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在內部，馮興亞把持股廣汽埃安的幾百名中層員工召集到一起，深度聊了三個小時，“有問題就提出來，我來解答，讓大家充分了解情況?！?/span> 緊接著，6月20日，廣汽又開了一場媒體交流會，馮興亞再次用三個小時，較為全面地回應了外界的質疑。
作為廣汽的掌門人，馮興亞很清楚，導致網上謠言四起的原因有兩個：一是外界對廣汽目前的狀況缺少了解，聽風就是雨；二是有部分人對廣汽缺少信心，趁機挑動對立。 業內流傳一種說法是，有對手在網上推波助瀾，帶節奏。不過，廣汽官方并沒有對媒體公布。 廣汽一向善于找自身的原因。追問得再深一點，還有兩個因素：最近一年多，廣汽的市場表現沒有過去亮眼，內部有人開始自我懷疑；另一個，去年年底，廣汽發起了20多年歷史上范圍最廣、程度最深的改革，觸動很大，導致不安全感產生。 這很正常，人和動物的本能就是：變動越大，越缺少安全感。 “說實在話，自我革命就是找罪受，幾十年的流程都要發生變化，太不容易了。但現在的形勢，傳統車企必須否定自己，再重建。”馮興亞說。 絕大多數的內部員工，其實看得到形勢的緊迫感，內心里認同“不變不行”，但問題是如果缺少對情況的了解，就容易產生誤解。 馮興亞此時出面進行深度、坦誠的溝通，獲得上上下下10萬員工的理解，就很關鍵了。 “這么大的一場變革，要是在其他地方，可能很難推進，但廣州是改革開放前沿，我很欣慰的是，廣汽員工對自我革命的認可度極高。”馮興亞說。 01. 埃安的門沒關上 漩渦的中心是廣汽埃安，網上信息主要質疑的是員工持股問題。 我看了一下，網上的傳言大概可以歸結到兩個問題：一是員工的股權資產可能縮水了；二是有高管拿回了本金，搞特殊，提前退出了。 廣汽埃安在2022年推進上市計劃，進行了股改，為了激勵員工，針對系長級以上員工推行了員工持股計劃，總共有790多人參與，實現員工和公司利益深度綁定。 但由于汽車市場和資本市場市場兩個層面的快速變化，廣汽埃安未能如期在2023年上市，原本信心滿滿的持股員工，難免出現了失落感。 如果了解資本市場，延遲上市這種情況其實很常見。舉個簡單的例子，目前在A股排隊等IPO的公司有110家，有些公司甚至要經歷幾次排隊才成功。 廣汽埃安不過是眾多正在推進上市的公司之一。 很難理解的是，為什么市場上會出現縮水一說。因為跟投資者在二級市場買股票一樣，員工只要不退出，就沒有縮水不縮水一說。按照廣汽埃安當時的股權激勵協議，員工持股的鎖定期是五年，也就是要到2027年屆滿。所以，在職員工根本沒有縮水的條件。 而且，從另一個層面看，廣汽埃安的上市之門并沒有關上。馮興亞說，除了IPO，廣汽埃安還可以通過廣汽集團收購股權上市。就算不上市，持有股權也可以分紅，像華為一樣。
本質上，員工持股跟所有的投資一樣，只要未來有好的發展前景，就可能獲得巨大的收益。當然，收益和耐得住寂寞往往成正比。 據廣汽埃安的員工股權激勵協議，確實有一種情況可以退出，那就是離職。按照協議，離職員工必須退出，而不是主動退出，目的是實行離開公司就不再享受公司發展紅利的原則。退出的價格按照上一年廣汽埃安凈資產值進行折算。 長期關注我的朋友可能知道，我最早是干財經媒體的，主業干媒體，副業長期堅持做投資。如果我以當時的價格投資了廣汽埃安，現在這個時候打死我都不會退出。 原因很簡單，新能源汽車仍然是一個值得長期投資的行業。目前可以說是一個低谷期，也是整個行業產能的出清期，行業的低迷是暫時的；廣汽埃安自身又沒有系統性風險，馮興亞表示，可以確信的是，廣汽會不斷把優質資源注入埃安和昊鉑。 在受到外界信息干擾時，真正的投資高手，往往去偽存真，看底層邏輯，不被短期表象迷惑。 02. 相當于重建一次 廣汽在2024年進行了深度反思，從管控模式、各個板塊的分兵作戰到產品開發流程、人事體制全面評估。 得出的結論是，用過去的槍，打現在的仗，根本不可能贏。 此前廣汽對廣汽傳祺、廣汽研究院、廣汽埃安、廣汽國際等主體采用合資時代的戰略管控模式，各個主體是兄弟關系，打仗效率低。比如廣汽國際要從其他主體拿車到海外去賣，單談車型的定價，3個月都談不下來。 采購也是一樣，三個品牌各買各的，形成不了規模效應，去和供應商談判議價權不強。這種分兵作戰的狀況，幾乎存在每一個板塊。 廣汽改革的重要一塊，就是要將分散的研發、采購和財務等，整合到一起，實現多品牌多主體共享。 如果將市場競爭比作打仗，過去廣汽幾個手指各自發力，改革后是攥成一個拳頭，雖然還是那幾個手指打人，但發力的地方已經是手臂。 從造車思維上，馮興亞也并不諱言向新勢力學習。傳統車企積累多，容易形成思維定勢，新勢力更放得開，特別是以消費洞察為原點進行開發產品，傳統車企不如新勢力。 傳統車企過去陷入了一個悖論，往往研發機構有什么技術，就定義出什么產品。馮興亞認為，這種狀況不但不對，而且是走反了，必須糾正過來： 要根據消費需求定義出什么產品，研發部門就研發出技術來實現。 流程上也要改變，廣汽開始學華為，導入了IPD產品開發流程。產品定義和技術分開，由項目來管人財物，職能部門配合。
這種改革變化有多大？幾乎把原有的流程摒棄掉，內部架構和運作機制打亂了重構。這是傳統車企走到現在，必須要面對的問題。很多車企都進了類似的改革，區別在于決心大不大，徹不徹底。 廣汽的改革很快起到了效果，比如采購，三個品牌共享后，成本很快降了下來；通過新模式進行產品定義的車型，也將很快推出。 廣汽這一輪改革的意義，在國內可以說是順應潮流，但在全球市場，可能是中國汽車從新能源汽車技術領先，走向到思維模式、管理方式全面領先的終極跳躍。中國車企在全球競爭中，由硬實力優勢，拓展到了軟實力。 換句話說，海外車企未來不但要學中國的新能源智能汽車的新技術，還要進行更深度的改革管理模式。要不然，如果沒有貿易保護主義，大部分國家的車企只能被碾壓。 站在更宏大的全球視野看，廣汽的改革給歐美傳統車企巨頭打了個樣。如果未來有一天他們醒過來了，大概率也會走一樣的路子。看長遠一點，敢于自我革命的廣汽和中國汽車，不應該沒有信心。 |
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