華為先進的組織與人力資源管理體系

核心主題： 華為如何通過獨特的組織架構和先進的人力資源管理體系支撐其業務戰略和持續成功。

一、 公司治理與組織架構

1. 治理結構：
• 展示了清晰的治理層級：股東會 -> 董事會（下設多個委員會：人力資源、財經、戰略與發展、審計）-> CEO/輪值CEO。
• 強調了監事會、獨立董事和審計師的監督作用。
• 體現了董事會授權下，人力資源委員會（HRC）在組織、人才、激勵、文化等核心管理要素上的決策和監管權。
2. 組織形態：
• 三維矩陣結構：
   客戶群、產品、區域三個維度，確保貼近客戶和市場。
• “班長的戰爭”：
   “讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，強調一線授權和快速響應。
• 平臺化支撐：
   強大的集團職能平臺（如HR、財經、戰略Marketing等）和區域組織（地區部、代表處）支撐精兵作戰。
• 以項目為中心：
   從功能型組織向項目型組織轉變，提升效率。
• 組織規模管理：
   “減人增效漲工資”，通過“分灶吃飯”（如E/M, E/R等管控指標）實現彈性管控、自我發展、自我約束。
• 組織績效：
   融入戰略制定與執行全流程（如戰略解碼、KPI責任矩陣），強調戰略落地。
  
  

二、 人力資源核心理念與政策

1. 價值創造-評價-分配循環：
    這是華為HR管理的基石。
• 價值創造：
   職位是基礎，功能是牽引。
• 價值評價：
   職位評估是依據（三維度：工作能力、為客戶創造解決方案的復雜度、應付責任）。
• 價值分配：
   評價結果是回報的前提。原則是“以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪”。

  
2. 戰略連接：
    HR運用BLM模型（業務領先模型），從市場洞察到戰略執行（包括組織、人才、氛圍文化等），系統思考，確保人力資源戰略有效支撐業務戰略。
3. 以客戶為中心，結果導向：
    HR工作（特別是HRBP）需深刻理解業務，圍繞業務結果展開，支撐“人才爭奪戰”。
   
   

三、 人力資源委員會（HRC）

• 定位：
   組織、人才、激勵、文化等核心要素的綜合管理和提升者。

  1

• 職責：
   在董事會授權下，制定、決策、監管關鍵HR政策和重大變革，確保政策的一致性與針對性（適應不同業務特點）。

  1

• 核心職責范圍：
   關鍵管理者/人才管理（繼任、調配、任免、考核、激勵）、整體激勵/薪酬/福利政策、組織建設與優化、員工學習發展、紀律遵從、健康安全、HR戰略規劃與變革。

四、 人力資源運營架構

1. 分層落地：
    從理念 -> 責任/要求 -> 流程/規定 -> 微服務/解決方案（如人才盤點、調薪），賦能各級管理者和HR專業人員。
2. 三大支柱模型：
• COE（領域專家）：
   負責HR戰略、政策、方案設計（如組織績效、招聘、薪酬、人才管理）。
• HRBP（業務伙伴）：
   深入業務，理解需求，提供解決方案，執行HR政策。
• SSC（共享服務中心）：
   提供標準化、高效的事務性服務（如呼叫中心、運營支持、事務處理），提升效率與員工體驗。
3. 關注組織能力：
    通過組織、人才、激勵等要素滿足業務在品牌、產品、用戶經營等方面的需求。
   
   

五、 關鍵管理領域詳解

1. 職位管理：
• 基礎：
   職位分類（族-類-子類）、職級序列、崗位設置規范（Job Title、副職原則）。
• 評估：
   三維度八要素的“U型職位稱重”，確保評估的科學性和價值導向（一線崗位價值高于平臺）。
2. 干部管理：
• 重要性：
   “正確的路線確定之后，干部就是決定的因素”。
• 標準：
   通用標準（品德、核心價值觀、績效、能力） + 關鍵崗位要求（如關鍵經驗）?？冃б髧栏瘢ㄇ?5%）。
• 能力評價：
   “干部四力” - 決斷力（高層）、理解力（中層）、執行力（基層）、人際連接力（高層）。
• 機制：
   嚴格的選拔、任命、90天轉身、績效管理、發展（如MFP/E-IDP）、監督（權力監察、彈劾）及淘汰（10%不合格清理）。

  
3. 人才管理：
• 金字塔模型：
   分層管理（從基層員工到戰略領袖）。
• 策略：
   “打贏人才爭奪戰”，聚焦20-30%關鍵與后備人才。
• 框架：
   涵蓋人才策略、標準（干部標準、專業任職資格）、識別（考察、繼任計劃）、任用、績效、發展（IDP、學習規劃）等全流程。
• 獲取與配置：
   強調規劃（HC管理）、內外部資源整合（招聘、內部人才市場）。
4. 激勵管理：
• 理念：
   “以奮斗者為本”，在最佳貢獻期給予最佳回報。
• 工資：
   差異化策略（按層級、地區對標市場P50-P75），吸引保留關鍵人才。
• 獎金：
   “獲取分享制”，從項目價值中按貢獻分享，導向沖鋒。
• 長期激勵：
   TUP（時間單位計劃，5年期，年度+終期收益）和ESOP（虛擬受限股，類似合伙人機制），平衡資本與勞動所得。
• 多元化激勵：
   及時激勵優秀團隊/個人。
• 物質激勵：
• 非物質激勵：
   同樣重要（驅動力3.0：目的、專精、自主），包括愿景目標、事業發展、榮譽認可、尊重信任、健康環境（如“3+1”活動）、良好氛圍等。兩者結合能成倍放大效果。
5. 價值觀與文化氛圍：
• 核心價值觀：
   “以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，自我批判”。植入所有制度，尤其是HR制度。
• 管理重點：
   干部選用育（承載價值觀）、員工賞罰教（如《員工商業行為準則》、勞動態度評議）。
• 氛圍營造：
   全球化背景下倡導“開放、包容”。
• 關系管理：
   關注心理契約（價值觀、關懷）和法律契約（勞資關系），通過組織氣氛調查衡量改進。
• 溝通體系：
   多元化渠道（文件學習、Newsletter、主管溝通、座談會、Open Day、心聲社區、管理優化報等）確保信息透明、文化傳承和問題反饋。
• 投訴渠道：
   設立多條熱線和信箱，保障員工權益。
  
  

六、 消費者BG（CBG）人力資源特點

• 戰略：
   構建以“專業創新關鍵人才”為核心競爭力的體系，支撐成為全球領先品牌。
• 組織：
   強化用戶經營（IPD, IPMS），推動以消費者為中心轉型；擁有較大自主權。
• 人才：
   需全球化商業領導力；建立B2C戰略預備隊；聚焦20-30%關鍵人才；打造“混凝土”團隊（多元融合）。
• 激勵：
   銷售體系“低固定高浮動”；薪酬向特定職能傾斜；項目制獎金分享；職級懸賞。
• 文化：
   堅持核心價值觀，營造團結開放信任氛圍，建立自我批判機制。
• HR運營：
   匹配消費者業務特點。
• 團隊構成：
   1/3優秀業務主管 + 1/3 HR內生成長 + 1/3 行業HR引入。
  
  

七、 華為大學

• 定位：
   “將軍的搖籃”，公司全球化戰略的助推器。
• 使命：
   統一文化價值觀傳承、干部培養、能力提升、知識資產萃取。
• 理念：
   選拔制、訓戰結合、最優秀的人培養更優秀的人。
• 結構：
   覆蓋管理能力、專業能力、新員工培養等項目群。

《華為先進的組織與人力資源管理體系》43頁干貨下載方法：