，導致產品未能真正與市場對接。

例如，華為在轉型初期，推出的低端手機沒有吸引終端消費者，錯失了市場機會。

第三、錯誤的產品備貨策略。

某TOB企業在轉型過程中，在沒有驗證市場需求的情況下，堅持提前備貨，遠超市場需求。

最終雖然經過干預，避免了庫存積壓帶來的財務風險。但這種錯誤的備貨決策，其實也暴露了TOB企業在轉型中對市場需求缺乏準確預判的問題。

第四、流程與組織結構的不適應。

TOB模式的企業通常具有固定的產品開發和銷售流程，而TOC模式要求企業具備更加靈活的生產和銷售機制。

也因此，許多企業在轉型時，未能及時調整相關流程，導致原有的訂單采購流程與TOC模式下的快速響應機制不匹配，影響了企業的運營效率和市場反應速度。

雖然轉型過程中存在諸多困難，但也有一些企業成功實現了TOB向TOC的平穩過渡。

以華為為例，華為成功實現了從TOB模式向TOC模式的轉型，過程中經歷了諸多挑戰。

那在轉型過程中做對了什么呢？

第一，領導層的決心。

華為在轉型過程中，通過高層管理團隊的調整，選拔具有決策力與創新思維的領導者，推動了TOC轉型的實施。比如，陳朝輝和余承東等高管在轉型過程中發揮了重要作用。

第二，流程適配與人才調整。

除了思維及文化的轉變，還要有適配TOC業務的組織。

例如，有的企業在轉型過程中，可能沒有面向TOC的銷售體系，就要基于TOC業務，建立面向TOC的組織。

以華為為例，華為將原本適用于TOB模式的IPD流程進行了適配，增加了面向消費者需求的研發能力。同時，華為積極調動跨部門的人才，以適應快速變化的市場需求。

第三，適應市場變化。

華為及時根據消費者的需求調整產品開發方向，確保產品能夠迅速應對市場變化，最終取得了顯著的市場份額。

在幫助企業成功轉型的過程中，專家們總結出了一些通用的策略與方法：

第一，思維轉變與文化重塑。

企業轉型的核心在于思維方式的轉變。很多TOB企業往往是以技術為中心，或者是以部門為中心，而不是以消費者為中心、以用戶為中心。

那怎么辦？轉變思維，很關鍵的一點是做角色認知的改變，我們輔導的TOB轉TOC的企業，都做了一件事，叫質量覺醒大會。為什么要做覺醒大會？就是因為大家都覺得自己做得挺好，忽視了消費者的聲音，沒有消費者視角。

整個中后臺研發體系、制造體系、服務體系，基本都是以部門為中心的，通過策劃質量覺醒大會，讓他們認識到以消費者為中心的重要性以及質量的重要性。

當大家有了準則，以客戶為中心、以市場為導向，以商業成功為目標才能逐步夯實。

第二，組織架構調整與人員培訓。

企業在轉型過程中，必須調整組織架構，特別是加強市場和消費者洞察的團隊建設。

例如，在B企業的轉型過程中，建立了專門的品牌管理部門，并通過持續培訓提升銷售團隊的零售能力。

同時，企業高管親自走到一線，直接參與市場銷售和客戶溝通，從而更好地理解市場動態。

第三，流程與產品開發適配。

企業需要對原有的產品開發流程進行適配，以更好地響應消費者需求。華為通過調整IPD流程，確保能夠迅速響應市場變化。

在轉型中的企業，必須具備靈活的滾動預測和動態調整機制，以避免庫存積壓和過度生產。

第四，銷售與市場渠道建設。

成功轉型TOC的企業通常能夠快速搭建并優化銷售渠道。例如，B企業通過建立全國性的經銷商網絡，迅速占領了零售市場。銷售模型的優化幫助企業精準地向消費者推薦產品，提升了銷售轉化率。

第五，系統化培訓與方法論導入。

在轉型過程中，企業必須導入系統化的培訓與方法論。例如，通過“集成產品開發”和“集成營銷”的方法論，幫助企業在產品研發、市場營銷和銷售等環節進行有序調整與優化。

企業在從TOB轉型到TOC的過程中，面臨諸多挑戰，包括思維慣性、產品開發滯后、銷售與市場適應困難等。

通過領導層的決心、流程的適配、組織架構的調整以及市場與消費者需求的深刻洞察，企業能夠實現轉型并取得成功。

上文提到的A企業、B企業及華為等企業的轉型經驗表明，TOB企業轉型TOC，成功的關鍵在于文化重塑、靈活的管理機制以及不斷學習和適應市場變化的能力。