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最近看了很多S&OP的資料，發現沒有資料明確說明S&OP適用于什么類型的企業。結合對制造業以及S&OP的理解做一個簡單的分析。 小企業適合適用S&OP嗎？ 這里首先對小企業做一個說明。 10年前在調研智能制造時，發現當時家具、服裝行業對能做生產計劃、生產排程的人才非常稀缺。這里相對小的企業，由廠長負責計劃、排產；而相對大的企業，由車間主任排產。 我這里說的小企業，主要指由廠長負責生產計劃、生產排產的那種規模的制造企業。這類企業的所有供需信息，所有設備的運行狀態，廠長都有能力獲得，這種級別企業，廠長掌握了所有信息，他可以做決策，因此沒有實施S&OP的必要。 達到一定規模的企業才需要S&OP 隨著企業規模增大，企業的銷售、財務、生產制造都有專業人員負責。部門管理分立，而廠長無法獲得所有信息時，這就需要新的管理流程來負責管理。 而S&OP流程將銷售、生產、財務信息提供給企業負責人。 S&OP是上個世紀80年代中期誕生的，隨著MRPII軟件一同推廣。很多MRPII軟件的實施是從S&OP開始的（參見《MRPII資源制造計劃基礎》-陳啟申）。因此S&OP的企業規模，是企業的生產管理達到一定的復雜程度，需要MRPII軟件來管理之后，才需要。 因此只有達到一定規模的企業才需要S&OP。 比如華為在1998年開啟ISC集成供應鏈管理變革前，華為供應鏈只發揮了20%的效率。 華為1995年時銷售收入15億元，員工只有800人。在1998年銷售收入達到89億，員工達到8000人。在1998年開啟集成供應鏈變革首先是從S&OP開始的。 從發展歷史看，從1995年到1998年的三年時間，銷售收入增長了近5倍，員工數量增長了9倍。在快速增長期間，需要快速提高供應鏈的管理水平，因而需要S&OP。 企業國際化后，管理復雜度的增加更需要S&OP 從制造業的發展歷史看，1985年制造業剛剛開始向亞太轉移。而到了2000年，隨著互聯網的發展，制造業開始實現國際化。 制造業的全球化，導致管理復雜性極具增加，公司的業務計劃與生產制造的執行，全球化需求和全球化生產導致供需平衡難度增加；而產品多樣性導致企業庫存增加。這些復雜性都需要新的管理機制來解決。這就開啟了由S&OP提升管理流程，引入供應鏈管理系統（比如ERP，APS）來輔助S&OP的執行落地。 2000年后，S&OP在西方國家被廣泛應用。 因此國際化的大型制造企業，離不開S&OP的支持。
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