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想先問大家一個問題：誰是中國當奧運火炬手次數最多的人？ 答案是著名鋼琴家郎朗和安踏創始人丁世忠，這兩個人都曾有四次傳遞奧運火炬，郎朗的影響力可以理解，但丁世忠卻有些令人意外 ，一名企業家，為什么屢次會和奧運結緣？ 事實上，丁世忠背后的安踏已經連續四屆成為中國奧運代表團的贊助商了，累計為 36 支國家代表隊提供奧運裝備。 這個一度被視作 “低端貨” 的品牌，是如何走到今天的？
這里是 “中國鞋都”—— 晉江市陳埭鎮，有超過 2000 家制鞋企業和配套企業，擁有中國最大的運動鞋產業集群。安踏的故事，要從這個小鎮開始講起。
上世紀 70 年代末，隨著改革開放的到來，閩粵兩省率先放開了私人辦廠的限制，鼓勵農民 “洗腳上岸”、由農轉工，拉開了東南沿海鄉鎮工業化的序幕。 在地狹人稠的陳埭鎮，第一個吃螃蟹的是一位姓林的村民。他在報紙上看到皮鞋很受城里人歡迎，所以就集資開辦了全鎮第一家鞋廠，第一年就賺到了 8 萬塊錢。消息一傳開，陳埭人紛紛加入制鞋大軍，其中就包括了丁世忠的父親。
短短幾年里，這個只有一千多戶人家的小鎮，竟然誕生出了四五百家大小作坊。起初做的是皮鞋、布鞋，后來隨著海外產業鏈向大陸轉移，運動鞋這個新品類進入了陳埭人的視野，不少作坊開始做起貼牌加工的生意。滾滾而來的訂單，使得陳埭成為了福建省首個 “億元鎮”。 還在上初中的丁世忠，經常放了學就去父親的作坊里幫工，久而久之便熟悉了制鞋的流程。可隨著鎮上的鞋廠越開越多，他發現生意變得難做起來。他意識到，與其坐等訂單上門，不如主動開拓銷路。于是，這個 17 歲的少年問父親要了 600 雙鞋和一萬塊錢，獨自一人坐上了開往北京的火車。 在北京的前幾個月并不順利。丁世忠前前后后跑了許多商場，沒有一家愿意買他的鞋子，原來，這些商場都有固定的進貨渠道，他一個連普通話都說不利索的毛頭小子拿著沒牌子的鞋，根本沒人搭理。屢屢碰壁之后，丁世忠想到，不如先將自己的貨寄放在商場，等賣出以后再去結款。商場沒了后顧之憂，果然同意跟他合作。結果這些鞋因為物美價廉而大受歡迎，寄售的第一個月，就賣出去了 100 多雙。 丁世忠信心大增，讓家里寄來更多的鞋子，以同樣的方式先后打入了西單、王府井等老牌商圈，隨后又在一家商場里開了個 “晉江鞋專柜” 的檔口，專門做批發生意。四年時間，他不光攢下了 20 萬元，更是積累起了豐富的銷售經驗。 不過，賺到第一桶金的丁世忠并不打算做一輩子批發商。在北京摸爬滾打的這些年，他留意到市面上有不少質量平平的鞋子，就因為印著一個名牌商標，價格就能比晉江鞋高出許多，銷量也十分可觀。丁世忠由此認為，想要真正從激烈的競爭中殺出重圍，光靠銷售還不夠，最重要的是打造自己的品牌。 帶著這個念頭，他回到老家晉江，在家人的支持下，創立了運動鞋品牌 —— 安踏，意思是 “安心創業，踏實做人”。 不過，早期的安踏在市場上毫無知名度，主要收入來源仍然是貼牌加工。為了讓自家品牌能夠迅速打開國內市場，丁世忠決定 “兩條腿走路”，同時進行渠道建設和品牌營銷。 渠道建設第一步就是 “跑市場”。幾年時間里，他實地調研了全國數百個城鎮，拜訪各地的經銷商，最后落地了 1000 多個專營點。不過，由于這些經銷商往往同時代理了其他品牌，這些專營點實際大多只是商場里的一個專柜，和其他品牌混在一起，幾乎沒有什么辨識度。怎么才能讓經銷商更愿意賣安踏的鞋呢？丁世忠又想到了一個新點子 ——訂貨會。 1996 年，安踏首次召開訂貨會，邀請全國各地的經銷商來到安踏總部，向他們集中介紹下一年度的主打產品，同時主動下調批發價，給他們留出更多利潤空間，并且給予他們指定區域的獨家經銷權。這一招果然打動了許多經銷商，安踏順勢與他們簽訂協議，作為交換，他們也承諾不再銷售其他競品。
依托于這批獨家經銷商，安踏開始了渠道整合，將零散的專營點合并升級成為加盟專賣店，由區域運營中心統一管理，經營效率隨之大幅提升。很長一段時間里，安踏的平均存貨周轉天數僅為 20 多天，一雙鞋生產出來，不到一個月，就都能被批發走。 在強大出貨能力的基礎上，安踏本著利他主義，采取了 “慢收快付” 的資金管理策略——快速結清了上游原材料供應商貨款，同時適當放寬下游經銷商的回款賬期，幫助經銷商們抵御經營風險。 朋友多了路好走。到 1999 年，安踏的加盟專賣店已經超過了 2000 家，領跑一眾晉江鞋企，而后者也開始借鑒安踏的模式，紛紛走上了擴張之路。
渠道建設之外，另一塊硬骨頭是品牌營銷。 當時，最知名的運動品牌莫過于李寧，他本人作為奧運冠軍的號召力，是安踏等草根品牌不可企及的。不過這也給丁世忠提供了思路，既然自己不是體育明星，那就請明星來代言。 當時正值悉尼奧運會前夕，丁世忠判斷，乒乓球運動員孔令輝很有可能在男單項目上奪金，便打算提前找他代言。然而，高昂的費用令安踏內部不少人打起了退堂鼓 —— 除了孔令輝本人的 80 萬元代言費之外，還需要每年花費 300 萬元在央視上投放廣告，而此時安踏一年的總利潤也不過 400 萬元。毫無疑問，這是一場豪賭——成，則在同行中殺出重圍、乘勢而起；不成，則可能資金鏈斷裂、一敗涂地。 內部的阻力沒有動搖丁世忠的決心，他咬咬牙決定：投！而結果證明，他賭對了。 悉尼奧運會上，孔令輝過五關斬六將，在決賽中以 3-2 擊敗瑞典名將瓦爾德內爾，奪得男單冠軍。他代言的安踏廣告也在央視黃金時段頻繁播出，高頻的曝光讓安踏家喻戶曉，銷售額大增。 安踏的成功引來其他晉江品牌爭相模仿。他們一面奉行 “渠道為王”，在三四線城市跑馬圈地、密集開店；另一方面則爭先恐后地與明星簽約 —— 特步簽下了謝霆鋒，德爾惠請來了周杰倫，貴人鳥牽手了劉德華，在電視上開始輪番進行廣告轟炸。特別是 CCTV-5，一度被人調侃為 “晉江頻道”。
除了請明星、上央視，運動品牌營銷的另一個戰場在籃球場。 隨著 2002 年姚明以狀元身份進入 NBA，國內掀起空前的 “籃球熱”，央視轉播頻次急劇增加，無數青少年走上球場，擁有一雙籃球鞋成了很多孩子的夢想。就在這一年，安踏簽下馬刺隊的中國球員巴特爾，成為最早進入 NBA 的國產運動品牌。不過由于它當時并沒有專業籃球鞋的產品線，這次簽約依舊以 “刷臉” 為主，沒能引發市場爆點。 專業性上的缺陷，在此后一段時間不斷放大。2004 年，安踏與 CBA 簽下三年協議，成為唯一指定運動裝備贊助商。為了盡量發揮這筆投資的作用，丁世忠想了許多辦法，甚至會考慮 “在球員精彩扣籃時攝像機如何最大限度掃到安踏的廣告牌” 這樣極為細節的問題。
但是，在他還執著于品牌露出時，安踏的球鞋卻遭到了球員的集體抵制 —— 原來在球員看來，安踏的鞋穿著不舒服，功能性也比不上耐克等國際大牌。 丁世忠又氣又急，但他明白，這是國產品牌的通病，而且也恰恰是安踏率先實現專業性突破的機會。由此，這一時期，安踏走上了技術攻關之路。 丁世忠聯系上多家研究機構，建立起全國第一家運動科學實驗室，研發出數十項專利成果，并牽頭制訂了一系列行業標準。針對產品在 CBA 不受歡迎的問題，還逐一測量了 300 多名球員的腳型，以此為基礎不斷調整球鞋設計，改善球員穿著時的舒適度。
在外形設計和生產加工上，則全面對標耐克，重金聘請海外設計師，并與耐克在華的代工廠合作，共同保障球鞋的品控。 而且，在產品研發過程中，丁世忠關于產品定位的理念也很值得一提。他認為，籃球鞋終究是要賣給消費者的，這就不得不考慮中國人打球時的真實場景 —— 在歐美和中國一線城市，塑膠球場普及率高，以這些地區為主要客群的耐克、阿迪，就會把球鞋彈性作為一項重要的技術指標；但以三四線城市和鄉鎮為目標的安踏，則要首先考慮如何讓用戶在水泥地上打球時不扭腳，因而在產品功能性上會更側重于減震和耐磨。 經過一系列努力，安踏終于能生產出兼顧賽場功能和大眾需求的籃球鞋，收獲消費者好評的同時，也挽回了它在 CBA 賽場上的口碑。 時間不斷向前，08 奧運越來越近。在全民體育熱的勢頭下，運動品牌市場整體快速增長，安踏踩在了時代風口之上，又依靠它出色的渠道運營和精準的大眾定位，始終保持在行業前列。2007 年，安踏在香港上市，成為第三家海外上市的中國體育用品企業，也成了李寧身后最有力的追趕者。
新世紀體育熱的頂點，毫無疑問當屬北京奧運會。開幕式上李寧手擎火炬跑過鳥巢上空，成為一代國人的記憶，也為作為運動品牌的李寧做了最好的營銷。2009 年，李寧以近 84 億元的營收超越阿迪，僅次于耐克，成為中國市場中的第二大品牌。 有了榜樣的力量，又在北京奧運的刺激下，幾乎所有的國產運動品牌都陷入狂熱，更加瘋狂的開店潮到來了。 一時間，在中國數以千計的縣城里，不同品牌的專賣店如雨后春筍般瘋長出來，全然不顧當地市場是否已經飽和。一條短短數百米的街道，竟能擠下十多個店面，海報貼得眼花繚亂，音響開得震耳欲聾。相比之下，安踏反倒是開店潮里比較保守的一個。 可就在各大品牌還沉浸在這場繁榮中時，市場環境悄然發生了變化。 08 年之后，國人對奧運的熱情迅速消退，國際金融危機的后遺癥也逐漸浮現。在此情形下，這些運動品牌粗放而盲目的擴張，終于在 2012 年演變成嚴重的庫存危機：從品牌方到經銷商，存貨在庫房堆積如山，存銷比一度達到 10:1。用當時匹克一位高管的話說：
發現問題的經銷商，開始進行大規模清倉拋售，甚至有門店打出 “200 元 7 件” 的折扣，只為快速回籠資金。緊繃的資金鏈向上傳導，許多品牌出現了巨額虧損 —— 以李寧為例，2012 年關店數量達到 1800 余家，營收同比下降 24.5%，虧損近 20 億元，將國產品牌榜首的位置拱手讓給了安踏。 但在行業寒冬面前，安踏也不能獨善其身。這一年，它的營收下降 14.4%，凈利潤下降 21.5%，關店數量也接近 600 家。丁世忠明白，自己只是比同行稍微幸運一點，但如果不能改變舊的經營方式，庫存危機遲早會把安踏吞沒。 但反過來，誰能第一個走出陰霾，誰就能真正坐穩國產運動品牌的頭把交椅。 面對危機，丁世忠拿出了老辦法——跑市場。從這一年起，他開始在全國范圍內拉網式調研，每年至少有 150 多天在外，總共實地查看了超過 500 個地級市的門店。最夸張的一次，一天之內就跑了上海、天津、北京三座城市。通過與一線門店的交流，他逐漸找到了這場危機的癥結所在 —— 庫存危機的本質，是在傳統批發經銷模式下，生產過程和銷售過程的脫節。 當時，各級經銷主體只干兩件事：從上一級那里進貨，再把它們批售給下一級。由于經銷商普遍存在著擴張需求，他們往往會選擇超量批入，層層加碼之下，訂單就像雪球一樣越滾越大，最終導致工廠超額生產。而同時，各級經銷商又普遍將貨品離手視為任務完成，幾乎不管更下游的分銷情況。這就導致，店鋪嚴重滯銷根本賣不出去，工廠又在源源不斷生產。等一個個批發訂單逐層上浮，等到工廠收到這一信號時已經是幾個月以后，而此時零售前線，已是雪上加霜了。 在丁世忠看來，傳統的批發經銷模式信息不暢，而且太過粗放，已經不符合實際情況。只有盡快向品牌零售模式轉型，才能讓安踏擺脫危機。為了完成轉型，他開始了四項改革措施： 一是控制生產規模，為了盡快降低庫存，安踏調整了原有的訂貨模式，對于一些訂單量較大的主打款，一開始只生產 80% 的量，并額外增加兩次訂貨會，根據經銷商的動態需求再生產剩下的 20%；而對于一些訂單量較小的產品，則采用以售定產的配貨制 —— 零售渠道上賣掉多少，工廠就生產多少。 二是精簡分銷層級，在丁世忠的堅持下，安踏將省代、市代等中間層級統統砍去，只保留門店一級的經銷商，同時賦予門店自主訂貨權限，從而實現分銷網絡的扁平化。可想而知，這會遭到大經銷商們多大的阻力。丁世忠只能不厭其煩地與其逐一談判，通過低價回購幫助他們清理庫存、回籠資金，甚至幫助他們開設檔次遠高于一般門店的旗艦店，以換取他們的支持。 扁平化的架構，使得安踏總部需要同時對接全國 8000 多個門店。所以三就是提高門店管理效率，安踏為每一家門店都配置了 ERP 系統，以便能夠實時收集單店數據，從而實現因店施策、靈活管理。此外，安踏要求總部人員融入到單店管理中，為它出謀劃策、提供專業培訓；如果單店績效考核不達標，總部對接人員也要承擔責任。這一方案最初選了 300 家門店作為試點，成效非常明顯，很快在全國鋪開。 四是優化產品設計，安踏從集團長遠戰略角度出發，專門組建了商品企劃團隊，以產品經理為核心，打通各部門間的壁壘，讓新產品的研發能夠緊跟市場風向，保證安踏長期的競爭力。 通過這四項措施，安踏用兩年時間完成了渠道改革，實現了從批發向零售的轉型，也因此成為行業內第一個走出庫存危機的企業。到 2015 年，其銷售額首次突破百億，把包括李寧在內的同行甩在身后，坐穩了國產運動品牌的龍頭地位。許多人開始把安踏稱作“中國的耐克”。 但對于丁世忠而言，比起“中國的耐克”，他更想要的是一個“世界的安踏”、一個擁有核心競爭力的世界品牌。可愿景雖好，擺在他面前的卻有“三座大山”。 第一，是品牌矩陣。大多數國際運動品牌巨頭，在主品牌之外，還有針對不同人群、場景和消費檔次的許多子品牌，構成一個龐大的品牌矩陣。以耐克為例，它的旗下就包括了專業籃球鞋品牌 Air Jordan、休閑運動品牌匡威和高檔時尚潮流品牌 Cole Haan 等。而彼時的安踏，只有孤零零的一個主品牌，各種不同的產品只能一股腦兒地往上堆，品牌調性十分混亂。 第二，是品牌升級。國際品牌一直都處于較高的價格區間，同一家代工廠生產出來的球鞋，耐克的定價是安踏的三倍多。在很多消費者眼中，國產運動品牌就是低端廉價的代名詞。可一旦有品牌試圖提價升級，又會立刻遭到消費者的拋棄，當年換標失敗的李寧就是前車之鑒。 第三，是海外渠道。想實現全球化、成為世界的安踏，這一點必不可少。但國際市場的零售環境與國內不同，特別是在美國，渠道長期由連鎖零售商把持，它們在美國市場中的話語權極大，就連耐克都要讓其三分，更不用說海外渠道幾乎一片空白的安踏了。事實上，出海一直是安踏的弱項，其海外市場收入占比長期不足 1%，距離行業出海領頭羊匹克的超 20%（2013 年），差距十分明顯。 面對三大挑戰，安踏選擇了循序漸進、逐個擊破。 第一步，是建立品牌矩陣。早在 2009 年，它就已經布下了第一枚棋子——收購 FILA 中國。
FILA 是一個來自意大利的中高端運動品牌，一開始的風格偏向青春時尚，后來為了同耐克等品牌競爭，開始轉向專業運動。它從 2005 年起進入中國，然而由于母公司經營不善，三年多來只在國內開出 50 家門店，年虧損達 3200 多萬港元。2009 年 8 月，安踏斥資 6 億港元收購了 FILA 在中國的商標使用權和專營權，這也是晉江品牌第一次國際并購。
對此，輿論最初并不看好，不僅是因為 FILA 自身連年虧損，更是因為安踏從未有過國際品牌的運營經驗。因而在收購之初，安踏就圍繞 FILA 的品牌定位做了一次市場調研。結果顯示，運動時尚品類在二三線城市的中產消費者中有著相當大的需求 —— 他們普遍想要一款既足夠體面又足夠休閑的衣服，既能 hold 住高端商務場景，又能讓人看起來年輕有活力，而這無疑是 FILA 的潛在市場。 在安踏的一手推動下，FILA 啟動了 “回歸時尚” 戰略——剔除了大量專業運動的產品線，將資源重新集中于運動時尚。 在產品設計上，FILA 聘請韓國設計師團隊，一改原本歐美街頭風的設計理念，推出了許多適合亞洲人審美的新款式，同時使用高級面料和精細裁剪，力求擺脫運動服飾的 “塑料感”。許多消費者對 FILA 的第一印象，就是它穿起來真的很舒服。 在品牌營銷上，FILA 先后簽下高圓圓、張藝興等流量明星，同時頻頻與知名藝術 IP 聯名，樹立起優雅潮流的形象。
而在渠道管理上，丁世忠對門店稀少、經銷商話語權低的 FILA，采取了比安踏主品牌更激進的改革：用三年時間，將門店經營權從經銷商手中一一收回，在行業內率先實現了全直營，直接把控所有門店的裝修、陳列和服務。 通過 “回歸時尚” 戰略，到 2014 年，FILA 扭虧為盈，此后業績一路高漲，門店突破千家，利潤率更是趕超安踏主品牌。這次收購也成為與吉利收購沃爾沃一樣的經典范例。 有了 FILA 的成功經驗，安踏在海外并購上的步伐明顯加快，先后收購了日本滑雪運動品牌迪桑特、韓國戶外運動品牌可隆等，開始補齊專業運動品類上的短板。
而在 2019 年，安踏實施了它迄今為止最重量級的一次收購——全資收購亞瑪芬體育。 如果這個名字聽上去還不是很耳熟，那么它旗下的品牌始祖鳥，絕對是近幾年里運動品牌界最炙手可熱的寵兒。火到什么程度呢？它的一件龍年限定沖鋒衣被炒到 24000 元，進店要排長隊的情況已屢見不鮮。
可在安踏收購之前，始祖鳥其實是掛在戶外用品專賣店里的純專業裝備，跟時尚并不搭邊。 當時正值 “戶外熱” 興起，以沖鋒衣為代表的 “山系穿搭” 走入公眾眼簾。面對這股風潮，是讓始祖鳥繼續走純專業路線，還是讓它進一步向大眾靠攏呢？ 安踏高層判斷，這股 “戶外熱” 的本質，一開始并不是戶外運動本身成為主流，而是人們在越來越卷的社會氛圍里，對 “有錢有閑” 的精英中產生活的想象和向往。換句話說，沖鋒衣火，不是因為它是專業的裝備，而是它代表了一種生活的品味。 意識到這一點的安踏，和之前重塑 FILA 一樣，也開始對小眾專業的始祖鳥進行品牌重新定位，朝著輕奢路線迅速啟動了大刀闊斧的品牌升級之路。 它在一二線城市的高端商圈里大舉開店，和 Gucci、Chanel 等老牌奢侈品為鄰；還在 2000 元一晚的松贊香格里拉酒店里開了一間山地課堂店，在寸土寸金的上海靜安寺開了家四層樓的 “始祖鳥博物館”。同時以限量發售制造稀缺性 —— 所有這些操作都只有一個目的，就是把始祖鳥和高端生活方式緊緊捆綁在一起。 果不其然，始祖鳥迅速在中產階層中流行開來。國內會員人數從安踏剛接手時的 1.4 萬名，狂飆至 2023 年的 170 萬名，成為和釣魚、茅臺齊名的 “中年三寶”，甚至成了一些人身份認同的象征。 至此，安踏通過并購，在大眾運動、時尚運動和專業運動三大門類都確立了自己的核心品牌，構筑起層次分明、受眾廣闊的品牌矩陣。接下來，安踏將要面對的就是第二座大山 —— 主品牌的升級。 早在 2014 年，當時剛剛走出庫存危機的安踏就已經啟動主品牌升級戰略，成立了集團第一個獨立事業部 —— 籃球品類事業部，為的就是要以籃球業務為突破口，建立起專業的運動形象、實現品牌升級。而要達到這個目的，有一個必須攻下的堡壘 —— 世界籃球最高殿堂 NBA。 此前，安踏在 NBA 的表現一直不溫不火。早年，李寧簽下 “大鯊魚” 奧尼爾，推出 SHAQ 系列，火爆一時；匹克則簽下火箭隊主力巴蒂爾，總共為其推出了 9 代簽名鞋。與之相比，安踏簽下的卻是巔峰已過的弗朗西斯 —— 這位姚明昔日的老大哥，在 2007 年 11 月萬眾矚目的姚易對決中，沒有撈到一分鐘的出場時間，此后更是丑聞不斷，直至淡出賽場。這筆被寄予厚望的簽約就此宣告失敗。
但時過境遷，這一時期的 NBA 與十年之前已是天差地別：姚明因傷退役，易建聯也已回到國內，圍繞中國元素進行營銷已成過去時。安踏必須尋找一位新的代言人，既要足夠年輕、能保障雙方長期合作，又要具有球星潛質、能體現出品牌的專業性，還得擁有足夠的中國觀眾緣、能在國內展開深入營銷。幾番衡量之后，徐陽選中了金州勇士隊的克萊?湯普森。
在近幾個賽季里，他表現出了驚人的投射能力，而他酷似佛祖的長相在國內球迷看來也頗為親切。2015 年初，安踏以一紙 6 年長約簽下湯普森。同年，他就以球隊二當家的身份幫助勇士奪冠，開啟了四年三冠的王朝時代，安踏的品牌聲量也隨之水漲船高。 產品端也沒閑著。當年年底，克萊?湯普森系列球鞋 KT 一代問世，定價 499 元，大幅突破了安踏此前的價格上限。不過這并沒有勸退消費者 —— 隨著湯普森穿著這款鞋創下單節 37 分的歷史紀錄，各大門店里的 KT 一代被迅速搶購一空。此后，安踏團隊對 KT 系列進行了多次迭代改良，并邀請湯普森本人參與設計，甚至以他的愛犬為靈感推出了專屬配色。而湯普森對安踏的用心也是投桃報李，出席各種活動時總是身穿印有安踏 logo 的衣服、帽子甚至是拖鞋，為安踏刷足了存在感。
借助湯普森的影響力，安踏開始進行更具野心的嘗試，推出屬于自己的籃球賽事 IP “要瘋”。 這是一個涉及 12 座城市的民間街球巡回賽，各路草根高手同臺對決，最終實現和湯普森中國行的聯動。這是國內運動品牌首次聚焦民間賽事，安踏希望借此打開注重實戰功能性的專業市場。在產品端，安踏順勢推出 “要瘋” 系列球鞋，圍繞外場街球場景做了許多針對性設計，獲得了各路街球大神的廣泛好評。
專業性受到認可，意味著品牌高端化的初步成功，也意味著安踏真正具備了向耐克挑戰的資格。而第一封挑戰書，就是簽下曾經耐克旗下的超級巨星凱里?歐文。 歐文是 NBA 中球風最為華麗的球星之一，同時也曾是耐克的搖錢樹，其簽名球鞋擁有共計 26 億美元的銷售額，雄踞現役球員第二。雙方自 2022 年底終止合作后，無數品牌盯上了這個香餑餑，安踏自然也在其中。與核心高管多次飛赴美國與歐文會面后，最終在 2023 年 7 月成功簽約歐文。 在這次簽約中，安踏給出了滿滿的誠意，除設立個人產品線之外，還為歐文專門開辟了 CCO（首席創意官）的崗位，使他成為高管團隊的一員。此外，還賦予了歐文招募和簽約 NBA 球員的資格，以便他擴充個人品牌的影響力。
簽約帶來的歐文效應立竿見影，在中國市場，安踏超越耐克，問鼎 2023 年銷售額榜首；而在大洋彼岸，安踏的月度市場份額飆升 600%，歐文的 KAI1 簽名鞋發售幾個小時即告售罄。 品牌升級的道路任重道遠，最后的一座大山是 —— 海外渠道。 歐文代言后的火爆情形也引起了美國零售商的關注，運動消費品零售巨頭 Foot Locker 主動邀請安踏入駐，并為它提供了高端店面 Home Court 的專柜。在此之前，這是只有耐克等六家品牌才擁有的 “特權”。徐陽將此視為撬動美國零售體系壁壘的契機，他說：
除了大零售商，安踏也通過在東南亞地區的試水，逐漸摸清了海外開店的門道。美國首家直營店預計今年就將開業，這將是它全球化之路當中另一個關鍵性的節點。 當然，不管是品牌升級還是全球化，安踏都還在路上，還遠遠談不上抵達。但創業四十多年、市值 2600 多億港元的安踏，已經是中國運動品牌和紡織服裝行業中遙遙領先的第一名，是李寧市值的六倍以上。這個來自小鎮的企業創造了奇跡。 客觀來講，安踏同世界第一的耐克之間還存在著不小的距離。它不僅關乎銷量、市場份額和產品技術力，更核心的是這個品牌所經歷的價值沉淀 ——1972 年成立的耐克在它漫長的企業史中，見證了一位又一位巨星的傳奇生涯，陪伴了一代又一代青少年的成長，把一種積極向上的生活態度、生活方式，甚至是流行文化符號，通過它的產品推廣到全世界。在這一點上，1991 年成立的安踏依然還只是耐克的學生。 但同樣不可否認的是，在安踏身上有著另一些連耐克都不曾擁有的氣質。這是一種淵源于改革開放以來中國第一代企業家的草根之氣 —— 它們也許沒有突出的技術、廣闊的人脈、雄厚的資金，他們有的只是跑遍全中國的足跡、重復千百次的談判，和支撐他們走過一場場危機的樂觀與堅韌。在此基礎上，他們有了市場的洞察力、產品的創新力和品牌的競爭力。這樣的故事不僅發生在安踏、發生在晉江，也發生在四十年來中國渴望擺脫貧窮、改變命運的每個地方。 如果你要問我，安踏的故事里最打動我的是什么？我會說，那是丁世忠為在水泥地上打球的中國孩子做一雙屬于他們自己的鞋。事實上，無數個像安踏這樣的草根企業，又何嘗不是從水泥地上起跳，一次又一次，奮力拉近自己和天空的距離呢？ |
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