 01 有一天，同事A向我抱怨，希望我能提醒一下同事B，以后在提交資料時盡量避免出現錯誤或遺漏。同事A建議，一次性把事情說清楚，把該提交的資料都準備好，不要等到幾天后，工作即將收尾時，才臨時增加一些材料，導致很多工作不得不重新返工。 過去在小組會上，我也曾提醒過同事B。但有時我們會發現，對于某些人來說輕而易舉或很容易理解的常識，在另一類人身上卻成了老大難的問題。 于是，我給出了兩個建議： 首先，我會在適當的場合再次提醒同事B，要求他做出相應的改進，避免給下游同事帶來麻煩，因為返工是效率的最大敵人。 其次，我也對同事A提出了要求。既然知道同事B在某些方面存在不靠譜的情況，那么就要建立一道自己的防火墻。在工作流程中增加一條提醒，讓同事B注意在提交資料時容易忽略的地方，給對方一定的緩沖時間。 通過“幫助對方完成改進”和“自己做好額外提醒”，發生錯誤或返工的概率就大大下降了。 02 作為一個團隊，我們之所以在一起合作，最大的目標就是利用好每個人的優勢，同時由其他人來補足彼此的短板。 這可能是更好的合作方式，畢竟我們沒有辦法擁有想象中的完美團隊。 無論處于哪個層級，當我們試圖抱怨，總是指望別人改變時，往往會感到痛苦，因為我們無法真正掌控他人，最多批評幾句，或者扣除績效，但再往下深入，就很難了。 有人說干脆換人，但有些小毛病并不足以成為淘汰人的理由。相比換人帶來的麻煩，很多人干脆選擇了忍受現有人員的毛病，更何況，換了新人，可能解決了舊問題，但也會帶來新問題。 因此，我們需要從自己的角度建立防火墻，來避免上下游同事給自己帶來麻煩。 我們也可以適當考慮如何向同事本人反饋自己的困擾，提醒他們做出改變和調整，特別是通過一些舉措來幫助他們完成這種調整，形成合力。 在日常工作中，最大的困難是大家不太愿意當面提出意見和建議。這會讓很多問題被掩埋，直到積攢到一定程度徹底爆發。 當一個同事在領導面前對另一個同事提出批評意見時，實際上Ta早已積攢了很多情緒。 03 總結一下，面對這種合作中的困境與沖突，我們需要建立兩道防火墻： 第一道防火墻：精準反饋，溫柔督促。 在恰當的時機與同事B展開結構化溝通，用“具體的個人行為+對他人的影響+建議+效果”的話術模板。 比如：“這次資料缺失了具體預算數字（行為），導致財務部審核不通過，需要同事重新做材料、走流程（影響），下次可以提前用核對清單檢查嗎（建議）？這樣，我們就可以避免加班做無用功，把時間用到其他更有價值的地方去（效果）。” 把抽象要求轉化為可執行的解決方案，比單純抱怨有效得多。 第二道防火墻：對照清單，主動自查 對同事A我提出了更高要求：既然明知B存在短板，就要主動建立防護機制。例如，可以在工作流中增設“預檢環節”，建立團隊“錯題清單”，把以往出現的問題都記錄下來，在做同類事務時，提前對照自查，避免出現同類錯誤。當B的自查防線與A的預檢防線形成雙重保障，返工率就會降低到合理水平。 這揭示了團隊協作的本質：我們既無法打造完美團隊，也不能每次充當救火隊員，而是要成為彼此的智能補丁。 當期待他人改變時，不妨先問自己三個問題： 1.我是否清晰傳達了需求邊界？ 2.我能否建立風險預警機制？ 3.我是否準備了Plan B？ 真正成熟的職場人，都深諳“灰度管理”智慧。他們不會執著于改造同事，而是通過機制設計實現風險對沖。就像優秀的系統工程師，永遠在代碼里預留異常處理接口。 站在團隊管理者的角度，首先，我們要理解和承接同事的情緒，避免情緒積壓，導致出現無法挽回的損失和更大的人際沖突；其次，要建立一個機制來避免這種問題的復發，構建防錯機制；最后，要建立適當的團隊文化，鼓勵大家暴露問題、正視問題、解決問題，培育“問題即改善機會”的成長型文化，互相促進。這三個方面，一步比一步更重要。  |
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